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4. Unternehmen und Unternehmensnetzwerke 4.1 Grundlagen 4.2 Unternehmensorganisation

4. Unternehmen und Unternehmensnetzwerke 4.1 Grundlagen 4.2 Unternehmensorganisation 4.3 Entwicklung von Unternehmen 4.4 Unternehmensnetzwerke Lehrbuch: Kap. 4 – außer Abschn. 4.4. Struktur der Vorlesung. Grundbegriffe. Mikro- ebene. Arbeit und Arbeitsorganisation. Unternehmen,

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4. Unternehmen und Unternehmensnetzwerke 4.1 Grundlagen 4.2 Unternehmensorganisation

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Presentation Transcript

  1. 4. Unternehmen und Unternehmensnetzwerke 4.1 Grundlagen 4.2 Unternehmensorganisation 4.3 Entwicklung von Unternehmen 4.4 Unternehmensnetzwerke Lehrbuch: Kap. 4 – außer Abschn. 4.4

  2. Struktur der Vorlesung Grundbegriffe Mikro- ebene Arbeit und Arbeitsorganisation Unternehmen, Netzwerke Management Meso- ebene Industrielle Beziehungen Arbeitsmarkt Makro- ebene

  3. 4.1 Grundlagen

  4. Zum einen korporativer/kollektiver Akteur: „juristische Person“, „Zusammenlegung von Ressourcen“ – überindividuelle strategiefähige Einheit Zum anderen Organisation als soziales System: interne Ordnung, spezifische Koordinations-mechanismen, Grenzen nach aussen Doppelcharakter von Organisationen

  5. Begriff Organisationen • Zielorientierte soziale Gebilde mit angebbaren Mitgliederkreis • Geplante und dauerhafte soziale Ordnung • Arbeitsteilige Struktur: Vertikale/hierarchische und horizontale Differenzierung von Positionen und Funktionen • Formale/offizielle vs. informale/inoffizielle Seite einer Organisation Ungleiche Verteilung von Interessen und Macht und deren Akzeptanz

  6. Organisationen koordinieren wirtschaftliches Handeln durch: • Anweisungen der Unternehmensleitungen – Visible hand des Managements • Organisatorische Regelungen, Grundsätze der Personalführung, technische Instrumente etc. • Dauerhafte Beziehungen zwischen den Organi-sationsmitgliedern • Einfluss der „Organisationskultur“ Spezifizierung des Leistungstauschs im Prozess

  7. Freie Eintritts- und Austrittsmöglichkeit der Mitglieder Partialinklusion der Mitglieder (vs. Totalinklusion) Freie Gestaltbarkeit von Strukturen und Prozessen Freie Zwecksetzung Unsichtbares Netz aufeinander bezogener Aktivitäten Zentral Kommunikation (Luhmann) Bewusst geschaffener Zweckverband mit prekärem Charakter Merkmale von modernen Organisationen

  8. Umwelt/Makroebene Strategie/Choice: Beeinflussung/ nicht-intendierte Folgen Rahmen/Korridor für Strategie/Choice Organisation bzw. Unternehmen Zum Verhältnis von Organisation und Umwelt

  9. 4.2 Unternehmensorganisation

  10. Einerseits: Unternehmen als bürokratischer Herrschaftsverband (M. Weber) Andererseits: Unternehmen als System wirtschaftlicher Effizienz/Einsparen von Transaktions-kosten bei bestimmten Transaktionen (Coase, Williamsen) Grundlegende Perspektiven

  11. Unternehmensmodell (nach Mintzberg 1989)

  12. Operativer Kern Basisarbeit / Wertschöpfung / Kernfunktionen Strategische Spitze Mittleres Linienmanagement Technostruktur Stäbe, Experten, Planung, FuE, Marketing etc. Unterstützende Bereiche Unterstützung der Kernfunktionen, z.B. PR, Kantine Ideologie/Unternehmenskultur Traditionen, Leitbilder, Philosophie Grundelemente eines Unternehmens

  13. Bürokratisches Großunternehmen Divisionales Unternehmen Eigentümerzentriertes Unternehmen Professionelles Unternehmen Innovatives Unternehmen – „Adhocracy“ bzw. „virtuelles Unternehmensnetzwerk“ Stabilitätsbedingung:Kompatibilität der Grundelemente Unternehmenstypen:

  14. Top - Management Beschaffung Produktion Absatz Verwaltung Bürokratisches Großunternehmen / Funktionale Organisation Quelle: Macharzina 1993

  15. Top - Management Sparte 1 Kraftfahrzeuge Sparte 2: Aufzüge Sparte 3: Audiotechnik Sparte 4: Software Divisionales / produktorientiertes Unternehmen Quelle: Macharzina 1993

  16. Unternehmensspitze kaufmännische Verwaltung Absatz Produktion/ Beschaffung Eigentümerzentriertes Unternehmen / Kleines Unternehmen (KMU)

  17. Wenig formalisierte Organisation Hohes Maß an Improvisationsfähigkeit und Flexibilität Personalisierte soziale Beziehungen Management personen- und eigentümerzenriert Begrenzte Ressourcen und Strategiefähigkeit Merkmale eines KMU

  18. In der Regel nicht identisch mit offiziellen und formalen Organisationsregeln Eng verschränkt mit formalen Strukturen Verändert und ergänzt formale Seite der Organisation Ursachen: Prozesse der Gruppenbildung und Kommunikation, Arbeitskraft als Subjekt, Die informelle Seite des Unternehmens

  19. Ungeplante soziale Beziehungen Resultat sozialer Prozesse Voraussetzung für notwendige Zusatzleistungen und Improvisationen Chance zur Leistungsregulation für die Beschäftigten Voraussetzung für die Funktions- fähigkeit von Unternehmen Informelle Beziehungen im Unternehmen:

  20. Informelle Kommunikation und Kooperation Inoffizielle Macht- und Autoritätsbeziehungen Interessendivergenzen Normen, Einstellungen und Leitbilder externe Einflüsse: Normen, Werte, Konventionen, Praktiken etc Doppelwirklichkeit von Unternehmen: offizielle vs informelle bzw. praktizierte Realität Elemente informeller Beziehungen:

  21. 4.3 Entwicklung von Unternehmen

  22. Erste Hälfte 19. Jahrh.: Kleinunternehmen Letztes Drittel des 19. Jahrh.: funktional-hierarchisches (tayloristisches) Großunternehmen - Aktiengesellschaften Ab Beginn des 20. Jahrh.: zunehmende Diversifizierung Ab ca. 1920: divisionaleUnternehmen in den USA Ab 1960: divisionaleUnternehmen auch in D. Vgl. Chandler 1962/Berghoff 2004 Phasen der Unternehmensentwicklung I:

  23. Ab Mitte der 80er Jahre:fortschreitende Dezentralisierung Reduktion auf Kernfunktionen und Outsourcing Abbau von Hierarchien Flexible Subeinheiten, Cost- und Profit-Center Informationstechnische Vernetzung Gegenwärtige Tendenz: Pendelbewegung zwischen unterschiedlichen Graden der Dezentralisierung Phasen der Unternehmens-entwicklung II:

  24. Erhöhung der Flexibilität und Geschwindigkeit größere Markt- und Kundennähe kleinerer Unternehmenseinheiten Reduktion von Kosten, insbesondere des Overheads Steigerung der Motivation der Beschäftigten durch mehr Autonomie Leitbild der Reorganisation: Dezentralisierung

  25. Gründe für den Wandel der Unternehmen Instabile Märkte, Turbulente Nachfrage Neue Tech- nologien, Innovations- druck Wertewandel, wachsende Ansprüche an Arbeit Herausforderungen für die Unternehmen Wahlmöglichkeiten Dezentralisierung, Netzwerkbildung

  26. Formen der Dezentralisierung Strategische Dezentralisierung Operative Dezentralisierung Dezentralisierte Unternehmen, Unternehmens- netzwerke Verschiedene Formen von Gruppenarbeit Mischformen sind Realität Nach: Faust u.a. 1994

  27. Matrixorganisation Top-Management Beschaffung Fertigung Marketing Verwaltung Produkt A Standort- Manage-ment Produktbezogenes Entscheidungs- system Produkt B Funktionsorientiertes Entscheidungssystem Quelle: Macharzina 1993

  28. Matrixorganisation von ABB, Mitte der 90er Jahre

  29. Indirekte Kontextsteuerung, Kennziffern Rahmenvorgaben der Zentrale Interne Konkurrenz, „Vermarktlichung“ Sozialintegrative Koordinationsformen: Unternehmenskultur Aber: Dauerprobleme der Koordination „Wenn die Affen den Zoo regieren“(Kühl 1995) Koordinationsmechanismen dezentraler Unternehmen:

  30. Gegenwärtige Situation: Pendelbewegung zwischen mehr und weniger Dezentralisierung der Unternehmensorganisation Divisionale Unternehmen Matrix- organisation Cf. Organisation 2015, 2009

  31. 4.4 Unternehmensnetzwerke

  32. Zugleich auch wachsende Bedeutung von Unternehmenskooperationen und Netzwerken Dezentrale Unternehmen Unternehmens- netzwerke „Die grenzenlose Unternehmung“ (Picot/Reichwald et al.)

  33. formal selbständige Unternehmen wirtschaftlich mehr oder weniger abhängige Unternehmen komplex-reziproke Beziehungen eher kooperative denn kompetitive Beziehungen relativ stabile und dauerhafte Beziehungen Unternehmensnetzwerk Sydow 1992

  34. Überwindung von Engpässen und Ressourcen-mangel Teilung von Kosten und Risiken Zugang zu speziellen Kompetenzen, z.B. Wissen und neuen Technologien Wechselseitiges Lernen Größen- und Spezialisierungsvorteile werden realisierbar Generell: Bewältigung von unsicheren und dynamischen Anforderungen Vorteile von Netzwerken

  35. Unternehmensnetzwerke Strategische Netzwerke Symmetrische Netzwerke virtuelle Netzwerke gering hoch Regulationsdichte

  36. Strategisches Netzwerk Logistik-Dienstleister Fokales Unternehmen (OEM) Systemlieferanten Komponentenlieferanten Teile-Zulieferer Quelle: IFA/SOFI (in Anlehnung an Buse)

  37. Virtuelles Netzwerk Designer Produzent Broker Marketing, Distributor Zulieferer Quelle: IFA/SOFI (in Anlehnung an Buse)

  38. Symmetrisches Netzwerk Zulieferer Logistik- Dienstleister Produzent Institut Produzent evtl. koordinierendes Unternehmen Quelle: IFA/SOFI (in Anlehnung an Buse)

  39. Regionale Vernetzung von Unternehmen: vertikal, horizontal Bezug zu dynamischen Absatzmärkten Verfügung über spezifische Technologien Politisch-institutionelle Unterstützung besondere „industrielle Atmosphäre“ Gefahr von Abschottung und Stagnation Regionale Netzwerke / Industrielle Distrikte / Cluster

  40. Technologiepark Dortmund alsBspl. fürregionaleVernetzung • Gegründet1985 • ErfolgreichsterTechnologiepark • in Deutschland • ca. 225 Hightech-Firmen • ca. 8.700 Beschäftigte • Max-Planck Institute und Fraunhofer Institute

  41. Kooperation vs. Konkurrenz der Partner: Sicherung von Vertrauen Unabhängigkeit vs. Abhängigkeit der Partner: Problem der Kontrolle Tendenz zur Abschottung: Lock-in Hohe organisatorische Komplexität Besondere Anforderungen an das Management von Netzwerken Koordinationsprobleme von Unternehmensnetzwerken

  42. Abstimmung aller Teilprozesse Aufkommen integrierter Wertschöpfungsketten Fokus auf überbetriebliche Beziehungen Prozesscharakter der Rationalisierung IuK-Technologien als Steuerungs- und Kontrollmedien Nutzung von Spezialisierungsvorteilen der Einzelunternehmen Systemische Rationalisierung als „driving force“ des Organisationswandels

  43. Wandel von Organisationsstrukturen hoch Strategische Netzwerke/ Kooperationen Virtuelle Organisation Marktvernetzung: Kunde-Lieferant Strategische Allianzen: Wettbewerber Joint ventures: ausländische Partner Aufgabenorientierte Ad-hoc-Teams Aufgabenorientierte Ad-hoc-Kooperationen Marktunsicherheit Hierarchische Organisation Modulare Organisation Massenproduktion Standardisierte Dienstleistungen Koordinationsaufgabe Prozeßorientierung niedrig niedrig hoch Produktkomplexität Nach: Picot/Reichwald/Wigand 1998, S. 246

  44. Hirsch-Kreinsen, H. 2009: Entgrenzung von Unternehmen und Arbeit. In: Becker, Deutschmann, C. (Hg.): Wirtschaftssoziologie. Sonderheft 49 der KZfSS, Wiesbaden: VS, S. 447-465 Mintzberg, H. 1989: Mintzberg on Management. Inside Our Strange World of Organizations. New York/London, insbesondere Part II On Organizations Müller-Jentsch, W. 2003: Organisationssoziologie. Frankfurt/New York, Kap. 3 und 4 Ausgewählte Literatur

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