ÍNDICE DE LA PRESENTACIÓN

1. IZCUE & ASOCIADOS CONSULTORESLA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR,¿POR DÓNDE EMPEZAR?CÁMARA NAVARRA DE COMERCIO E INDUSTRIA20 DE JUNIO DE 2006

2. ÍNDICE DE LA PRESENTACIÓN Contiene los siguientes puntos: • Introducción. • Datos Generales. • Planificación de la sucesión. • Ejemplos prácticos. • Preguntas críticas y respuestas razonables. • Experiencia práctica de sucesión familiar. • Debate y conclusiones.

3. INTRODUCCIÓN I OBJETIVO DE LA PRESENTACIÓN: Presentar como se debe de planificar y gestionar el proceso de sucesión en una empresa familiar, mediante la explicación de algunos casos prácticos y aportar una serie de conclusiones de valor añadido para el empresario de carácter familiar.

4. INTRODUCCIÓN II EMPRESA FAMILIAR: Aunque existen muchas definiciones, todas ellas giran en torno a tres aspectos: • Propiedad o control sobre la empresa. • El poder que la familia ejerce sobre la empresa, normalmente, por el trabajo desempeñado por algunos de sus miembros. • La intención de transferir la empresa a generaciones venideras, que se plasma en la incorporación de miembros de esta nueva generación en la propia empresa. EMPRESA FAMILIAR:Empresa familiar es aquella empresa en la que la propiedad de los medios instrumentales y/o la dirección, se hayan operativamente en manos de un grupo humano entre cuyos miembros existe relación familiar y que tienen el deseo de perpetuar la actividad de la misma.

5. DATOS GENERALES I DATOS GLOBALES: No cabe duda que las empresas familiares constituyen la base sobre la que se asienta el tejido empresarial. La realidad es que la mayoría de las empresas privadas son familiares, principalmente pymes, y su peso en la economía es abrumador. En España, según el Instituto de Empresa Familiar, existen alrededor de un millón y medio de empresas familiares, las cuales dan empleo a más de 8 millones de trabajadores, lo que supone más del 80% del empleo privado, el 65% del total de empresas existentes en nuestro país, siendo responsable del 65% del PIB y del 60% de las exportaciones.

6. DATOS GENERALES II • Solo el 33% de las empresas familiares pasan a la 2ª generación, el 15% a la 3ª y el 4% a la 4ª. • La esperanza de vida de las empresas familiares es la mitad de las no familiares. • 1,5 millones de empresas desaparecerán en Europa por falta de preparación de la sucesión. • Únicamente el 20% de las empresas familiares que desaparecen es debido a causas inherentes al negocio. • El 75% de las empresas tienen reglas informales o no tienen reglas en el proceso de sucesión.

7. PREGUNTA CLAVE Con estos datos, ¿ES NECESARIO PLANIFICAR LA SUCESIÓN? La sucesión debe: “PLANIFICARSE” y “YA”

8. “DICHOS POPULARES” “La 1ª generación construye el negocio La 2ª vive de él Y la 3ª lo destruye” ¿Es eso cierto? ¿Qué podemos hacer para evitarlo?

9. ¿POR QUÉ NO SE PLANIFICA LA SUCESIÓN? El 50% de los empresarios encuestados por IESE dicen que no se retirarán nunca. ¿POR QUÉ NO SE QUIEREN RETIRAR? • Incerteza ante el futuro económico: ¿Tendré suficientes recursos para vivir sin preocupaciones? • Ausencia del sucesor adecuado que garantice la continuidad del negocio. • Protagonismo profesional y personal del líder histórico.

10. PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN ENTORNOS DE INFLUENCIA • Empresa • Productos • Memoria • Plantilla • Propiedad • Capital social • Distribución • Administración • Familia • Edad, sexo • Estudios, predisposición

11. PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN ASPECTOS A TENER EN CUENTA • El objetivo de la sucesión es asegurar la continuidad de la empresa. • Búsqueda de equilibrio entre los ámbitos empresarial y familiar. • La sucesión es un proceso largo y flexible. Se debe afrontar con anticipación. CUIDADO CON LAS SUCESIONES “INESPERADAS”. SE DEBE SER REALISTA, NADIE ES ETERNO. • Se debe evitar ser condescendiente con los sucesores. • Por el bien del negocio y de la familia, no deben existir problemas para dejar a los hijos en diferentes niveles; propiedad y gestión. • Previamente, la empresa debe revisar su nivel de profesionalización, ya que favorece el relevo. No descartemos tener que afrontarlo desde cero.

12. PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN ASPECTOS A TENER EN CUENTA • Cuidado con ponerse la “Venda en los ojos”. Cuidado con “echar” a los externos a la familia. • Se puede producir el bloqueo de decisiones complejas porque la situación de las mismas afecta a la vida familiar y personal. • Es primordial preparar y ayudar al sucesor. • Se debe comunicar efectivamente el Plan de Sucesión. • Es obligación del empresario pensar en sí mismo, para asegurarse una retirada cómoda. • SI NO SE VE CLARA LA SUCESIÓN, ES NECESARIO PENSAR EN ALTERNATIVAS.

13. PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN ETAPAS A AFRONTAR • Toma de decisión sobre la puesta en marcha del proceso. • Comunicación al conjunto de personas implicadas. • Contratación del apoyo externo que apoye el proceso de reflexión (recomendable: asesores habituales + especialistas). • Los propietarios deben identificar cuales son: • Sus objetivos estratégicos. • Las personas clave en la familia y en la organización. • Los límites del proceso. • Elaboración de borrador de protocolo familiar (incluye análisis de escenarios).

14. PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN ETAPAS A AFRONTAR • Presentación a los propietarios y discusión del mismo. • Introducción de modificaciones y elaboración de versión definitiva. • Presentación a los propietarios de la versión final. • Presentación al resto de la familia. Evidentemente, si los cabeza de familia así lo desean, se puede hacer que el proceso sea totalmente participativo. La dificultad que entraña es que el proceso se pueda desbocar si no se gestiona adecuadamente.

15. PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN INSTRUMENTO CLAVE PROTOCOLO FAMILIAR Contenido básico: • Órganos de gobierno familiar. • Órganos de gobierno de la empresa. • Reparto accionarial futuro. • Proceso de formación del sucesor/es. • Fases del proceso de sucesión. • Derechos y obligaciones de los miembros de la familia.

16. Gestionado profesionalmente Realista y factible Estratégico Comprensivo Dilatado en el tiempo TRAJE A MEDIDA Simple y escrito CARACTERÍSTICAS DESEABLES DEL PLAN DE SUCESIÓN

17. ¿CUÁL ES EL CALENDARIO DEL PROCESO? Edad del sucedido Edad del sucesor/es El principal protagonista es el empresario 75 45 Retirada 40 70 Traspaso 35 65 Preparación del sucesor 30 60 Planificación de la sucesión 25 55 20 50 FASES DEL PROCESO

18. EJEMPLOS PRÁCTICOS I HERMANOS GUTIERREZ, S.L.

19. EJEMPLOS PRÁCTICOS II COCINAS MARTÍNEZ, S.A.

20. EJEMPLOS PRÁCTICOS III CONFECCIÓN TEXTIL, S.A.

21. EJEMPLOS PRÁCTICOS IV ELECTRÓNICA FAMILIAR, S.A.

22. EJEMPLOS PRÁCTICOS V LOS HERMANOS, S.I.

23. PREGUNTAS CRÍTICAS Y RESPUESTAS RAZONABLES PREGUNTA 1: La persona que dirige mi empresa, ¿sería capaz de tener el mismo puesto en una empresa en la que no tuviera una relación familiar con la propiedad?. RESPUESTA: La respuesta debería ser que sí. También es cierto que se podrían plantear una serie de matizaciones concretas en cada caso. Si esta pregunta nos genera muchas dudas deberíamos cuestionarnos la permanencia de esta persona en ese puesto de la empresa. Pero al mismo tiempo, debemos señalar que se pueden poner en marcha procesos de formación del sucesor. Ante todo, ¡CABEZA FRÍA!

24. PREGUNTAS CRÍTICAS Y RESPUESTAS RAZONABLES PREGUNTA 2: Si soy el propietario y voy a diseñar el sucesor, aquel en el que yo estoy pensando, ¿superaría un proceso de selección con candidatos externos? RESPUESTA: Cuidado con esta decisión que es más que crítica en el futuro de la empresa y, como consecuencia, en el de la familia. Hay que evitar ponerse la venda en los ojos. Peor que quitar a un hijo la ilusión de gestionar el negocio familiar, es asignarle una responsabilidad que supera sus capacidades.

25. PREGUNTAS CRÍTICAS Y RESPUESTAS RAZONABLES PREGUNTA 3: ¿Qué debe hacer la empresa familiar para favorecer el proceso de sucesión, que no es necesario hacer en otro tipo de empresa? RESPUESTA: Dotarse de aquellas herramientas de gobierno necesarias en una empresa familiar: • Elaborar y mantener su protocolo familiar. • Poner en marcha las instituciones de gobierno familiar. • Impulsar procesos de profesionalización de la gestión (aunque permanezca en manos de la familia). • Separar propiedad y gestión, que es la forma de diferenciar el concepto patrimonial de la empresa.

26. PREGUNTAS CRÍTICAS Y RESPUESTAS RAZONABLES PREGUNTA 4: Como cabezas de familia, ¿estoy preparado para tomar una decisión relativa al futuro de la empresa con la cabeza fría, como si fuera un Profesional contratado? RESPUESTA: La respuesta debe ser sí. Pero aún en ese caso, es necesario: • Rodearse de profesionales con experiencia. • Emprender un proceso con tiempo suficiente para la reflexión y la maduración de ideas. • Utilizar criterios profesionales de toma de decisiones y gestión. Si la respuesta es no, la participación de profesionales externos es todavía más necesaria.

27. PREGUNTAS CRÍTICAS Y RESPUESTAS RAZONABLES PREGUNTA 5: ¿Es la sucesión el mayor riesgo de supervivencia de la empresa familiar?. RESPUESTA: En principio, sí. Pero no debemos obviar ejemplos en los que una empresa familiar ha atravesado una enorme crisis o, sencillamente, ha dejado de hacer las cosas tan bien como señalaba su potencial, en su primera generación. Por lo tanto, debemos señalar que también existen otros factores críticos, a evitar o atajar.

28. PREGUNTAS CRÍTICAS Y RESPUESTAS RAZONABLES PREGUNTA 6: ¿Cuándo debo empezar a preparar la sucesión?. RESPUESTA: Nunca es pronto, aunque el empresario sea todavía joven. Se deben evitar expresamente las sucesiones sobrevenidas, que pueden generar numerosas situaciones conflictivas y problemáticas. Si la sucesión está preparada y no pasa nada..., ¿qué se pierde?. Pero si la sucesión no está preparada y se tiene que producir un relevo inesperado, ¿....?

29. PREGUNTAS CRÍTICAS Y RESPUESTAS RAZONABLES PREGUNTA 7: Y si no tengo una persona que me pueda dar adecuadamente el relevo, ¿qué hago?. RESPUESTA: Existen varias opciones, si la empresa tiene un mínimo valor. Lo más lógico parece venderla. Y se puede hablar de múltiples compradores, desde los propios trabajadores, hasta empresas del sector, pasando por inversores privados. En nuestra opinión, siempre que se pueda, la mejor opción es la primera.

30. PREGUNTAS CRÍTICAS Y RESPUESTAS RAZONABLES PREGUNTA 8, 9, 10, ...: Podemos hacer todas las que queramos... RESPUESTA: Cada propietario, o empresario, o gestor de empresa familiar, debe buscar las respuestas a las preguntas críticas que afectan a la sucesión y, con ella, a la supervivencia futura de su negocio. Pero siempre, lo debe hacer con visión estratégica, mirando al largo plazo y evitando los personalismos y la autocomplacencia.

31. EL PROCESO DE PROFESIONALIZACIÓN Y LA SUCESIÓN FAMILIAR EXPERIENCIA PRÁCTICA DE UNA EMPRESA

32. DEBATE Y CONCLUSIONES

33. IZCUE & ASOCIADOS CONSULTORESLA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR,¿POR DÓNDE EMPEZAR?www.izcueyasociados.com