Strategia Rozwoju Organizacji

1. Strategia Rozwoju Organizacji Dr Anna Baraniecka

2. Dlaczego?Chcemy / Powinniśmy / MusimyZMIENIAĆ

3. Zarządzanie zmianą – między teorią a praktyką Zarządzanie zmianą jest konkretnym i wymiernym procesem, mającym określone uwarunkowania, etapy, logikę działania i chronologię wydarzeń.

4. Zarządzanie zmianą – między teorią a praktyką Etapy: • tworzenie impulsu do zmiany, czyli jasne określenie potrzeby zmiany; • budowanie efektywnej wizji zmiany, której celem jest określenie ogólnego kierunku zmian, motywowanie do podejmowania zadania oraz przekazywanie jednego wspólnego kierunku dla wszystkich przedsiębiorstw uczestniczących w projekcie; • skuteczne komunikowanie wizji zmiany;

5. Zarządzanie zmianą – między teorią a praktyką Etapy: • usuwanie barier, uniemożliwiających osiągnięcie wizji; • kreowanie dotychczasowych osiągnięć, sygnalizujące, że wprowadzane zmiany przynoszą konkretne rezultaty; • instytucjonalizacja procesu wdrażania zmian oznaczająca trwałe zastąpienie dawnych metod działania nowymi oraz odzwierciedlenie nowego sposobu myślenia w kulturze organizacyjnej firm.

6. Zarządzanie zmianą – między teorią a praktyką Do podstawowych utrudnień wprowadzania zmian zalicza się: • ignorowanie rzeczywistości i tego, co się dzieje w otoczeniu (technokratyzm), brak sprawnego przywództwa i rozmów na temat przyczyn oraz celów zmiany, • przejawianie przez jednostki oporu wobec zmiany, • przeciążenie pracą, • trudności realizacyjne, • brak dobrego zarządzania projektem zmiany, • brak środków • bariery prawne.

7. Oblicza zmiany • Kierunek wewnętrzna, zewnętrzna • Jawność jawna, niejawna • Tempo i skala rewolucja, ewolucja, rekonstrukcja, adaptacja

8. Oblicza zmiany

9. ZMIANĄ MOŻNA KIEROWAĆ, ALE NIE MOŻNA JEJ CAŁKOWICIE OPANOWAĆ I PRZEWIDZIEĆ JEJ SKUTKIJEDEN CZŁOWIEK CZY TEŻ JEDNA GRUPA NIE SĄ W STANIE OPANOWAĆ ZJAWISK DOKONYWANIA SIĘ ZMIANNIEZBĘDNE JEST ZAANGAŻOWANIE WSZYSTKICH PRACOWNIKÓW

10. Kultura organizacyjna

11. Tło zmiany – kultura organizacyjna artefakty normy wartości założenia

12. Tło zmiany – kultura organizacyjna SIŁA KULTURY ORGANIZACYJNEJ • Czynniki decydujące • wyrazistość wzorców kulturowych • stopień upowszechnienia • głębokość zakorzenienia • zakres obowiązywania • sposoby podtrzymywania • Silne kultury są efektem: • oddziaływania szerszego tła kulturowego • utrwalania się spontanicznie wykreowanych wzorców, jako efektów przypadku lub adaptacji pracowników do warunków panujących w organizacji • celowej działalności kadry kierowniczej, która jest odpowiedzialna za zaszczepienie i utrwalenie proefektywnościowych norm i zachowań

13. Tło zmiany – kultura organizacyjna Cztery wymiary różnic kulturowego tła: • zasięg władzy • unikanie niepewności • indywidualizm vs. kolektywizm • „męskość” vs. „kobiecość”

14. Diagnoza dysonansu kulturowego Największy dysonans kulturowy Największy dysonans kulturowy Stan aktualny Stan pożądany

15. Wyniki badania kultury

16. Identyfikacja dysonansu

17. Redukcja dysonansu Do najważniejszych wyzwań w zakresie redukcji dysonansu kulturowego, będącego ważną barierą realizacji wybranej opcji rozwoju firmy, zaliczamy: • ujednolicenie norm i wartości kreujących zachowania pracowników; • propagowanie i doskonalenie umiejętności pracy w grupie; • poprawę stylu zarządzania, komunikacji i relacji z pracownikami przez Zarządzającego; • promowanie wśród pracowników zachowań ukierunkowanych na wykorzystywanie szans z otoczenia (podejmowanie ryzyka).

18. Typy kultury organizacyjnejTypologia Deala i Kennedy’ego(szybkość informacji z otoczenia oraz stopień ryzyka w działalności) • Kultura indywidualistów (wszystko albo nic)– ludzie nastawieni są na szybkie osiąganie sukcesów. Liczą się indywidualne umiejętności i obowiązuje agresywna postawa wobec otoczenia. Ceniona jest szybkość reakcji na sytuację pojawiające się w otoczeniu i łatwość podejmowania ryzykownych decyzji. • Kultura hazardzistów (igrzysk i chleba)– wykazuje skłonność do ryzyka, ale ze względu na wolniejsze tempo informacji docierających z otoczenia zawiera ona wzory bardziej systematycznej, wytężonej pracy. W kulturze tej ważne są współprac i kontakty osobiste między ludźmi. • Kultura zrównoważona (analityczna)– występuje tam, gdzie ryzyko działań jest niewielkie przy jednocześnie szybkim przepływie informacji z otoczenia. W kulturze tej ceniony jest spokój i racjonalność działań. Dużą rolę przypisuje się planowaniu i doświadczeniu . Częste zastosowanie mają symbole osobowe. • Kultura rutyniarzy (procesowa) – występuje w warunkach małego ryzyka i wolnego przepływu informacji z otoczenia. Sprzyja to kształtowaniu wzorów stabilności i poszanowania tradycji. Ważna w kształtowaniu postaw ma standaryzacja i formalizacja.

19. Akulturacja - etapy • diagnoza kultury (mapa wartości, norm i wzorów) • badanie związków kultury ze strategią, strukturą i władzą • przygotowanie interwencji kulturowej: pożądanych wartości, norm i wzorców • interwencja kulturowa: propagowanie, promowanie, informowanie, wpajanie wartości, norm i wzorców • dostosowywanie innych elementów systemu do kultury • monitorowanie skutków interwencji kulturowej • utrwalanie konfiguracji kulturowej

20. Akulturacja - techniki • redefinicja wartości organizacyjnych • tworzenie nowych reguł normatywnych • zmiana elementów kultury • adaptacja artefaktów do zmieniającego się rdzenia wartości • kompozycja i dekompozycja misji • projektowanie systemów komunikacji oraz władzy • zmiana zawartości opisów stanowisk pracy • zebrania, dyskusje i szkolenia pracowników • kształtowanie ról liderów w organizacji (np. jako agentów zmian, wzorców osobowych, bohaterów, innowatorów) • kształtowanie systemów motywacyjnych • zmiana kryteriów selekcyjnych

21. Akulturacja - mechanizmy • język Zmienianie słów; wyobrażenia są powiązane z dawnymi pojęciami • edukacja Kształcenie w zakresie nowych koncepcji i sposobów działania • propaganda Komunikacja, komunikacja i jeszcze raz komunikacja • prognozy sprawcze, przyspieszające i destrukcyjne Konieczność i wizja • oczekiwania normatywne - presja społeczna Wartości, wskaźniki, cele, uznawanie osiągnięć, wynagradzanie i systemy płac • moda Podążanie za postępem i wykorzystywanie mód • wzorce i modele kulturowe Szefowie, zespoły, efektywne przedsiębiorstwa, organizacyjni bohaterowie

22. Test na płeć psychologiczną Skala: 1 - całkowicie nie odpowiada 2 - nieznacznie odpowiada 3 - średnio odpowiada 4 - dobrze odpowiada 5 - całkowicie odpowiada • Dbający o swój wygląd • Gospodarny • Tolerancyjny • Z poczuciem estetyczności • Gderliwy • Czuły • Uczuciowy • Wrażliwy na potrzeby innych • O dobrej kondycji fizycznej • Z poczuciem humoru • Mający zdolność przekonywania • Pewny siebie • Samowystarczalny • Zdolny do poświęceń • Delikatny • Sympatyczny • Otwarty na świat zdarzeń zewnętrznych • Eksperymentujący w życiu seksualnym • Naiwny • Sprytny • Dominujący • Wrażliwy • Niezależny • Odpowiedzialny • Troskliwy • Rywalizujący • Nastawiony na sukces • Angażujący się w sprawy innych • Przyjacielski • Mający siłę przebicia • Łagodny • Kokieteryjny • Wykazujący łatwość podejmowania decyzji • Wiarygodny • Arogancki

23. Kim jesteś? SK - 2 5 8 11 12 16 17 19 20 21 22 23 29 30 34 SM – 1 3 6 7 10 13 15 24 25 26 27 28 32 33 35 SK>51 a SM <48 jesteś kobietą SK <51 a SM > 48 jesteś mężczyzną SK <51 a SM < 48 ? SK>51 a SM > 48 jesteś androgenem

24. Lider zmiany

25. Uczestnicy zmiany - lider • Ludzie nie chcą być zarządzani. Ludzie pragną aby im przewodzić. Czy ktoś słyszał o świecie menedżera? Świat przywódcy, o tak. Przywódca intelektualny, tak. Przywódca polityczny. Przywódca religijny. Przywódca lokalny. Przywódca w biznesie. Oni przewodzą. Oni nie zarządzają. • Jeśli chcesz kimś zarządzać, zarządzaj sobą. Rób to dobrze, a będziesz gotów przestać zarządzać. Zaczniesz być przywódcą

26. Uczestnicy zmiany - lider • Przywództwo to rodzaj psychodramy gdzie wybitna, działająca w pojedynkę jednostka musi uzyskać kontrolę nad sobą by w ten sposób spełnić warunek konieczny do przejęcia kontroli nad innymi. • Przywództwo jest tym aspektem zarządzania, który pozwala przekonać innych by entuzjastycznie dążyli do określonych celów. • Firmom potrzebni są przywódcy, którzy w mniejszym stopniu usiłują przewidywać przyszłość, a w większym - tworzyć ją.

27. Uczestnicy zmiany - lider OSIEM SPRAWDZONYCH PRAKTYK POSTĘPOWANIA (Peter Drucker) • zadawaj pytanie „co należy zrobić?” • zadawaj pytanie „co jest dobre dla firmy?” • opracuj plan działania • bierz na siebie odpowiedzialność za decyzję • bierz na siebie odpowiedzialność za komunikację • skupiaj uwagę bardziej na okazjach niż na problemach • naucz się sprawie prowadzić narady • myśl i mów - „my” zamiast „ja” 1,2 - zapewni wiedzę 3,4,5,6 - pomoże przekształcić wiedzę w działania 7,8 - zwiększy współodpowiedzialność za firmę

28. Uczestnicy zmiany - lider MIT STYLÓW PRZYWÓDZTWA 1. Lider nakazujący - wymaga natychmiastowego zastosowania się do jego poleceń 2. Lider autokratywny - wskazuje cele ale zostawia wybór sposobów ich realizacji 3. Lider jednoczący - buduje emocjonalne więzi i harmonię 4. Lider demokratyczny - buduje konsensus poprzez dopuszczenie wszystkich do głosu 5. Lider normatywny - oczekuje ponadprzeciętnych wyników i podejmowania samodzielnych decyzji 6. Lider wychowujący - dba o rozwój pracowników pod kątem przyszłych wyzwań

29. Uczestnicy zmiany - lider MIT STYLÓW PRZYWÓDZTWA Liderzy, którzy opanowali przynajmniej cztery style przywództwa, szczególnie: autokratyczny, demokratyczny, jednoczący i wychowawczy tworzą najlepszą atmosferę pracy i osiągają najlepsze wyniki

30. Uczestnicy zmiany - lider Modele społeczne wg McGregora - X i Y Teoria “X” zakłada, że: 1. ludzie są leniwi i nie lubią pracować; 2. ludzi trzeba zmuszać do pracy oraz karać i nagradzać, aby wiedzieli, co mają robić; 3. ludzie nie są ambitni, nie lubią odpowiedzialności; potrzeba im poczucia bezpieczeństwa, a nie wyzwań. Oznacza to, iż pracownicy są leniwi i mało kompetentni. Wymagają nadzoru i stałego poganiania. Nie można pozostawić im swobody eksperymentowania i nie należy oczekiwać od nich inicjatywy.

31. Uczestnicy zmiany - lider Modele społeczne wg McGregora - X i Y Teoria “Y” zakłada, że: 1. wysiłek i praca są czymś równie naturalnym i potrzebnym jak odpoczynek; 2. ludzie są skłonni zaakceptować odpowiedzialność i szukać jej; 3. pracownicy są zdolni do regulacji swoich zachowań, stawiania celów i samokontroli ich osiągania. Model społeczny prezentowany w ramach teorii Y postuluje wykorzystanie pracowników w twórczy sposób i stworzenie im kontekstu działania, w którym będą mogli się uczyć, doskonalić, wykazywać inicjatywę. Oznacza to, iż pracownicy zachowują się tak, jak każe im system zarządzania.

32. Uczestnicy zmiany - lider Teoria “Z” W. Ouchiego Teoria ta, której podstawę stanowią doświadczenia japońskich korporacji, postuluje, że firmy mogą działać bardzo sprawnie, opierając się na modelu społecznym zbudowanym wokół takich wartości, jak: zaufanie oraz poszanowanie subtelności i bliskości relacji międzyludzkich w firmie.

33. Uczestnicy zmiany - lider

34. Uczestnicy zmiany - lider CECHY JEDNOSTEK TWÓRCZYCH “Wyobraźnia jest ważniejsza od inteligencji. Inteligencja dotyczy teraźniejszości i przeszłości, wyobraźnia natomiast przyszłości”. Albert Einstein

35. Uczestnicy zmiany - lider CECHY JEDNOSTEK TWÓRCZYCH • walory intelektualne czy artystyczne (zdolności) • skłonność do zjawisk skomplikowanych • zainteresowanie pracą i dążenie do sukcesu • wytrwałość • niezależność sądu i oceny • tolerancja wobec sytuacji dwuznacznych • potrzeba autonomii • wiara w siebie • orientacja na ryzyko

36. Lider czy manager? Podpisz jednym zdaniem (określeniem) rysunek, który przedstawia smutnego (stającego ze spuszczoną głową) chłopca trzymającego w jednej ręce skrzypce, w drugiej smyczek.

37. Lider czy manager? Podstawowe różnice: • tolerancja problemów i chaosu • postawa wobec celów • koncepcja działania • relacje z innymi • postrzeganie przez innych • źródło sensu istnienia • sposób rozwoju

38. Lider czy manager? CECHY PRZYWÓDCY ZMIAN • Wiedza i umiejętności techniczne • Zdolności kognitywne • Zdolności dowodzące inteligencji emocjonalnej

39. Lider czy manager? CECHY PRZYWÓDCY ZMIAN Inteligencja emocjonalna to umiejętność właściwego rozpoznania i kontrolowania emocji własnych oraz innych ludzi, a także rozumienie wysyłanych przez nich sygnałów

40. Lider czy manager? CECHY PRZYWÓDCY ZMIAN Inteligencja emocjonalna to umiejętność właściwego rozpoznania i kontrolowania emocji własnych oraz innych ludzi, a także rozumienie wysyłanych przez nich sygnałów

41. Lider czy manager? Składniki inteligencji emocjonalnej: • samoświadomość • samokontrola • motywacja • empatia • umiejętności społeczne Źródła inteligencji emocjonalnej - predyspozycje genetyczne - życiowe doświadczenia - szkolenia

42. Ciemna strona przywództwa STRES - zjawisko KAROSHI (w Japonii - 10 tys. ofiar rocznie) Symptomy stresu: • pogorszenie stanu zdrowia somatycznego • pogorszenie stanu zdrowia psychicznego • zaburzenia procesów organizacyjnych Rodzaje stresu: • stres incydentalny • stres chroniczny

43. Ciemna strona przywództwa Wypalenie zawodowe: Spadek energii u pracownika przejawiający się na skutek przytłoczenia problemami innych. Fazy: • wyczerpanie emocjonalne • depersonalizacja • negatywna samoocena

44. …i jego „armia” czyli grupa zadaniowa

45. ….i jego armia Grypy uczestników w zależności od podejścia do zmian • entuzjaści - raczej bezkrytycznie oceniają korzyści i zalety zmiany • powściągliwi - ostrożnie deklarują swoje pozytywne zaangażowanie • niezdecydowani - stanowiący najczęściej najliczniejszą grupę • sprzeciwiający się - widzą więcej korzyści w dotychczasowych rozwiązaniach • zdecydowani oponenci - deklarują i manifestują jawną wrogość • niejawni wrogowie - w zamaskowany sposób przeciwstawiają się zmianie

46. ….i jego armia

47. Grupa zadaniowa GRUPA (Edgar Schein): Grupa to każda liczba osób, które: 1. są związane wzajemnymi interakcjami; 2. są psychologicznie wzajemnie siebie świadome 3. postrzegają siebie jako grupę często mają wspólny cel (wykonywanie zadań, rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji, dzielenie się informacjami, sformułowania nowych problemów) Rodzaje grup: - formalne (np. działy funkcjonalne) - nieformalne (np. koła zainteresowań)

48. Grupa zadaniowa Parametry grup zadaniowych i ich wpływ na efektywność: • spójność • wielkość • skład grupy • fazy rozwoju grupy • normy • konfliktowość

49. Grupa zadaniowa KREATYWNOŚĆ GRUPY “Nie możemy liczyć jedynie na wielkie wizje geniuszy, ponieważ te trafiają się rzadko ... niech każdy z nas stara się rozświetlić mrok choćby najmniejszym światełkiem”. Charles Handy

50. Grupa zadaniowa KREATYWNOŚĆ GRUPY • KREATYWNOŚĆ polega na odkrywaniu nowych znaczeń w różnych dziedzinach życia czy doświadczenia i niekonwencjonalnym łączeniu ich ze sobą. • Jeśli KREATYWNOŚĆ uznamy za rozwój nowych idei to przełożenie ich na język praktyczny stanowi INNOWACJĘ.