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IL LEADER E LA MOTIVAZIONE PROPRIA E DEI COLLABORATORI Carlo Calamandrei 2007

. In una organizzazione ci vogliono professionisti con capacit

Patman
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IL LEADER E LA MOTIVAZIONE PROPRIA E DEI COLLABORATORI Carlo Calamandrei 2007

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Presentation Transcript

    1. IL LEADER E LA MOTIVAZIONE PROPRIA E DEI COLLABORATORI Carlo Calamandrei 2007

    3. La LEADERSHIP legata principalmente a comportamenti personali. E essenziale soprattutto nelle situazioni di cambiamento. Il leader suscita impegno e, se possibile, entusiasmo verso gli obiettivi istituzionali.

    4. LESSENZA DELLA LEADERSHIP sta sostanzialmente in due dimensioni: la visione, cio la capacit di concepire e rappresentare un sogno desiderabile e realizzabile e la capacit di accendere gli animi, cio di far condividere e accettare la visione, in modo tale da sprigionare tutte le energie necessarie per realizzarla. (Barabino R., Formazione alla leadership per la creazione di valore, Sviluppo & Organizzazione, N. 208 Marzo/Aprile 2005, p. 76.)

    5. OGNI PROFESSIONISTA, TANTO PIU SE DIRIGENTE O COORDINATORE, DOVREBBE AVERE CAPACITA DI LEADERSHIP. In un gruppo la leadership pu anche essere diffusa.

    6. STILI DI LEADERSHIP 1) Coercitivo: il capo richiede unobbedienza immediata. 2) Autorevole: mobilita le energie con una visione che d un senso al lavoro. 3) Affiliativo: crea armonia e legami emotivi nel gruppo. 4) Democratico: ricerca il consenso attraverso la partecipazione. 5) Regolatore: si aspetta dai collaboratori leccellenza e lauto-direzione.

    7. 6) Allenatore: punta alla performance e allo sviluppo delle persone in un clima di squadra. Distinguere lallenatore dallallenatore-giocatore. Il primo si attende risultati da altri, cui d strategie, incoraggiamento ecc. Il secondo anche dentro la squadra. Contribuisce ai risultati sotto due aspetti.

    8. DUE ORIENTAMENTI Leadership orientata prevalentemente al compito = insieme di comportamenti tendenti a realizzare compiti e a raggiungere obiettivi. Pu portare a un efficientismo che mette in secondo piano i sentimenti e i problemi personali e pu causare insoddisfazione.

    9. 2. Leadership orientata prevalentemente alle relazioni o alle persone = mira alla soddisfazione dei bisogni dei collaboratori e ad una relazione con loro finalizzata al sostegno e allo sviluppo. Importanza dellascolto. Rischio di poca efficienza, ad es. nelluso della risorsa tempo. Esaminarsi e privilegiare 1 o 2 secondo le circostanze.

    10. In mancanza di uno stile o orientamento che vada sempre bene, serve una LEADERSHIP: SITUAZIONALE: variare lo stile in base ai collaboratori; TRASFORMATIVA, che guidi il cambiamento (condiviso o inevitabile) con lavisione, il coinvolgimento

    11. LEADERSHIP E MOTIVAZIONE PER AUTOMOTIVARSI (condizione per poter motivare gli altri): Creare nella propria mente immagini positive, sapendo che tutti tendiamo a diventare ci che immaginiamo di essere. Scegliere collaboratori ricchi di idee e di entusiasmo, anche per vedere meglio gli aspetti positivi delle situazioni e le risorse su cui si pu contare.

    12. Prendere i momenti di crisi come occasioni per arricchire la propria esperienza. Riflettere sulle ragioni dei successi e degli insuccessi ? quali decisioni e azioni ripetere e quali no. Ricordare (e magari registrare) i successi personali e del gruppo. A rileggerli la mente ricever messaggi positivi, importanti per lautostima. Darsi un premio quando si raggiunge un traguardo importante o difficile.

    13. PER MOTIVARE I COLLABORATORI: Mostrare ogni giorno comportamenti ispirati alla fiducia e ad un ragionevole ottimismo. Dare obiettivi chiari, specifici e abbastanza realistici da poter essere conseguiti. Dare lesempio.

    14. Una volta prodotta la motivazione, sostenerla perch non si esaurisca: lobiettivo spinge allimpegno, che si autorinforza quando lobiettivo raggiunto e cos via. Accompagnare la motivazione con una gratificazione (almeno la lode). La partecipazione (per esempio, a un progetto) generalmente motivante, cos come lappartenenza a un gruppo.

    15. Ottenere risultati serve a motivare. Sono importanti i traguardi a breve termine, realmente raggiungibili. Scoprire i fattori a cui ogni persona pi sensibile per automotivarsi e agire di conseguenza: -fattori igienici(estrinseci): retribuzione, sicurezza del lavoro - fattori motivanti (intrinseci):autorealizzazione per un lavoro gradito, autonomia e responsabilit - fattori sociali, es. gruppo coeso

    16. RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI Calamandrei C., Orlandi C. (2002), La dirigenza infermieristica, McGraw-Hill, Milano, 2a ed. Calamandrei C., Pennini A., (2006), La leadership in campom infermieristico, McGraw-Hill, Milano. Cortese C.G. (2005), Motivare, Cortina, Milano. Cucchi C.C., Grassi M. (2004), Larte di dirigere, DVE, Milano, nuova ed. Quaglino G.P., Ghislieri C., Il tempo della leadership, Sviluppo & Organizzazione, 182/2000, pp. 115-130. Quaglino G.P., Ghislieri C. (2004), Avere leadership, Cortina, Milano Rumiati R., Pietroni D. (2001), La negoziazione, Cortina, Milano. Tesio L. (2004), Decidere, Cortina, Milano. Zanardi A. (2000), Il coaching automotivazionale, Franco Angeli, Milano. Rivista trimestrale Management Infermieristico, Edizioni Lauri, Milano

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