1 / 27

MANAJEMEN STRATEGIK

MANAJEMEN STRATEGIK. Pertemuan 1 Rudy Suryanto. Latar belakang. Mengapa ada perusahaan yang berhasil dan sebagian besar gagal ? Bagaimana kita melihat lingkungan eksternal dan melihat kekuaatan internal?

lexiss
Télécharger la présentation

MANAJEMEN STRATEGIK

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. MANAJEMEN STRATEGIK Pertemuan 1 Rudy Suryanto

  2. Latarbelakang • Mengapaadaperusahaan yang berhasildansebagianbesargagal? • Bagaimanakitamelihatlingkunganeksternaldanmelihatkekuaatan internal? • Bagaimana proses merumuskantujuan (goal setting) dankerangkadalammenyusunstrategiuntukmemastikantujuandan proses dalamperusahaanselaras? • Bagaimanamenyusun model bisnis? • Bagaimanamenerjemahkanstrategikedalamaksi? • Bagaimanamengetahuiapakahstrategikitaberjalanatautidak?

  3. Arahmanajemenstrategik Bagaimanaperusahaanmerespondanmelakukanlangkah-langkahantisipatifatasperubahanlingkungan Bagaimanaperusahaanmenjadiberbedadanmemilikikeunggulandayasaingdalammemenangkan customer

  4. Kesalahanumum • Perusahaan yang memilikistrategiadalahperusahaan yang memilikimisidanvisi • Strategiadalahsebuahrencanajangkapanjang yang kaku. Contohvisiadalahsesuatu yang tidakbolehdiubah • Menyusunstrategiberdasarkansuatu formula

  5. ApaituStrategi • Cara yang dirumuskanolehperusahaan/organisasidalamsebuahrencanajangkapanjanguntukmencapaitujuanperusahaan/organisasi • Being different

  6. KOMPETENSI • Kerangkapikirstrategis (merubahcarapandangdancaraberpikiruntukmelihatsuatukondisisecaramenyeluruhdanmenggunakanberbagaisudutpandang) • Menguasaiteknik-teknikdalammelakukananalisisstrategi • Memilikiketerampilandalammengkomunikasikanhasilanalisadanusulanstategis • Menguasaiteknik-teknikdalammelakukanmanajemenperubahan * • Menguasaiteknik-teknikevaluasikinerja *

  7. PerencanaanStrategik Perencanaanstrategikadalahsebuah proses yang berjalanterusmenerusdari • Strategic Analysis • Goal setting • Cascading/Aligning • Projecting • Reporting • Evaluating • Updating

  8. Teknik-TeknikdalamManajemenStrategik

  9. Output ManajemenStrategik • Perencanaan • RencanaJangkaPanjang (RJP) / Renstra 20 tahun • RencanaJangkaMenengah 5 tahunan • RencanaKerja & AnggaranTahunan(RKAT) 1 tahunan • Evaluasi LaporanTahunan

  10. STRATEGI & TATA KELOLA PERUSAHAAN PEMILIK KOMISARIS DirekturUtama (CEO) DirekturOperasional (COO) DirekturKeuangan(CFO) DirekturPemasaran (CMO) General Manager/Manager SPV

  11. MEKANISME PENGENDALIAN MANAJEMEN TUJUAN/ TARGET Management Control Anggaran Akuntansi PenilaianKinerja STRATEGI STRUKTUR Kinerja Human Resource Management Culture

  12. POKOK BAHASAN / SILABUS

  13. PETA POKOK BAHASAN

  14. PENILAIAN • UJI KOMPETENSI (12.5 * 4 ) = 50 % • SIMULASI = 15% • PRESENTASI = 15% • Project = 20% Total = 100%

  15. GambaranKarir • Management Consultant (McKinsey, Boston Consulting Group, Booz Allen Hamilton, Accenture) • Office of the CEO (Staff AhliDirektur) • Leader • Entrepreneur

  16. PB.1 KERANGKA PIKIR STRATEGIS

  17. SejarahStrategi • Sejarahstrategiberakardariseniperang • Salah satudokumentasiseniperangkunoterlengkapadalahTzunTsu • Setiappanglimasadarbahwakemenanganhanyabisadiraihkalaukitabisamemperhitungkanaksidanreaksipihak-pihak yang terlibatdalampertempuran.

  18. SeniPerangTsunTsu • Apakahpasukan yang besarselalumemenangkanpertempuranmelawanpasukan yang lebihkecil ? • Setiappeperanganselaluditentukanolehfaktor: jumlahpasukan, senjata, jarakdanlogistik. • Setiappanglimaharuspandai-pandaidalammengatur target yang harusdiserang, kapandanbagaimanacaramenyerang?

  19. TOKOH MANAGEMENT STRATEGI MODERN • Some of your belief is wrong (Peter Drucker) • The strategy is about being different (Michael Porter) • If you cannot measure it, you cannot manage it. If you cannot manage it, you cannot achieve it. Robert S Kaplan Michael Porter Peter Drucker

  20. Prinsip – Prinsip Management Peter Drucker • Apa yang diketahuisetiap orang (common knowledge) sering kali salah • Lingkunganselaluberubaholehkarenaituprosedur yang terbaikuntukmengatasinyaadalahbuangjauh-jauhkesuksesananda di masalalu, dengancarainiandaakandapatmengendalikandanmenciptakanmasadepan yang lebihbaik. • Ajukanpertanyaan yang tepat, ketidaktahuanmerupakankomponen yang pentinguntukmembantu orang lain memecahkansetiapmasalah yang adadalamindustri • Perencanaanstrategisbukanlahmembuatkeputusan di masadepan, karenakeputusandibuatsekarang . • Janganlahmengembangkanstrategidengan formula • Primum non nocere (janganlahmerusak)

  21. PERTANYAAN MENDASAR “Mengapaadaperusahaan yang berhasil, dansebagianbesargagal?” Pertanyaandiatastelahmenarikminatribuanpenelitiuntukmenelitiberbagaifaktor yang menjadikuncikeberhasilanataukegagalanperusahaan-perusahaan, sehinggamenghasilkanberbagaiteori, metodedankerangkakerja (framework).

  22. MADZHAB PEMIKIRAN (School of Thouhgts) • Analisa Industrial • Resource based view Kaum/kalangananalisa industrial memandangbahwakeberhasilansuatuperusahaandalambisnistergantungpositioningataubagaimanamemposisikandirimereka di dalamindustri /pasar. Merekaberpandanganbahwasuatuperusahaantidakbisamelawanindustriataulingkungan , sehinggacaraterbaikuntuksuksesadalahmemilikposisi yang tepat. Kaum/kalangan resource based view memandangbahwakeberhasilansuatuperusahaanadalahditentukansejauhmanakemampuan /kapabilitasperusahaandalammemanfaatkansemuasumberdaya yang dimilikibaiksumberdayaberwujud/tangible maupuntidakberwujud /intangible sehinggaperusahaanmemilikidayasaing yang berkelanjutan

  23. PerbedaanPendekatan • Analisa Industrial – menekankanpadapemetaan yang mendalam di pasardanindustri, untukmencaricelahdanpeluangbisniskemudianmengarahkansumberdayauntukmemanfaatkancelahataupeluangbisnistersebut. Analisa yang digunakanadalahanalisamakro, analisa value chain, analisa porter five forces. • RBV – menekankanpadapemetaan internal yang mendalamuntukmengidentifikasikekuatan (strenght) darisebuahperusahaan/organisasi, danmenjalankanbisnissesuaidengankeuatan (strenght) tersebut. Analisa yang digunakanadalah Business Model Generation, Balanced Scorecard dan Core competencies.

  24. CATATAN KEGAGALAN STRATEGI • Gagalmelakukanlangkahantisipatifterhadapperubahanlingkungan (upaya “buangjauh-jauhkesuksesanmasalalu) • Berusahameramalkanmasadepan, bukanmerancangdanmenciptakanmasadepan (strategibukankeputusanmasadepan, tetapikeputusansaatini) • Gagalmemilih “apa yang tidakkitalakukan (esensistrategiadalahmemilih ‘apa yang tidakkitalakukan/fokus) • Tidakmengaitkantujuandengansumberdaya (tidakadalogistikpendukung) • Tidakmengaitkantujuandengan orang (tidakada yang bertanggungjawabterhadappencapaianstrategi) • Antarastrategisatudenganstrategi lain tidakterhubung (strategiharusberbasis proses/system bukanberbasisdepartemen) • Tidakadaevaluasiuntukmengukurkesuksesanstrategi

  25. FAKTOR-FAKTOR PENDUKUNG • Strategisangateratdengankepemimpinan (pemimpinadalah orang yang memberikanarah, manager adalah orang yang mengelola, staff adalah orang yang mengerjakan). Pemimpinharusmampumendorongstrategimenjadiaksi ! • Satu-satunyaupayauntukselamatdalamlingkungan yang terusberubahadalahmenjadiOrganisasiPembelajar • Teknologiadalahalat bantu, kesuksesanutamadalammenjalankanstrategiterletakpada orang.

  26. TAHAPAN MANAJEMEN STRATEGIK • AnalisaStrategik • Positioning • Targeting/Goal Setting • Cascading • Projecting • Reporting/Evaluating

  27. CATATAN • Janganmembuatstrategidengan formula • Membuatstrategimemerlukanpemikiran yang mendalam (filosofis)

More Related