Les grandes étapes de la qualité

1. Les grandes étapes de la qualité

2. Les différents facettes de la qualité • Stratégique: facteur clé de succès (Porter) • Statistique: contrôle qualité • Commerciale: positionnement et niveau de qualité acceptable • Economique: coûts non évitables, coûts évitables et performances • Socio-organisationnelle: cercles de qualité

3. Les démarches qualité actuelles Approche Instrumentale Approche Valeurs Approche Intégrée 1. Technique 2. Socio- 3. Qualité Totale 4. Stratégique et organisationnelle changement Méthodes de Cercles de Intégration organisationnelle, Amélioration globale prévention qualité pro-activité (instruments, valeurs, et contrôle et management)

4. Management et qualitéEvolution des conceptions et pratiques Approches à dominante externe Approches à dominante interne 1910 1930 1950 1960 1970 1980 • Théorie administrative • Management scientifique • Inspection qualité • Relations humaines • Contrôle qualité • Organisational Devpmt. • Direction par objectives • Théorie de la contingence • Courants systémiques • Approches stratégie / structure • Qualité totale • Business Policy • Assurance qualité • Courants de la stratégie concurrentielle MANAGEMENT GLOBAL

5. Qualité et Coûts • Coûts internes des défets • Rebuts (a) • Retouches (b) et ré-tester • Temps d ’arrêt • T de détermination entre (a),(b) • Pertes de matières (production) • Coûts de prévention • Planification qualité (développer, écrire, etc.) • Formation qualité • Dessin systèmes qualité • Rapports qualité • Coûts de contrôle • Test et inspection • Audits qualité (niveau qualité et évaluation systèmes et procédures) • Coûts externes des défets • Gestion des plaintes • Matériaux retournés • Payement de garanties • Pertes du fond de commerce

6. Cas pratique: coût interne de non-qualité • Banque A: la saisie informatique d ’information concernant les chèques se fait manuellement. Une équipe peut saisir 200.000 chèques par semaine. • Le taux de défaillance est de 1 par 1000 chèques saisis. • Le temps nécessaire pour identifier une erreur est de 18 minutes. • Le temps nécessaire pour la corriger est de 2 minutes. • Le temps des employés est valorisé à 100 francs l ’heure. • Question 1: Quels sont les coûts de non-qualité? • Question 2: Une machine qui coûte 20.000 francs pourrait lire 600.000 chèques à la semaine sans erreur, l ’achèteriez-vous?

7. Evaluation des coûts de non-qualité (A) • Repérage des conséquences des défauts: • entretiens, observation. • Recueil des données d ’activité: • fiches d’activité internes, lettres de réclamation. • Recueil des données financières: • Coûts de revient de production, différents prix de vente, taux horaires salariaux, coûts de matières premières, autres charges. • Interprétation et évaluation financière. • Analyse des possibilités de réduction des coûts.

8. Evaluation des coûts de gestion de la qualité (B+) et (B-) • Repérage des différentes facettes des dispositifs de gestion de la qualité: • inspection a posteriori, prévention, processus d ’implication des acteurs. • Recueil des données d ’activité: • nombre de personnes concernées, temps passés, moyens matériels et financiers, intervenants extérieurs. • Analyse des données d ’activité: • Etape 1: Saisie des dysfonctionnements (entretiens, observation, relevés) issus de la conception et / ou la réalisation du système. • Etape 2: Distinction entre B- et B+ • Reprise et complément des données financières. • Interprétation et évaluation financière. • Analyse des possibilités de réduction des B- et de développement des B+.

9. Rubriques des coûts de non-qualité • Temps du personnel passé en: • recyclage / retouche; réception et réponse aux réclamations; recherche de résolutions de réparation; ré-expéditions. • Surconsommations en: • matières premières; outillage et fournitures; énergie. • Surdépenses en: • heures supplémentaires ou intérimaires; frais financiers (pour retards); pénalités; procès. • Perte de valeur ajoutée liée aux: • rebuts (prix de revient de production); manques à gagner (temps de non-production). • Amortissement des équipements spécifiques liés aux: • temps de retouche; temps de non-production. • Préjudice commercial (fonds de commerce).

10. Rubriques des coûts de gestion de la qualité • Temps du personnel passé en: • opérations de contrôle, inspection, surveillance; opérations de prévention; cercles de qualité; formations; information / communication; évaluation. • Surconsommations liées aux: • matériaux de formation; tests et simulations; outillages de contrôle et prévention; documentation aux postes de travail; maquettes et prototypes supplémentaires. • Surdépenses liées aux: • formateurs et intervenants; heures supplémentaires ou intérimaires. • Perte de valeur ajoutée liée aux: • tests destructeurs (prix de revient de production); manque à gagner (temps de non-production). • Amortissement des équipements spécifiques liés aux: • opérations de contrôle / prévention; opérations de formation-action.

11. Diagramme de barres Causes-effet (fishbone) Feuille de relevés Carte de contrôle Logigramme Histogramme Pareto Diagramme de dispersion Time line chart Comparer quantités entre différentes catégories afin d’aider à visualiser des différences. Analyser des rapports de cause-effet et identifier les causes profondes d ’un problème. Recueillir des données de façon systématique pour arriver à une vision claire et objective des faits. Suivre la performance d’un processus avec des sorties fréquentes. Décrire un processus existant, ajouter des modifications. Visualiser des classes de données selon leur fréquence. Identifier les facteurs d’un sujet que l’on analyse et signaler les plus importants. Montrer intuitivement la corrélation entre deux variables. Visualiser des données à travers le temps. Utilisation des outils basiques (graphiques)Outil: Utilisé lorsque vous souhaitez ...

12. Développement d’un diagramme causes-effet • Remue-méninges sur les causes et les écrire sans un ordre préétabli • Se demander pourquoi plusieurs fois afin de faire surgir des idées • Définir l’effet ou situation le plus clairement possible. Ecrire l’effet à la tête du poisson • Dessiner les arêtes principaux, et les nommer. Utiliser des branches génériques (main d’œuvre, méthodes, matériel, matière, milieu) • Placer les causes de la liste sur des petites arêtes appartenant aux différentes arêtes principaux • D’autres causes peuvent apparaître à travers le processus. A chaque fois se demander que l’aurait pu causer • Ramasser information afin de vérifier les causes • Travailler sur les causes les plus importantes • Eliminer ou contrôler les causes

13. Feuille de relevés • Utilisation: • liste préétablie d’éléments à crocher pour ramasser des données facilement; • utilisée fréquemment pour suivre des défaillances et ses causes • Processus d’élaboration: • commencer par écrire les catégories d’information (remue-méninges et « multivoting ») qui seront ramassées. Se demander quoi, qui, quand, où et comment; mais jamais pourquoi (on ne sait pas encore si le problème existe) • il s’avère très utile de ramasser quelques données avant de dessiner la feuille de relevés; • la feuille de relevés devrait indiquer clairement qui ramasse les données, et où, quand et comment les données sont ramassées; • il faut aussi signaler la provenance des échantillons utilisés pour remplir la feuille de relevés.

14. Feuille de relevés Produit: Date: Nom: Lot: Total vérifié: Type de défet Contrôle de défets Subtotal Total:

15. Construction d’un histogramme • Ramasser les données, et compter leur nombre • Déterminer l’écart des données par différence entre la valeur la plus grande et la plus petite • Prévoir un nombre de barres de données d’entre sis et douze. Diviser la valeur de l ’écart par le nombre désiré de barres afin de déterminer l’ampleur de chacun des intervalles (barres) • Placer les intervalles sur l’axe horizontal en ordre ascendant • Placer les fréquences sur l’axe vertical • L’auteur de chacune des barres représente sur l’axe vertical la fréquence de chacun des intervalles de données

16. Pareto • Utilisation: • pour montrer l’importance relative de données ou de variables (problèmes, causes, ou conditions); notamment sur le comment, quoi, quand, et pourquoi d’un problème / cause; • pour visualiser les “vital few” par rapport aux “trivial many”. Le principe de Pareto: règle 80/20. • Processus de réalisation (deux graphiques): • sélectionner les causes les plus probables d’un problème (causes-effet); • ramasser des données sur les causes (feuille de relevés); • calculer le pourcentage d’observations pour chacune des causes; • l’axe vertical droit montrer de 0% à 100%. L’axe vertical gauche va de 0 au nombre total d ’observations; • Dessiner les colonnes de plus grande à plus petite et de droite à gauche. Le « pie chart » commence sur la colonne la plus grande et fini sur le 100% de l’axe vertical droit; • Les “vital few” représentent de 75 à 80% du total des observations mesurées

17. Le cycle Deming / Shewhart • Représente un cycle continu d’amélioration pour planifier et tester des activités d’amélioration; et pour analyser et résoudre des problèmes d ’une façon structurée Act Plan (A) (P) Check Do (C) (D)

18. « Problem-Solving Process » et PDCA Propager: standardisation Trouver: problèmes et causes Planifier Agir Améliorer Etablir objet: le processus déterminer et et les plans déploiement des priorités Standardiser Spécifier: l’implémentation liste de points et ses effets de contrôle Trouver les Résoudre les problèmes problèmes d’implémentation d’implémentation et effets Vérifier Contrôler l’impact le progrès d’implémentation d’implémentation Faire Vérifier Trouver: effets Trouver: solutions Propager: implémentation

19. Set étapes du processus de maîtrise de la qualité 1. Choix du thème 2. Recueil de données 3. Analyse des causes 4. Application de la solution 5. Evaluation des effets 6. Normalisation de la solution 7. Réflexion et suivre