1 / 40

Bab 3

Bab 3. Lingkungan Internal (Resource-Based View): Sumber Daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti. PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN STIE PASUNDAN. Bab 2. Lingkungan Eksternal. Apa yang Mungkin dipilih untuk dikerjakan oleh perusahaan. Sustainable Competitive Advantage. Bab 3.

vianca
Télécharger la présentation

Bab 3

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Bab 3 Lingkungan Internal (Resource-Based View): Sumber Daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN STIE PASUNDAN

  2. Bab 2 LingkunganEksternal Apa yang Mungkin dipilih untuk dikerjakan oleh perusahaan Sustainable Competitive Advantage Bab 3 Lingkungan Internal Apa yang Bisa dilakukan perusahaan

  3. Apa yang dimaksud dengan Sudut pandang berdasarkan Sumber daya Perusahaan (Resource-Based View)? Secara fundamental perusahaan berbeda-beda karena memiliki sumber daya yang khas berupa aset yang terlihat maupun tidak terlihat dan kapabilitas organisasi untuk memanfaatkan aset-aset tersebut

  4. Pertanyaan Kunci Bagi Manajer dalam Analisis Internal Bagaimanakitamengumpulkanikatan (bundles) Sumberdaya, KapabilitasdanKompetensiIntiuntukmenciptakanNILAIuntukpelanggan? Dan... Akankahperubahanlingkunganmenyebabkankompetensiintikitamenjadiusang? Apakahtersediapenggantiuntukkompetensiintikita? Apakahkompetensiintikitamudahditiru?

  5. Sumber daya Apa yang Dimilikiperusahaan Denganapaperusahaanharusbekerja: Aset-nya, termasuk orang dan nilai dari brand name-nya Sumberdayamenunjukkaninput untukprosesproduksiperusahaan... Sepertiperalatan modal, ketrampilantenagakerja, merek/brand names, manajerberbakat

  6. Tiga Sumberdaya Dasar • Aset yang Terlihat • Paling mudah diidentifikasi dan sering kali ditemukan dalam neraca perusahaan • Meliputi aset fisik dan finansial • Contoh: fasilitas produksi, bahan mentah, sumber daya keuangan • Aset yang Tak Terlihat • Tidak bisa dilihat atau disentuh • Sering kali sangat penting dalam menciptakan keunggulan kompetitif • Contoh: Merek, reputasi perusahaan, moral perusahaan • Kapabilitas Organisasi • Meliputi ketrampilan – kemampuan menggabungkan aset, orang, dan proses – digunakan untuk mengubah input menjadi output

  7. Nama dan Merek Sebagai Sebuah Aset Tak Terlihat • Inul • Merupakan sebuah merek (brand) dari Ainur Rohimah, seorang penyanyi dangdut dari Pasuruan, yang terkenal dengan goyang ngebornya menciptakan ikon tersendiri dalam dunia hiburan Indonesia. • Betapa populernya Inul bisa dilihat dari hasil polling pemirsa: “Apa perasaan anda ketika nonton Goyangan Inul?”. Sebanyak 1% responden mengatakan mereka sesak napas sesaat; 1% mengatakan mereka terkena serangan jantung sesaat; dan 98% mengatakan mereka salah memilih istri. • AA Gym Panggilan dari KH Abdullah Gymnastiar yang berarti “Kakak Gym”, seorang dai kondang dari Bandung yang sukses dengan Manajemen Qolbu (MQ). AA Gym menjadi sebuah merek yang dikenal di seluruh Indonesia.

  8. Aset Terlihat Aset Tak Terlihat Kapabilitas Organisasi Sistem reservasi Hampton Inn Merek Nike Pelayanan pelanggan Dell Computer Cadangan kas Ford Motor Reputasi Dell Computer Wal-mart’s purchasing and inbound logistics Hak Paten 3M Iklan Wendy menampilkan Dave Thomas Proses pengembangan produk Sony Aset tanah Georgia Pacific Jack Welch sebagai pimpinan GE Koordinasi distribusi global Coke Sumber daya yang Berbeda

  9. Menemukan Kompetensi Inti Kapabilitas mewakili: Kapasitasataukemampuanperusahaan untukmengintegrasikansumberdaya yang dimilikinyauntukmencapai tujuan yang dimaksud. Kapabilitas Tim Sumberdaya Sumber daya * Tampak * Tidak tampak Kapabilitas Apa yang Dilakukan perusahaan...

  10. Kapabilitas Apa yang Dilakukan perusahaan... Kapabilitasterusdikembangkansebagaihasildariinteraksikompleks yang menguntungkandarisalingketerkaitanantarasumberdaya yang tampakdantidaktampakberdasarkanperkembangan, transmisidanpertukaranatauberbagiinformasidanpengetahuan. Kapabilitasmenjadipentingketikadikombinasikandalamkombinasi yang unikuntukmenciptakankompetensiinti yang memilikinilaistratejikdandapatmenghasilkankeunggulankompetitif.

  11. Menemukan Kompetensi Inti Apa yang Dilakukan perusahaan yang Bernilai Secara Stratejik Menemukan Kompetensi Inti Sumber Kompetensi Sumber Competitive Advantage Kapabilitas Teams of Resources Sumberdaya * Tampak * Tak tampak “…are the essence of what makes an organization unique in its ability to provide value to customers.” Leonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway & Wheelwright

  12. Kompetensi Inti Agar kapabilitas stratejik menjadi Kompetensi Inti, maka harus: Berharga Kapabilitas yang membantu perusahaan dalam memanfaatkan peluang untuk menciptakan nilai bagi pelanggan atau untuk menetralisasi tantangan dalam lingkungan Langka Kapabilitas yang hanya sedikit dimiliki oleh pesaing yang ada atau oleh calon pesaing Sukar untuk Ditiru Kapabilitas yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh perusahaan lain, biasanya karena kondisi historis khusus, sebab-sebab ambiguitas, atau kompleksitas sosial Tidak Tergantikan Kapabilitas yang tidak memiliki persamaan stratejik, seperti pengetahuan khusus perusahaan atau kepercayaan karena relasi

  13. Tidak bisa ditiru : • Paten • Lokasi yang unik (misal: • hak tambang) • Sukar Untuk Ditiru : • Loyalitas merek • Kepuasan karyawan • Reputasi keadilan • Dapat Ditiru (tetapi Mungkin juga tidak) • Capacity preemption • Skala Ekonomi • Mudah Untuk ditiru • Kas • Komoditas Tingkat Kesulitan Meniru Sumberdaya Sumber: Montgomery dalam Pearce & Robinson (2003: 130)

  14. Sumber daya • Input untuk proses produksi perusahaan • Kompetensi Inti • Kapabilitas Stratejik Apakah kapabilitas memenuhi kriteria sustainable competitive advantage? YA • Kapabilitas • Integrasi berbagai sumber daya Sumber dari TDK • Kapabilitas • Sekelompok sumber daya nonstratejik Kompetensi Inti

  15. Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable Competitive Advantage Sukar ditiru Tidak ter-gantikan Konsekuensi Implikasi kinerja Berharga Langka Di bawah Average Returns Competitive Disadvantage Tidak Tidak Tidak Tidak Competitive Parity Average Returns Ya Tidak Tidak Ya/Tidak Temporary Competitive Advantage Rata2/Di atas Average Returns Ya Ya Tidak Ya/Tidak Sustainable Competitive Advantage Di atas Average Returns Ya Ya Ya Ya

  16. Menemukan Kompetensi Inti Menemukan Kompetensi Inti Kompetensi Inti Sumber Keunggulan Kompetitif Kapabilitas Analisis Kriteria Rantai Sustainable Teams of Resources Nilai Advantages Sumberdaya * Berharga * Tampak * Langka * Tak tampak Sukar Ditiru * * Tak Tergantikan * Sumber dari luar

  17. Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Identifikasi Sumber daya dan Kapabilitas Yang Dapat Menambah Nilai Meliputi dukungan yang diperlukan bagi aktivitas utama Aktivitas pendukung Meliputi penciptaan produk, penjualan, dan distribusi kepada konsumen, serta pelayanan purna jual Aktivitas Utama

  18. Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Infrastruktur Perusahaan Manajemen SDM Aktivitas pendukung MARGIN Pengembangan Teknologi Pengadaan barang Pelayanan Outbound Lo- gistics (distribusi ke konsumen) Operasi (mengubah input menjadi output) Inbound Logistics (penyimpanan) Pemasaran & Penjualan MARGIN Aktivitas utama

  19. Mengelola Orang-orang Brilian • Di tiap perusahaan biasanya ada orang-orang brilian ynag dikenali dari sikap: • self confidence • risk taker • cepat mengenali persoalan • mampu mengukir prestasi dalam segala situasi • Penilaian orang brilian ini bisa dilakukan melalui evaluasi maupun pada saat penyaringan pegawai. • Perusahaan besar seperti IBM, Unilever, Citibank, dan Metrodata menyadari adanya orang seperti ini dan membedakannya dari karyawan biasa, dengan diberikan bonus dan fasilitas yang lebih besar tetapi dengan kewajiban dan tanggung jawab yang lebih besar pula. • Orang brilian ini lebih suka tanggung jawab dan tantangan daripada gaji, sehingga diperlukan adanya perlakuan khusus agar tidak hengkang dari perusahaan.

  20. Outsourcing Pilihan Stratejik untuk Membeli Beberapa Aktivitas Dari Pemasok Luar Firm Infrastructure Manajemen SDM Human Resource Management Perusahaan sering kali membeli porsi aktivitas penciptaan nilai mereka dari pemasok eksternal yang mampu menjalankan fungsi ini secara lebih efisien Support Activities PengembanganTeknologi MARGIN Technological Development Pengadaanbarang Procurement Service Service Marketing & Sales Inbound Logistics Outbound Logistics MARGIN Operations Outbound Logistics Pemasaran & Penjualan Operasional Inbound Logistics Primary Activities

  21. AlasanStratejikUntuk Outsourcing Meningkatkan Fokus Bisnis Agar perusahaan dapat fokus pada masalah bisnis yang lebih luas dengan memiliki ahli dari luar yang menangani berbagai macam operasional Memberi Akses Kepada Kapabilitas Kelas Dunia Pemberi outsourcing membuat kapabilitas tingkat dunia tersedia bagi perusahaan Mempercepat Manfaat Business Re-Engineering Manfaat rekayasa ulang dapat dicapai lebih cepat dengan merangkul pihak luar (yang telah memiliki standar dunia) untuk mengambil alih proses Membagi Resiko Mengurangi persyaratan investasi dan membuat perusahaan lebih fleksibel, dinamis dan lebih mampu beradaptasi pada peluang yang terus berubah Sumber daya Bebas untuk Tujuan Yang Lain Memungkinkan perusahaan untuk mengalihkan usaha dari kegiatan non-inti kepada kegiatan yang dapat melayani pelanggan dengan lebih efektif

  22. Value Chains merupakan bagian dariTotal Value System Supplier Value Chain Firm Value Chain Channel Value Chain Buyer Value Chain Tiap perusahaan pada akhirnya harus menemukan jalan untuk menjadi bagian dari sebagian buyer’s value chain Nilai Hulu Memainkan kegiatan yang melengkapi kegiatan perusahaan Dasar pokok untuk diferensiasi adalah kemampuan untuk memainkan peran dalam buyer’s value chain Hal inilah yang menciptakan NILAi!! Value chains bervariasi untuk perusahaan dalam sebuah industri, merefleksikan kualitas khusus tiap perusahaan: • Sejarah • Strategi • Berhasil dalam Implementasi

  23. Janganpernahmenyepelekanbahwakompetensiinti akanterusmemberikansumberkeunggulankompetitif Semua kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadi Kekakuan Inti (Core Rigidities) Core Rigidities adalah bentuk lampau kompetensi inti yang menebarkan benih kelambanan, inertia organisasi, strategic myopia, dan menghalangi perusahaan merespon perubahan lingkungan eksternal secara layak Ketidakjelasan Strategi dan kekakuan dapat mengekang kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan atau tantangan kompetisi Kompetensi Inti--Perhatian & Peringatan

  24. Menemukan Kompetensi Inti Keunggulan Kompetitif Diperoleh dari Kompetensi Inti Strategic Competitiveness Menemukan Above-Average Returns Kompetensi Inti Kompetensi Inti Sumber Keunggulan Kompetitif Kapabilitas Analisis Kriteria Value Sustainable Teams of Resources Chain Advantages Sumberdaya * Berharga * Tampak * Langka * Tak tampak Sukar ditiru * * Tak tergantikan * Sumber dari luar

  25. RENSTRADA Dasar Perencanaan daerah PP NO. 108/2000 LPJ - KDH • LAPORAN • LAMPIRAN indikator • NOTA PERHITUNGAN APBD; • LAPORAN PERHITUNGAN APBD; • LAPORAN ALIRAN KAS; • NERACA DAERAH • STRUKTUR RENSTRADA • POTRET MASALAH • ARAH KEBIJAKAN • PROGRAM KEGIATAN • ALAT UKUR • KONSISTENSI PROGRAMING • AKURASI PELAKSANAAN

  26. KONSEP STRATEGIC PLANNING • Strategic planning adalah penerjemahan strategi (strategy translation) ke dalam rencana tindakan (action plan) yang komprehensif dan koheren. • Dalam strategic planning diterjemahkan visi dan tujuan ke dalam sasaran-sasaran strategik (strategic objectives) • Dalam strategic planning dipilih inisiatif strategik (strategic initiatives) melalui strategi pilihan untuk mewujudkan sasaran strategik.

  27. Visi/Misi TujuanStratejik FaktorKunciSukses Indikatorkinerja Target RencanaAksi Budget Tahapan Perencanaan & Implementasi Pembangunan Daerah

  28. STRATEGIC PLANNING ADALAH TAHAP CRUCIAL • Strategic planning merupakan tahap awal penerjemahan strategi yang telah dirumuskan • Jika tidak komprehensif, program dan anggaran hanya berisi rencana sederhana, dan akan menjadi peta perjalanan yang sketchy. • Jika tidak koheren, program dan anggaran yang dibuat tidak mengarah ke perwujudan visi organisasi melalui strategi yang dipilih.

  29. Bagaimana Menetapkan Visi • Ideologi Inti (Yin) melengkapi Visi masa depan (Yang) • Ideologi Inti (core ideology): • Karakter abadi sebuah Organisasi. • Menjadi perekat bagi sebuah organisasi. • Nilai Inti (core value): Sebuah sistem yg mengarahkan ajaran-ajaran dan prinsip. • Tujuan Inti (core purpose): • Alasan yg paling fundamental mengenai keberadaan sebuah organisasi. • Mencerminkan motivasi ideal

  30. CONTOH SONY

  31. Visi= suatu pernyataan komprehensif tentang: apa yang diinginkan oleh pemimpin organisasi mengapa suatu organisasi berdiri dan apa yang diyakininya atau gambaran masa depan. Empat komponen dalam menyusun visi, yaitu: Visi dibangun berdasar nilai inti Visi perlu mengelaborasi tujuan organisasi Visi perlu memasukkan gambaran singkat tentang apa yang dilakukan perusahaan tersebut dalam mencapai tujuannya. Visi perlu merumuskan sasaran umum Misi: pernyataan apa yang dilakukan oleh berbagai unit organisasi apa yang mereka harapkan untuk mencapai visi organisasi. bisa juga merupakan bagian dari visi yang biasanya mencerminkan norma perilaku yang menjadi pedoman para karyawan. Klasifikasi organisasi berdasar pada misi; Organisasi berorientasi laba. Asosiasi yang membawa manfaat saling menguntungkan bagi anggotanya. Organisasi jasa, memberi manfaat bagi klien. Visi dan Misi

  32. Misi dan Prinsip Kedai Kopi “Starbucks” • Misi Starbucks adalah: • Menempatkan Starbucks sebagai pemasok kopi terbaik di dunia sambil mempertahankan prinsip yang tanpa kompromi saat Starbucks tumbuh. • Memberikan lingkungan kerja yang kondusif • Menjadikan perbedaan sebagai komponen penting dalam menjalankan bisnis • Menerapkan standar excellence tertinggi dalam menyajikan kopi • Memuaskan konsumen sepanjang waktu • Memberikan kontribusi positif terhadap lingkungan • Menyadari profitabilitas adalah kunci sukses mendatang • Starbucks berkomitmen dalam kepemimpinan lingkungan dalam semua aspek bisnisnya. Mewujudkan misi dengan: • Memahami isu lingkungan dan berbagi informasi dengan mitra bisnis • Mengembangkan inovasi dan solusi fleksibel terhadap perubahan • Berupaya membeli, menjual, dan menggunakan produk ramah lingkungan. • Menyadari tanggung jawab fiskal merupakan kunci masa depan lingkungan • Menanamkan tanggung jawab llingkungan • Mengukur dan memantau kemajuan tiap proyek

  33. Membangun Daerah Dengan Visi yang Jelas, Terukur, Dapat Dicapai selama periode tertentu • Contoh Visi Kabupaten Nabire: • Menuju Nabire 2010 yang masyarakatnya kenyang, sehat dan pintar • Vision without action is just a dream • Action without vision is just an activity • Vision and action altogether can change the world

  34. ADAKAH YANG SALAH DENGAN VISI KABUPATEN SLEMAN? • Terwujudnya masyarakat Kabupaten Sleman yang maju, sejahtera, lestari mandiri, berdaya saing, damai, demokratis, agamis & berkeadilan • Maju: dinamis, inovatif dan inovatif bergerak ke depan • Sejahtera : tercukupi kebutuhan dasar lahir dan batin • Lestari : mampu terus mengikuti perubahan secara dinamis • Mandiri : berdiri atas dasar kekuatan dan kemampuan sendiri • Berdaya saing : memiliki keunggulan komparatif dan kompetitif • Damai : hidup rukun, saling menghormati dan menghargai • Demokratis : menjunjung tinggi nilai demokrasi, kedaulatan hukum, persamaan hak dan kewajiban serta kesempatan berpartisipasi • Agamis : mengutamakan nilai agama • Berkeadilan : memberikan sesuatu kpd siapapun yang menjadi haknya dan melaksanakan yang menjadi kewajibannya • Indikator ?

  35. Tahapan Penyusunan Perencanaan Daerah

  36. Visi, misi, dan strategic intent saling melengkapi antara ketiganya. Strategic intent menggambarkan suatu sikap yang agresif dalam menjalankan strategi yang tidak menjadi bagian dari visi, misi, tujuan dan sasaran dari suatu perusahaan dalam mencapai strategic fit sebuah strategi. Hubungan antara visi dengan tujuan organisasi perusahaan Visi Misi Sasaran 1 Sasaran 1 Sasaran 1 Sasaran 1 Sasaran 1 Sasaran 1 Tujuan Sumber: Higgins, et al. (1994:65)

  37. Sasaran • Sasaran didefinisikan sebagai misi perusahaan dalam konteks beberapa wilayah hasil kunci. • Peter Drucker menyatakan bahwa setiap organisasi harus mempunyai tujuan dalam setiap area sasaran berikut: • Market standing • Inovasi • Produktivitas • Pengukuran fisikal dan keuangan • Profitabilitas • Kinerja manajer

  38. Tujuan Stratejik (Strategic Objective) • Tujuan stratejik lebih spesifik daripada sasaran. • Tujuan stratejik mengarahkan organisasi ke arah yang diinginkan dalam batasan SWOT perusahaan dalam perspective strategic intent atau strategic fit. • Tujuan tergantung kepada misi, sasaran, kebijakan, ahli strategi, analisis internal dan eksternal, dan hasil dari SWOT. • Komponen dari “tujuan stratejik” yang baik adalah; • Atribut yang dilihat • Indeks untuk mengukur kemajuan dengan atribut • Target yang ingin dicapai atau hambatan yang harus dihadapi • Kerangka waktu (time frame) untuk bisa mencapai target atau mengatasi masalah

  39. Komponen misi, sasaran, tujuan dan kebijakan stratejik

More Related