Balance Scorecard Cuadro de Mando Integral

1. Balance ScorecardCuadro de Mando Integral Traduce la Visión, Misión y Estrategia en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.

2. UN SENCILLO CONCEPTO BÁSICO • El Interés por el Cuadro de Mando cobró importancia a partir de 1992. • El Cuadro de Mando pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y estrategia a largo plazo de la empresa, desde sus cuatro perspectivas vitales, que conforman el Modelo Básico • La empresa se centra en unos pocos indicadores fundamentales relacionados con los objetivos más significativos. • La empresa se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy porque afectan el desarrollo de mañana, esto quiere decir que el Cuadro de Mando se basa en tres dimensiones del tiempo: Ayer, hoy y mañana.

3. LA PERSPECTIVA FINANCIERA LA PERSPECTIVA DE FORMACIÓN, APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Visión, Misión y Estrategia LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO.

4. La perspectiva financiera indica si la estrategia, puesta en práctica y ejecución, contribuye con los objetivos (Generar Valor) La perspectiva de formación, aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura necesaria para generar el valor que genere rentabilidad de corto y largo plazo. La perspectiva del cliente permite identificar los segmentos de los clientes y de mercado que proporcionan rendimientos financieros Visión, Misión y Estrategia La perspectiva del proceso interno permite identificar los procesos críticos internos en donde se debe ser excelente, entregando propuestas de valor que atraerán y retendrán clientes.

5. El CUADRO DE MANDO INTEGRAL- CONTROL ESTRATEGICO • Es un elemento de un sistema de control estratégico y una respuesta a la crítica dirigida al control de gestión tradicional. • En el concepto de Cuadro de mando Integral, no quiere decir que los indicadores monetarios hayan perdido importancia, pero se busca un equilibrio.

6. Modelo de Cuadro de Mando Integral Kaplan y Norton • Hay una visión y una estrategia explicita en la base de las cuatro perspectivas de su Modelo Básico, y para cada una de ellas se formulan metas estratégicas, indicadores, metas específicas y planes de acción. • La Función del Cuadro de Mando en el proceso, es destacar los que se consideran puntos focales de los esfuerzos y, Kaplan y Norton describen a este proceso como un ciclo.

7. Clarificar y traducir la visión y la estrategia ** Clarificar la visión ** Obtener el consenso Comunicación y conexión ** Comunicar y educar ** Establecimiento de objetivos ** Vinculación de las recompensas con los indicadores de actuación Formación y feedback estratégico ** Articular la visión compartida ** Proporcionar feedback estratégico ** Facilitar la formación y la revisión de la estrategia Cuadro de mando integral Planificación y establecimiento de objetivos ** Establecimiento de objetivos ** Alineación de iniciativas estratégicas ** Asignación de recursos ** Establecimiento de metas PROCESO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DESCRITO POR KAPLAN Y NORTONConvenio de Desempeño como una Estructura oMarco Estratégico para la Acción

8. Modelo de Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton (Continuación) • Un Cuadro de Mando construido adecuadamente debe reflejar la historia de la estrategia de una determinada unidad. • Debe identificar, de forma explicita, la secuencia de las hipótesis sobre las relaciones de Causa-Efecto (Entre los indicadores de resultados y los inductores de dichos resultados). • Cada uno de los indicadores seleccionados para un Cuadro de Mando Integral debe formar parte de un cadena de relaciones Causa-Efecto que comunica el sentido de la estrategia de la unidad a toda la organización.

9. Relación causa-efecto de la estrategia Factores críticos Áreas Claves Finanzas Rentabilidad Fidelidad del cliente Clientes Entrega puntual de pedidos Calidad del proceso Ciclo temporal de proceso Procesos Interno Habilidades de los empleados Formación, Aprendizaje y Crecimiento

10. EL PROCESO DE CREACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL • Premisas Fundamentales para Desarrollar un Cuadro de Mando del Más Alto Nivel • Todas las personas involucradas deben estar de acuerdo en las características generales del sector y de la empresa. • La organización debe tener el tiempo y los recursos para que todas las personas puedan obtener la información. • Uno de los propósitos es alentar los estimulantes descubrimientos, a través de unaorganización en proceso de cambio.

11. Efectos Proceso del cuadro de mando integral Comportamiento Experiencia Actitudes Una organización en proceso de cambio

12. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa Establecer/confirmar la visión de la empresa Establecer las perspectivas Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos establecer un equilibrio Identificar los factores críticos para tener éxito Desglosar la visión según perspectivas y formular metas estratégicas generales. Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa Establecer el cuadro de mando global Formular metas Implementación del cuadro de mando Desarrollar un plan de acción Pasos Del Proceso De Creación

13. Finanzas Requisito del Propietario Competencia Central Entorno Empresarial Desarrollo Tecnológico Visión Global Algunos factores para formar la base de establecimiento de la visión

14. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS PARA CADA PERSPECTIVA La Perspectiva Financiera • Debe mostrar los resultados de las decisiones estratégicas tomadas en otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas a largo plazo. • Aquí se encuentran muchos de los instrumentos del control gestión en forma de indicadores financieros (Tasa de crecimiento, relación entre productos y producción, reducción de costos, productividad aumentada, etcétera).

15. La Perspectiva del Cliente • Describe como se crea valor para los clientes, como se satisface esa demanda y porque el cliente acepta pagar por ello, por lo tanto los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa debe ir guiado en esta perspectiva. • Gran parte del esfuerzo se dirige a determinar la forma de aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes. • De todos modos, la empresa no debe sentirse excesivamente atada a los clientes y productos que tiene. Puede tener el potencial, para atraer nuevos clientes y ofrecer nuevos productos.

16. La Perspectiva del Proceso Interno • ¿Cuales son los procesos que generan las formas adecuadas de valor para los clientes y logran satisfacer también las expectativas de los accionistas? Las respuestas deben surgir de esta perspectiva.(Algunos de estos procesos son: procesos de producción y entrega, procesos de desarrollo del producto y su relación con las necesidades del cliente). • Esta perspectiva es principalmente un análisis de los procesos internos de la empresa y este análisis incluye frecuentemente la identificación de recursos y capacidades que la propia empresa necesita mejorar.

17. La Perspectiva de Formación Aprendizaje y Crecimiento. • Esta perspectiva permite que la empresa se asegure su capacidad de renovación a largo plazo, un requisito previo para una existencia duradera. • Esta perspectiva no sólo debe comprender y satisfacer las necesidades de los clientes, sino también de que modo puede apoyar la eficacia necesaria y la productividad de los procesos que en estos momentos están creando valor para ellos. • Dado que el conocimiento es un bien transitorio, será muy importante decidir cuales son las competencias básicasque la empresa deberá cultivar como base de su futuro desarrollo.

18. Balance de Competencias para tomar la Decisión Estratégica de Competencias Básicas Activo Pasivo

19. EJEMPLO PRÁCTICO: SKF Características de La Empresa • SKF es el fabricante más grande del mundo de rodamientos y actualmente da empleo a 44.000 personas en todo el globo. • Las corporación se divide en tres áreas de negocio que comprenden un total de nueve divisiones y subsidiarias. • A principios de 1995 la dirección de la empresa llegó a la conclusión de que era necesario cambiar el sistema de gestión.

20. Razón Principal Para Cambiar el Sistema de Gestión • El Presupuesto basado en el calendario era ineficaz como herramienta de planificación, requería mucho tiempo, era costoso y alentaba las maniobras políticas dentro de la empresa. • Por esta razón, la dirección de la empresa buscaba un instrumento de indicador y control que pudiera sustituir el control por medio del presupuesto y ayudar a que la empresa se adaptase más rápidamente a los cambios actuales del mundo comercial.

21. Proyecto de Cuadro de Mando Integral • La estrategia de SKF se sometió a revisión y la corporación fue reorganizada. • La dirección llevó a cabo un análisis detallado de la empresa y de su situación en el mercado, y el resultado fue una nueva visión y estrategia, que significaba que SKF tenía que concentrarse menos en la producción y más en los clientes. • La dirección vio la necesidad de un control de gestión ligado a la nueva visión y estrategia y en septiembre de 1995 SKF, lanzo el nuevo proyecto de Cuadro de Mando Integralsobre la base de las siguientes cuatro perspectivas: la del accionista, la del empleado, la del proceso y la del cliente.

22. Modelo General del Proceso de Cuadro de Mando Integral en SKF

23. CONCLUSIONES • Para que un cuadro de mando funcione, debe lograr un apoyo extenso en toda la empresa. Los empleados tienen que aceptar el cuadro de mando como una imagen relevante de la empresa, que incluye necesidades y ambiciones a largo plazo. • Si en muchas partes de la organización, la estrategia de la empresa se ve generalmente como una abstracción. El uso correcto de un cuadro de mando integral será una excelente herramienta para expresar una visión y estrategia abstractas en términos tangibles de modo que se pueda presentar en toda la organización. • Para implementación exitosa de un Cuadro de Mando Integral no hay una solución estándar que la caracterice. Cómo será el cuadro de mando y cómo procederá la empresa a poner en marcha el concepto dependerá de muchos factores: la industria, el tamaño, la edad y la cultura de la empresa, etc. En otras palabras es muy difícil generalizar.