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El fin de las empresas lucrativas es el dinero o las ganancias, lo dems es vanidad... As como el agua no tiene forma estable, no existen en la guerra condiciones permanentes. Capitulo VI versculo 29.. Programa:. 01 Administracin y Competitividad Estratgica.02 El Ambiente Externo: Oportunida
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1. Administracin Estratgica de los Negocios Internacionales Escuela de Contabilidad Administracin y Negocios
2. El fin de las empresas lucrativas es el dinero o las ganancias, lo dems es vanidad.. As como el agua no tiene forma estable, no existen en la guerra condiciones permanentes. Capitulo VI versculo 29.
3. Programa:
01 Administracin y Competitividad Estratgica.
02 El Ambiente Externo: Oportunidades, Amenazas, Competencia y su Anlisis.
03 El Ambiente Interno: Recursos, capacidades, competencias distintivas.
04 Estrategias de Nivel de Negocios
05 Estrategias de Nivel Corporativo.
06 Estrategias Internacionales
07 Estrategias Cooperativas.
4. Objetivo General El Estudiante ser capaz de utilizar el proceso de la administracin estratgica para entender las fuerzas competitivas del ambiente domstico e internacional y poder desarrollar ventajas competitivas sistemtica y consistentemente en las organizaciones formulando estrategias y desarrollando la implementacin de las mismas en un contexto global.
5. Descripcin Genrica El curso enfatiza la importancia de la competitividad estratgica y la globalizacin al examinar la primera parte del proceso de la administracin estratgica (formulacin de estrategias). Se subraya la importancia del proceso de administracin estratgica como crucial para el xito organizacional. El curso busca adems ayudar al estudiante a disear y desarrollar capacidades distintivas requeridas por las organizaciones en el ambiente del siglo 21
6. Calificacin
Casos y tareas 20%
Parciales 30
Trabajo Final 20
Asistencia y Punt 10
Exmen Final 20
7. Presentaciones: Nombre,
Espectativas de su carrera
Espectativas de la materia
Cmo te imaginas el futuro como profesionista?
Qu hicieron en las vacaciones?
8. C.P. y M.A. Ral Durn A. Universidad de las Amricas Puebla.Representante Comercial.
Cetys Universidad Profesor
Materias: Administracin estratgica de negocios internacionales, Administracin de Negocios Internacionales, Exportacin, Seminario de Alta Direccin, Evaluacin de Proyectos.
Univer Profesor. Materias: Administracin I ,Comunicacin I,.
Despacho de Contadores Pblicos. Jefe de Contabilidad.
9. Sin una estrategia, la organizacin es un barco sin timn.
Joel Ross y Michael Kami
10. 01 Administracin y Competitividad Estratgica. Las tareas de crear, implantar y ejecutar las estrategias de la compaa constituyen el corazn y el alma de la administracin de una empresa de negocios.
Estrategia=> Plan de accin para posicionarla en el mercado, guiar las operaciones, competir con xito, atraer y satisfacer a sus clientes, lograr los objetivos de la organizacin.
11. Implica elecciones administrativas entre varias alternativas y seala el compromiso organizacional con mercados especficos, enfoques competitivos y formas de operar
Modelo de negocio es el plan para obtener ganancias en un negocio en particular.
12. Concepto bsico: La estrategia La estrategia de una compaa consiste en una combinacin de movimientos competitivos y enfoques de los negocios que los administradores utilizan para satisfacer a sus clientes, competir con xito y lograr los objetivos de la organizacin.
13. Competitividad Estratgica Es cuando una firma formula e implementa una estrategia creativa de valor. Cuando una firma implementa un estrategia de valor creativo y el corriente y potencial de los competidores no son simultneamente implementados y cuando otras compaas no pueden duplicar los beneficios de su estrategia. La firma tiene una sustanciosa ventaja competitiva slo despus de otros esfuerzos para duplicar su estrategia tienen que cesar porque ellos han fallado. Si una firma contiene una ventaja competitiva, normalmente puede sustraer su ventaja solo por un perodo de tiempo.
14. Competitividad Estratgica Una ventaja competitiva sostenida resulta en ganancias por arriba del promedio de sus inversiones. Ganancias Arriba del promedio son retornadas en el exceso de las expectativas para ganar de otras inversiones con similar cantidad de riesgo. Las firmas que no tienen una ventaja sustanciable competitiva o que no compiten en una ganancia de la industria atractiva, a lo mejor, solo ganancias promedios
15. El proceso de la administracin estratgica Es un buen signo de una buena administracin es la ejecucin de una buena estrategia.
5 tareas de la Administracin Estratgica
the strategy-making, strategy-implementing
16. 5 tareas de la Administracin Estratgica. 1. Formar una visin estratgica de el futuro del negocio, donde debe estar y cuando. Proveer la direccin a largo plazo.
- Qu clase de compaa queremos construir?
- Cul debera ser el futuro del negocio?
- Como cambiaramos los prximos 5 a 10 aos?
- En qu negocio queremos estar?
- Qu es lo que el consumidor necesita y que quiere satisfacer?
- Cules son nuestras capacidades para construir?
- Qu es lo que est haciendo nuestra compaa?
- Cul es el impacto de las nuevas tecnologas, cambiando las necesidades y expectativas de los clientes?
17. 2. Definir los objetivos- convertir la visin en procedimientos especficos El propsito es convertir los estatutos de la visin estratgica y misin de negocios en objetivos especficos.
Es muy importante que los objetivos sean medibles.
Desempeo Financiero.
Objetivos financieros: Utilidad, ROI (Return on investment) ,EVA (economic value added) MVA (market value added), buen cash flow,
Desempeo Estratgico
Objetivos estratgicos. Ganar participacin de mercado, innovacin de producto, tener ms bajos costos que la competencia, reputacin (craftsman tools) , ser fuertes en los mercados internacionales, liderazgo, ganar una ventaja competitiva sostenida, oportunidades de crecimiento.
Se trata de permanecer en el negocio a largo plazo.principio en contabilidad de la permanencia del negocio a largo plazo Negocio en marcha.
18. 3. Hacer una estrategia a la medida. La estrategia representa las respuestas de la administracin tales como concentrarse en un solo negocio o construir un grupo diversificado, concentrarse un amplio mercado de clientes o dirigirse a un particular nicho de mercado para construir una amplia o cerrada lnea de productos, respondiendo a las preferencias del comprador
La estrategia es mejor conocida tambin siendo una combinacin de acciones planeadas en reacciones adaptativas construyendo a la industria y eventos competitivos.
19. 3. Hacer una estrategia a la medida. Debe adaptarse a las condiciones cambiantes.
- Cmo hacer crecer el negocio?
- Cmo satisfacer a los clientes?
- Cmo competir con el rival?
- Cmo responder a las condiciones del mercado?
- Cmo dirigir cada pieza funcional de el negocio y construir capacidades organizacionales?
- Como obtener los objetivos estratgicos y financieros?
- Diversificar o concentrar el negocio ese es el dilema.
- Cmo actuar en crisis?
20. 3. Hacer una estrategia a la medida Construyendo una visin y misin, estableciendo objetivos y decidiendo una estrategia, son tareas bsicas de direccin. Los objetivos de corto y largo plazo, los movimientos competitivos y las acciones internas para obtener resultados objetivos constituyen el plan estratgico
21. 4. Implementando y ejecutando la estrategia. Hacer que la estrategia trabaje, procedimiento en la agenda. Debe de ser bien ejecutada y producir buenos resultados.
Administrar el proceso de la implementacin y ejecutar la estrategia es bsico.
El cual es una accin orientada a hacer que ocurra la actividad, construyendo competencias y capacidades, presupuestando, definiendo polticas, motivando, construyendo una cultura y lidereando.
22. 5. Evaluar procedimiento, monitoreando y haciendo ajustes correctivos en la visin direccin a largo plazo, objetivos, estrategia, o implementacin, condiciones cambiantes, nuevas ideas y oportunidades
23. LOS SIGNOS MAS CONFIABLES DE UNA BUENA ADMINISTRACIN El xito de una compaa es la forma en que su equipo administrativo traza la direccin que sta seguir a largo plazo,
Desarrolla medidas estratgicas y enfoques de negocios competitivamente efectivos y pone en prctica lo que es necesario hacer internamente para producir una correcta ejecucin de la estrategia, da tras da. desarrolla medidas estratgicas y enfoques de negocios competitivamente efectivos y pone en prctica lo que es necesario hacer internamente para producir una correcta ejecucin de la estrategia, da tras da.
Una buena estrategia y una adecuada ejecucin de la misma son las seales ms confiables de una buena administracin
24. La ejecucin competente de una estrategia bien concebida no slo es la receta ms confiable para el xito organizacional, sino que tambin es la mejor prueba de la excelencia administrativa
25. Desarrollo de una visin estratgica "cul es nuestra visin para la compaa?, hacia dnde se debe dirigir?, qu clase de empresa estamos tratando de desarrollar? y cul debe ser su futura configuracin de negocios?".
Se estudia pormenorizadamente el negocio actual y se desarrolla una idea ms clara de si es necesario un cambio y cmo hacerlo dentro de los prximos cinco a 10 aos.
26. Visin estratgica Los puntos de vista y conclusiones de la administracin respecto a la direccin que debera tomar la empresa a largo plazo, el enfoque que se intenta tener en lo concerniente a la tecnologa, el producto y el cliente, y su esfera de accin futura para la organizacin
Las aspiraciones de la administracin respecto a la empresa y sus negocios al proporcionar una vista panormica de "hacia dnde vamos" y al suministrar elementos especficos relacionados con sus planes de negocios futuros
27. Diferencia entre una visin estratgica y una declaracin de la misin Visin estratgica describe la futura esfera de accin en los negocios de una empresa ("hacia dnde vamos"),
Declaracin de la misin, tiende a referirse a la actual esfera de accin de la empresa ("quines somos y qu hacemos")
28. Por qu es importante una visin estratgica? Una visin estratgica por lo general posee un valor mucho ms grande en cuanto a la determinacin de la direccin y a la elaboracin de la estrategia.
Pensar de manera estratgica respecto al impacto de las nuevas tecnologas que se vislumbran en el horizonte, por percatarse d la forma en que las necesidades y expectativas de los clientes estn cambiando, por lo que se requerir para superar o vencer a los competidores, por las prometedoras oportunidades de mercado que deben perseguirse de manera agresiva, as como por todos los dems factores internos y externos que impelen a la empresa a hacer lo necesario para prepararse para el futuro.
29. Establecimiento de objetivos convertir los lineamientos administrativos de la visin estratgica y de la misin del negocio en indicadores de desempeo especficos, en resultados y consecuencias que la organizacin desea lograr.
El establecimiento de los objetivos y la medicin de su xito o fracaso al lograrlos, ayuda a los administradores a tener un seguimiento del progreso de la empresa.
establecen objetivos para el desempeo de la compaa que requieren elasticidad y un esfuerzo disciplinado.
30. Establecimiento de objetivos: Mitchell Leibovitz:"Si usted quiere tener resultados sobresalientes, debe tener objetivos sobresalientes.
Una compaa necesita objetivos de desempeo concretos y mensurables,
31. Establecimiento de objetivos: se requieren dos tipos muy diferentes de criterios de desempeo:
desempeo financiero y los que tienen que ver con el desempeo estratgico.
32. Establecimiento de objetivos: Los objetivos financieros se relacionan con los resultados y logros monetarios que los administradores desean que logre la organizacin a este respecto; adems, son la seal de un compromiso con resultados tales como aumento de las utilidades, un rendimiento aceptable sobre la inversin (o valor econmico agregado [VEA]),1 crecimiento de dividendos, incremento del precio de las acciones (o valor) buen flujo de efectivo y crdito comercial
33. Establecimiento de objetivos: los objetivos estratgicos dirigen sus esfuerzos hacia resultados que reflejan una mejor competitividad y una posicin ms slida de la empresa;
logros como un incremento adicional en la participacin del mercado,
situarse a la delantera de los competidores clave en la calidad del producto, el servicio al cliente o la innovacin;
adems de llegar a tener costos generales ms bajos que los de los rivales,
incrementar la reputacin de la compaa con los clientes,
alcanzar una posicin firme en los mercados internacionales,
ejercer un liderazgo tecnolgico,
conquistar una ventaja competitiva sustentable y lograr oportunidades de crecimiento atractivas. Ver los ejemplos objetivos estratgicos y financieros 3
34. Creacin de una estrategia La estrategia de una compaa representa las respuestas de la administracin a aspectos tan importantes como si debe estar concentrada en un solo negocio o desarrollar un grupo diversificado;
si debe complacer a una amplia gama de clientes o enfocarse en un nicho de mercado particular;
si debe desarrollar una lnea de productos amplia o limitada;
si debe buscar una ventaja competitiva basada en el bajo costo, en la superioridad del producto o en capacidades organizacionales nicas;
cmo debe responder a las preferencias cambiantes del comprador;
qu tan grande debe ser el mercado geogrfico que tratar de cubrir;
cmo reaccionar a las nuevas condiciones del mercado y competitivas;
cmo lograr el crecimiento a largo plazo.
35. Creacin de una estrategia La creacin de una estrategia hace que entre en juego el aspecto administrativo crtico de cmo lograr los resultados propuestos, en vista de la situacin y de los prospectos de la compaa. Los objetivos son los "fines" y la estrategia es el "medio" para lograrlos.
36. Los objetivos y la estrategia son: mezcla de
1) acciones deliberadas e intencionales,
2) reacciones que se requieran ante desarrollos imprevistos, as como ante condiciones de mercado novedosas y presiones de competitividad, y
3) el aprendizaje colectivo adquirido sobre la organizacin a lo largo del tiempo,
37. En qu consiste la estrategia de una compaa? cmo lograr el crecimiento del negocio,
cmo satisfacer a los clientes,
cmo superar la competencia de los rivales,
cmo responder a las condiciones cambiantes del mercado,
cmo administrar cada parte funcional del negocio y desarrollar las capacidades organizacionales necesarias,
cmo lograr los objetivos estratgicos y financieros.
Estos aspectos del cmo tienden a ser especficos de la compaa, adaptados a su situacin y a sus objetivos de desempeo.
38. Ver la estrategia de McDonals
39. Estrategia y espritu emprendedor La elaboracin de la estrategia es en parte un ejercicio de espritu emprendedor sagaz: representa una bsqueda activa de oportunidades para realizar nuevas cosas o para hacer las cosas existentes de nuevas formas.
Los creadores de estrategia con espritu emprendedor tienden a ser pioneros o giles seguidores que responden con rapidez y oportunidad a los nuevos retos para construir la empresa y fortalecer su posicin de mercado y capacidades. Estn deseosos de tomar riesgos prudentes y de iniciar estrategias precursoras
40. Evolucin de las Estrategias de las Compaas Enfrentan momentos en los que necesita adaptar su estrategia a las condiciones cambiantes de la industria y de la competitividad.
En ocasiones, se requieren cambios muy importantes en la estrategia: cuando aparece un nuevo competidor que obliga a variar de manera radical la estrategia e impulsa un cambio en el mercado,
Cuando un competidor lleva a cabo una idea revolucionaria que exige una respuesta drstica,
Cuando ocurren transformaciones tecnolgicas,
Cuando surge una crisis y se requieren rpidos ajustes mayores de la estrategia.
41. Evolucin de las Estrategias de las Compaas Una estrategia de la empresa se reforma a lo largo del tiempo, conforme la cantidad de cambios y adaptaciones comienza a acumularse.
La estrategia de una compaa cambie, algunas veces de manera gradual
Otras en forma expedita, a veces de modo reactivo (cuando los nuevos desarrollos demandan una respuesta)
Otras ocasiones de manera preactiva (cuando se vislumbran nuevas y atractivas oportunidades o se adquieren nuevas capacidades)
En consecuencia, la creacin de la estrategia es un proceso en curso y no un acontecimiento finito.
42. Si los administradores deciden cambiar la estrategia demasiado aprisa y de manera tan radical que su modelo de negocios deba experimentar adaptaciones importantes cada ao, entonces deben plantearse algunas interrogantes:
El rpido cambio de estrategia est siendo legtimamente impulsado por un cambio tecnolgico vertiginoso, por cambiantes condiciones del mercado, por un comportamiento del consumidor voltil, o por otros desarrollos difciles de prever?
O quiz sea producto de un espritu empresarial deficiente, un anlisis de la situacin defectuoso y una incapacidad para elaborar la estrategia?
43. Estrategia y plan estratgico El desarrollo de una visin y una misin estratgicas, el establecimiento de objetivos y la decisin acerca de una estrategia son tareas bsicas para determinar la direccin.
Delinean el rumbo de la organizacin, sus objetivos de desempeo a corto y largo plazo, as como las medidas competitivas y los enfoques internos de la accin que se utilizarn para lograr los propsitos. Juntos, constituyen un plan estratgico
44. La estrategia es algo que debe modificarse siempre que sea favorable hacerlo, y ciertamente cuando lo imponga el desarrollo de los acontecimientos.
45. Ejemplos: En Ingram-Micro, fabricante bajo contrato y distribuidor de PC, se elaboran "pronsticos provisorios" de las proyecciones financieras para cinco semestres por adelantado y despus se actualizan cada 60 das
La empresa fabricante de ropa por internet Bluefly.com hace revisiones presupustales semanalmente a fin de actualizar los cambios estratgicos y reaccionar ante los patrones diarios de ventas. Con el objeto de ayudar a apresurar las reacciones de una empresa ante las condiciones del mercado que cambian de manera vertiginosa
los ciclos de vida de la estrategia se miden cada vez ms en meses y en lapsos de un solo ao, no en dcadas ni en quinquenios
46. Puesta en prctica y ejecucin de la estrategia Aspectos principales:
Construir una organizacin capaz de llevar a cabo con xito la estrategia
Distribuir los recursos de la compaa de manera que las unidades de la organizacin en cargadas de las actividades crticas de la estrategia y de la puesta en prctica de las iniciativas estratgicas nuevas cuenten con suficiente personal y fondos para hacer su trabajo de una manera exitosa.
47. Puesta en prctica y ejecucin de la estrategia Establecer polticas y procedimientos de operacin que respalden la estrategia.
Llevar a cabo una estrategia recin escogida.
Motivar a las personas para que persigan con energa los objetivos que se han fijado y, de ser necesario, modificar sus obligaciones y su conducta en el trabajo con el fin de que se ajusten mejor a los requerimientos de una ejecucin exitosa de la estrategia.
Vincular la estructura de recompensas con el logro de los resultados que se han fijado co mo objetivo.
48. Puesta en prctica y ejecucin de la estrategia Crear una cultura empresarial y un ambiente de trabajo conducentes a la puesta en prctica y ejecucin exitosas de la estrategia.
Instalar sistemas de informacin, comunicacin y operacin que permitan que el personal de la compaa desempee sus papeles estratgicos de una manera efectiva y cotidiana.
Instituir los mejores programas y prcticas para un mejoramiento continuo.
Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en prctica y seguir mejoran do la forma en la cual se est ejecutando la estrategia.
49. Cada administrador debe responder a la pregunta "qu se debe hacer en mi rea para que pueda llevar a cabo mi parte del plan estratgico de mejor manera?
50. Evaluacin del desempeo, La obligacin de sta es mantenerse en la parte superior de la jerarqua, decidir si las cosas se estn haciendo bien al interior de la compaa y supervisar de cerca los desarrollos externos.
La ejecucin eficiente de la estrategia siempre es el producto de una gran cantidad de aprendizaje organizacional. Por consiguiente, las revisiones del progreso, las constantes bsquedas de formas de mejorar continuamente y los ajustes correctivos son normales.
51. LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA ES UN PROCESO CONTINUO Es un proceso continuo que nunca termina:
Los administradores tienen siempre presente la responsabilidad de detectar cundo los nuevos desarrollos requieren una respuesta estratgica y cundo no.
Detectar a tiempo los problemas, vigilar los vientos de cambio del mercado y del cliente e iniciar los ajustes.
52. cada administrador es un creador de estrategias y un encargado de su puesta en prctica para el rea que supervisa.
53. En las compaas diversificadas, hay cuatro niveles de administradores: El director ejecutivo y otros ejecutivos snior a nivel corporativo, quienes tienen la responsabilidad primordial y la autoridad personal de la toma de decisiones estratgicas importantes.
Los administradores que tienen la responsabilidad de las utilidades y las prdidas de una unidad de negocios especfica.
Los jefes de reas funcionales dentro de una unidad de negocios (fabricacin, mercadotecnia y ventas, finanzas, investigacin y desarrollo, personal)
Los administradores de las principales unidades de operacin (plantas, distritos de ventas, oficinas locales),
54. Diseo de la estrategia: en qu consiste el proceso y quines participan La estrategia surge sobre todo como la labor de una sola persona: el director ejecutivo, un fundador visionario del negocio, o el empresario y dueo actual de la compaa.
Consiste en un ejercicio grupal o de equipo que involucra a los administradores y quiz a un selecto grupo de otros empleados clave de toda la organizacin.
55. El proceso de diseo de la estrategia: El enfoque del arquitecto en jefe: esto quiere decir que una persona funciona como estratega visionario y arquitecto en jefe de la estrategia, coordinando de manera personal el proceso y dejando su huella personal en la estrategia a seguir.
Michael Dell, de Dell Computer; Steve Case de America Online; Bill Gates de Microsoft, y Howard Schultz de Starbucks.
56. El proceso de diseo de la estrategia: El enfoque de delegacin: el administrador a cargo delega grandes porciones de la formulacin de la estrategia a empleados de confianza, administradores de un nivel inmediato inferior responsables de unidades de negocios y departamentos clave.
El enfoque colaborador o de equipo:ste es un enfoque intermedio en donde un administrador con responsabilidad en la elaboracin de la estrategia consigue la ayuda y el consejo de colegas y subordinados a fin de construir una estrategia de consenso ejemplo:La empresa Electronic Data Systems condujo una revisin de su estrategia (que dur un ao), en la cual involucr a 2 500 de sus 55 000 trabajadores y coordin a un equipo de 150 administradores y personal de planta de todo el mundo.
57. El enfoque colaborador o de equipo: ejemplo:La empresa Electronic Data Systems condujo una revisin de su estrategia (que dur un ao), en la cual involucr a 2 500 de sus 55 000 trabajadores y coordin a un equipo de 150 administradores y personal de planta de todo el mundo.
58. El enfoque colaborador o de equipo: J.M. Smucker, fabricante de mermeladas y gelatinas, form un equipo de 140 trabajadores (7% de su fuerza de trabajo de 2 000 personas) que invirtieron 25% de su tiempo durante un periodo de seis meses en buscar formas para revigorizar el crecimiento de la empresa; el equipo, que solicit informacin de todos los empleados, propuso 12 iniciativas para duplicar los ingresos de la empresa durante los cinco aos siguientes.
59. El enfoque colaborador o de equipo: Nokia Group, una empresa finlandesa que es lder mundial en telecomunicaciones inalmbricas, involucr a 250 empleados en una revisin de estrategia respecto a la forma en que diversos tipos de comunicacin estaban convergiendo, el modo en que esto afectara a los negocios de la empresa y qu respuestas estratgicas seran necesarias. Se est haciendo una costumbre que los equipos responsables de la estrategia involucren a los clientes y proveedores en la evaluacin de la situacin futura del mercado y en la deliberacin de diversas opciones de estrategia.
60. El enfoque del empresario corporativo interno:
la alta gerencia alienta a los individuos y equipos a que desarrollen y enarbolen propuestas de nuevas lneas de producto e inditas operaciones de negocios. Ejemplos son:W.L. Gore & Associates, una empresa de capital privado famosa por su pelcula a prueba de agua Gore-Tex, Lectura de Sony
61. El papel estratgico del consejo de administracin en la creacin y ejecucin de la estrategia el papel estratgico primordial del consejo de administracin de una organizacin es ejercer vigilancia y cerciorarse de que las cinco tareas de la administracin estratgica se lleven a cabo en una forma que beneficie a los accionistas
62. Las ventajas de un pensamiento estratgico de primera clase y de una administracin consciente de la estrategia 1) proporcionar a toda la organizacin una mejor gua sobre el punto decisivo de "qu es lo que estamos tratando de hacer y de lograr";
2) hacer que los administradores estn ms alerta a los vientos del cambio, a las nuevas oportunidades y a los desarrollos amenazadores;
3) ayudar a unificar la organizacin;
4) crear un punto de vista administrativo ms proactivo;
5) promover el desarrollo de un modelo de negocio en constante evolucin que produzca un xito final sostenido para la empresa, y
6) proporcionar a los administradores un fundamento para evaluar solicitudes presupuestarias rivales;
63. Trminos a Recordar Visin Estratgica. Vista del futuro de la direccin y el negocio, siendo una gua por la que la organizacin est tratando hacer y ser.
Misin de la Organizacin. Cual es nuestro negocio? Y que estamos haciendo para nuestros clientes.
