Szolgáltatás menedzsment

1. Szolgáltatás menedzsment 11. Előadás A szolgáltatási ipar globalizációja

2. A globalizáció: A világ olyan lett, mint egy dob, akárhol ütöm meg, mindenütt megremeg.

3. A globalizáció jelensége A globalizáció: a társadalmi élet fő területeinek, • a termelési tényezőknek, • a fogyasztásnak, és a technológiáknak, • a politikai feltételeknek, • a társadalmi feltételeknek, • a kultúra alapvető területeinek, • valamint az üzleti, kormányzati, és nem-kormányzati szervezeteknek a növekvő mértékű, szorosságú, és kihatású összekapcsolódása, majd összefonódása.

4. A termelési tényezők globalizációja • Tőke • Alapanyagok • Munkaerő • Szolgáltatások • Technológia és szabványok • Információ

5. A fogyasztás globalizációja • Árúk és szolgáltatások szabad áramlása • A kereskedelem szintjének növekedése • A szükségletek homogenizálódása • Globális brand-ek megjelenése, majd meghatározóvá válása

6. A politikai feltételek globalizálódása • Az adók, járulékok, ösztönzők, • A munkajog, és foglalkoztatás, • A politikai feltételek (politikai struktúra, szabályrendszerek), • A társadalmi struktúrák (középosztály és jóléti állam), • Az egészségügy, oktatás, és nyugdíj rendszereinek egységesülése

7. A társadalmi feltételek globalizációja • A kultúra, • A szokások, • A meghatározó társadalmi intézményeknek • Az életmód, és „élet-programok” • Az alapvető paradigmák hasonlóvá válása

8. A szervezetek globalizációja • A nemzetközi állami szervezetek • A nemzetközi non-profit szervezetek, • A kulturális, vallás, oktatási, kutatási intézmények • A nemzetközi vállalatok meghatározóvá válása. • Miként a termelés világában a szolgáltató szervezeteknél is meghatározó a globalis vállalatok szerepe

9. A globalizáció következményei: Az üzleti környezet alapvetően átalakul • Sok tényező, • Gyorsan változó tényezők • Összefonódó tényezők, • Hosszú távon ható és veszélyeket rejtő tényezők, A következmény: globális rendszer billenékeny lesz, és kritikus állapot létrejötte valószínűsíthető

10. A globalizáció következményei: a döntéseket és piacot vezérlő értékek újszerűek • Élesedik a globális (civilizációs) értékek és a helyi értékek, szokások, szimbólumok összeütközése, • Élesedik a rövid-, és a hosszú-távú érdekek összeütközése • Felerősödik az etikai mérlegelés szerepe, • Felerősödik a fenntarthatóság követelménye,

11. A globalizáció következményei:Az üzlet alapvető szabályai megváltoztak • A szervezetek stabil határai fellazulnak, • A szervezetek fókuszáltabbak lesznek, • A reakcióidő lerövidül, • A partnerek választéka kiszélesedik, • Gyorsan emelkednek ki, és omlanak össze vállalkozások.

12. A globalizáció mozgatórugói (1) A piacok egyre növekvő konvergenciája összeolvadása: • A fogyasztói igények hasonulása • Az un. globális fogyasztó és a globális disztribúciós csatornák kialakulása. • A marketing módszerek és modellek globálissá válása és emiatt globális alkalmazhatóságuk növekvő mértéke

13. A globalizáció mozgatórugói (2) A globális működéssel elérhető költség-előnyök jelentőssé válása. • A méret-gazdaságosság globálisan érvényesül • A források globális megszervezéséből fakadó hatékonyság • Az egyes országokban elérhető egyedi költség-előnyök kihasználása ( pl: alacsony munkaerő- vagy szállítási költség ) • Az egyre növekvő fejlesztési költségek megosztása • A tanulási görbe és a kompetenciák globális hasznosítása • A globális logisztika és elosztás kiaknázása.

14. A globalizáció mozgatórugói (3) A kormányok globalizációt segítő (vagy hátráltató) politikája • Kereskedelempolitikai kedvezmények • A termékek és az infrastruktúra műszaki szabványait érintő politikák, amelyek a rendszerek összekapcsolhatóságát alapozzák meg, • A betelepülést támogató kormányzati politikák és szabályozás.

15. A globalizáció mozgatórugói (4) A globális verseny következményei: • A kölcsönös globális függés állapotának kialakulása. • Globális versenytársak megjelenése, • Globális beszállítók megjelenése • Az export és import magas szintje

16. A globális vállalatokra ható erők A globális szintéren versenyző vállalatokra két – a Porter féle verseny-előnyből fakadó - kikerülhetetlen nyomás nehezedik: • A költségek folyamatos csökkentésének nyomása (költségvezető) • A helyi igényekre, helyi fogyasztókra irányuló figyelem, és felelősség nyomása (megkülönböztető) A vállalatok nem tudnak egyszerre mindkét igénynek megfelelni. Részben választani kell, készben megtalálni valamiféle egyensúlyt, Ennek megfelelően négyféle globális alapstratégia formálódott ki.

17. A globalizáció lehetséges vállalati stratégiái A globális szabványosítás és méret-gazdaságosság Magas Transznacionális stratégia Globális Stratégia Internacionális stratégia Soknemzetiségű (multilokális) stratégia Alacsony Magas Alacsony A lokális szempontok tekintetbe-vételének igénye

18. A globális jelenlétet választó vállalatok stratégiai lehetőségeiAz egyik hatás: vállalatra nehezedő költség-nyomás, és A másik hatás: vállalatra nehezedő helyi felelősségvállalás mértéke A szolgáltató vállalatoknál meghatározó a magas helyi felelősség-vállalás megvalósítása. Vagyis, hangsúlyos a gondolkozz globálisa, cselekedj lokálisan

19. Globális stratégia: • Az ezt a stratégiát követő vállalatok arra törekednek, hogy az addigi tevékenységük eredményeként felhalmozott tapasztalatok, és erőforrások kiaknázásával költségmegtakarítást érjenek el. • Ez a stratégia akkor követhető, ha magas a nyomás a költségek csökkentésre de viszonylag alacsony az elvárás az egyedi helyi igények figyelembevételére.

20. Transznacionális stratégia: • Az ezt a stratégiát követő vállalat igyekszik kihasználni eddigi tapasztalatait és erőforrásait, miközben a környezet nyomásának megfelelően törekszik helyi megoldásokat alkalmazni • Ez a stratégia akkor ajánlható, ha a vállalatnak valóban mindkét nyomással egyidejűleg kell szembenéznie. Különösen igaz ez a szolgáltatókra.

21. Soknemzetiségű stratégia: • Ez a stratégia arra törekszik, hogy a vállalati minden egyes országban képes legyen a helyi környezet által megkívánt egyedi társadalmi elvárásoknak megfelelni. Tudatosan illeszti termékeit/szolgáltatásait a helyi igényekhez. • Ennek a stratégiának akkor van értelme, ha a vállalat minden egyes országban jelentős helyi nyomásnak van kitéve az egyedi követelményeket illetően, de nincs nagy megszorítás az árakkal kapcsolatban. Ez érvényes a szolgáltatókra!

22. Internacionális stratégia Arra törekedni, hogy a rendelkezésre álló képességeket és tapasztalatokat, mint egyedi erőforrásokat különböző országokba átültetve növeljük a fogyasztó által érzékelt hozzáadott értéket. Ez a stratégia akkor sikeres, ha a vállalati rendelkezik valami megkülönböztető képességgel, amelyet át tud vinni, ugyanakkor az adott országban nem túl erős a helyi feltételekhez való igazodásra vonatkozó nyomás.

23. Az egyes globális stratégiák előnyei és hátrányai

24. Generikus nemzetközi stratégiák Globális stratégia Transz-nacionális stratégia magas Globális integráció szükségessége Multilokális stratégia Nincs nemzetközi stratégia alacsony alacsony magas Lokális válaszképesség szükségessége

25. A szolgáltatási piac terjeszkedési stratégiái

26. 1. Fokuszált szolgáltatás (1) A szolgáltatás innovációk tipikusan egy telephelyen kezdeti koncepcióként indulnak. Jól lehatárolt vízió, amely egy új és egyedülálló szolgáltatás nyújtását célozza meg (pl. FredSmith’s víziója a Federal Expressről). A siker a megnövekedett keresleten keresztül a kapacitás bővítését vonja maga után. A siker a versenytársak figyelmét is felkelti. Kiegészítő szolgáltatási elemek kifejlesztése segíthet a piacra történő behatolásban vagy a piaci pozíció megtartásában.

27. 1. Fokuszált szolgáltatás (2) A fókuszált szolgáltatások jellemzője, hogy igen jelentős a kitettség a gazdasági konjunktúrának. A vállalkozás irányítása és ellenőrzése sokkal egyszerűbb, mint bármely növekedési stratégia esetén. A fókuszált szolgáltatás gyakran a kivételesen nagy szakértelem miattkorlátozódik egy telephelyre. Ilyen pl. egy díjnyertes szakács, vagy egy országosan elismert sebész.

28. 2. Fókuszált hálózat (1) Az fókuszált hálózat lehetővé teszi a menedzsment számára, hogy az egész hálózaton keresztül fenntartsa az ellenőrzést. Egyes szolgáltatások esetében (pl. Federal Express és más közlekedési vagy kommunikációs vállalatok) a hálózat kifejlesztése a működés feltétele. A szolgáltatási koncepció fókuszált, és könnyen másolható, kézben tartható a minőség, a költségek szigorú ellenőrzése mellett. A franchising gyakran használt forma a fókuszált hálózatok kialakítására. A telephelyek számának növekedésével a vezetői ellenőrzés informálisból formálissá változik. A tulajdonos képes hatékonyan gyakorolni ellenőrzési jogát még akkor is, ha nincs jelen az új telephelyen.

29. Franchising • A franchise egy olyan rendszer, amelyen keresztül egy vállalat (franchise-ba adó) garantálja egy másik vállalat (franchise-ba vevő) számára a jogot, hogy egy adott terméket vagy szolgáltatást értékesítsen és használja a már kiépített üzleti rendszert. • A franchise-ba vevő díjat (royalti) fizet a franchise-ba adónak. • A franchise-ba vevő a tulajdonos, aki saját maga végzi a működési tevékenységet, alkalmazottakat vesz fel, napi döntéseket hoz és dönt a helyi reklámokról. • A franchise-ba adó megtartja a jogot arra, hogy a feltételeket diktálja. • Az alapanyagokat vagy a franchise-bavavőtől vagy egy kijelölt szállítótól kell a franchise-ba vevőnek beszereznie.

30. 2. Fókuszált hálózat (2) A hálózatok irányítása másfajta menedzsment képességeket igényel. A több telephelyes terjeszkedést alapos tervezés kell, hogy megelőzze (pl. oktatás, szabályzatok készítése, márka tudatosítás, és marketing kampány indítása). Nagyon vonzó forma, mivel nagy piacokat lehet vele gyorsan elérni. Hatalmas kockázatot rejt azonban magában a túl gyors terjeszkedés vagy az irányítás elvesztése. A több-telephelyes terjeszkedés csökkenti a regionális gazdasági recessziókból eredő kockázatokat.

31. 3. Szolgáltatási központ Nagy és kötött kapacitásokkal rendelkező szolgáltató vállalatok – egyetem vagy kórház - gyakran a kínált szolgáltatásaik diverzifikálásával próbálnak növekedést elérni. Jellemző, hogy piacuk nem korlátozódik egy földrajzi helyre és a fogyasztók hajlandók hosszabb utat is megtenni a szolgáltatás helyszínére és jelentős időt eltölteni ott. Veszély az alapszolgáltatás elhanyagolása. Ennek elkerülésére jó módszer a koncentrált diverzifikáció. A létesítménygazdálkodás meglehetőségen bonyolulttá válhat. Ilyen lehet például ha egy szálloda mind szabadidős, mint üzleti turistákat ki szeretne szolgálni.

32. 4. Diverzifikált hálózat • Az akvizíciók útján terjeszkedő vállalatok gyakran több szolgáltatást több telephelyen nyújtanak. • A diverzifikált hálózat irányítása nagyon bonyolult feladat. • A siker sokkal jobban elérhető, ha a hálózat egyetlen márka alatt fut. Példák: • Az American Express kivételesen nagy sikereket ért el a pénzügyi és utazási szolgáltatásainak szinergiájával. • Pl. pár évvel ezelőtt a United Airlines szállodákat és autó kölcsönzőket vásárolt a világ minden részén. Hittek abban, hogy az Apollo foglalási rendszerük (ma Galielo néven a legelterjedtebb GDS rendszer) megfelelő szinergiát teremt majd és fogyasztóik igénybe veszik egyéb szolgáltatásaikat is.

33. Globális szolgáltatási stratégiák – Szolgáltatás kiszervezés • A szolgáltató vállalatok jelentős bérköltséget takaríthatnak meg, ha a háttértevékenységüket (pl. olyanokat, ami intézhető Interneten vagy telefonon) külföldre helyezik. • Például egy brókerház a rutin üzleti tranzakciókat és ügyfélnyilvántartást végeztetheti külföldön, miközben a szakértelmet igénylő tanácsadói tevékenységet megtartja. • Egyes amerikai cégek a call centerüket Indiába telepítik, kihasználva a fiatalok magas angolnyelvtudását. • A kihelyezésnek azonban számos veszélye is van, ami főként a rosszul képzett külföldi munkaerőre vezethető vissza. • Habár az alacsony munkabérek vonzó tényezők a szolgáltatás outsourcing számára, de számolna kell jelentősebb beruházásokkal is (képzés, infrastruktúra). • A szolgáltatás kihelyezés főbb területei: pénzügyi elemzés, fizetési szolgáltatások, adminisztrációs funkciók, szoftverfejlesztés.

34. Globális szolgáltatási stratégiák

35. Négy intő jel, amely arra utal: „elveszítettük a fonalat”. 1. Azon kapjuk magunkat, hogy bizonygatnunk kell az általunk létrehozott hozzáadott érték jelentőségét, 2. Továbbra is a korábbi típusú kapcsolat fűz eddigi partnereinkhez, miközben a szektorban új szolgáltatók és új szereplők határozzák meg, 3. Azt hisszük, hogy vevőink még mindig ugyanazokat a tulajdonságokat értékelik, mint régen, 4. Az értéket a saját vállalatunk folyamataihoz kívülről kapcsolódó egységes és szereplők hozzák létre. Harvard Business Review (magyar) 2010 május 19.

36. A globális vállalati stratégia keretmodellje Globális ambíciók A helyszín kiválasztása: Régiók, Országok, Súlypontok GLOBÁLIS STRATÉGIA Globális pozícionálás Globális üzleti rendszerek • Választék: • Ország • Felkínált érték Befektetések, Globális értéklánc, Globális képességek, Globális menedzsment eljárások Globális szervezet Globális szervezet, Globális folyamatok, Globális összehangolás, Globális HR

37. A globális ambíció összetevői A globális vállalat lehetséges törekvései: • Globális „játékos” • Regionális (de kontinens méretű) „játékos” • Regionális központú, de globális „játékos” • Globális exportáló • Globális operátor

38. Globális pozícionálás tényezői A globális pozícionálás két összetevője: 1. A verseny színhelyének megválasztása: ország és régió 2. A felkínált érték (value-proposition) meghatározása A lehetséges választás: Ad 1: Fejlett országok, gyorsan növekvők, egy kontinens, „kulcs országok” kiválasztása stb. Ad 2: Porter féle alapstratégiák szerint: globális költségvezető, és globális megkülönböztető, illetve összpontosítás meghatározott fogyasztói szegmensre.

39. Globális üzleti rendszerek tényezői • A vállalat elhelyezése a globális értékláncban, • A vállalat stratégiai versenyelőnyének meghatározása, és fejlesztése, • Az alapvető kompetenciák kijelölése, és a kompetencia-alapú fejlesztés megvalósítása, • A szükséges menedzsment eljárások elsajátítása (kultúra, ellenőrzés, vállalati kormányzás, felelős vállalatirányítás)

40. Globális szervezet kialakításának tényezői • A globális stratégiához leginkább illeszkedő szervezet meghatározása, • A globális hálózatok elemzése, és a globális üzleti partnerek „kezelése”, • A szervezethez illeszkedő kultúra meghatározása, és kialakítása, • A globális ellenőrzés szervezeti és intézményi módszereinek kialakítása,

41. A globálissá válás szokásos útja A külföldi piacra lépés két összetevője: A „tulajdon” összetevő: saját tulajdonú befektetéssel, vagy megosztott és laza tulajdoni kapcsolattal, A „befektetés intenzitása” összetevő: vagyoni és kompetencia-elemeket is kockáztatni, vagy csak kereskedelmi és adminisztratív kockázatot vállalni.

42. A belépési mód lehetőségei és kockázatai

43. A különböző belépési módok előnyei és hátrányai

44. A helyszín megválasztásának tényezői A Porter féle „gyémánt” alkalmazása a cél-ország meghatározására • A várható versenytársak ereje, • A cég versenyelőnye a piacon • Az állam viselkedése • Az input tényezők minősége: • Természeti erőforrások, • Emberi erőforrások, • Tőke, és infrastruktúra, • Információs infrastruktúra • A fogyasztói igények • A fogyasztók minősége, • Várható-e új igény A rendelkezésre álló beszállítók, A támogató iparágak minősége, A támogató iparágak kínálata,

45. A kultúra lehetséges rétegei: • Civilizációs és/vagy vallási szint, • Nemzeti szint, és /vagy etnikai szint, • Regionális és/vagy nyelvi hovatartozás szintje, • Nemektől függő szint (férfi/női szerepek), • A generációk szintje (életkor szerinti különbségek) • A társadalmi osztályok, rétegek szintje (vállalkozó, munkás, paraszt) • Szervezeti szint (üzleti, vagy foglalkozási csoport szerinti különbségek) • Egyedi szerveződési szint

46. A szervezeti kultúra meghatározásai • „A kultúra, az a mód, ahogyan a dolgokat a szervezetben intézik/teszik” • „A kultúra, a szervezet tagjai által közösen elfogadott hiedelmek és elvárások mintája”. • A kultúra, a szervezet tagjai által közösen elfogadott, és az újonnan belépőknek továbbadott a viselkedést befolyásoló értékek, feltételezések, és gondolkodásmód együttes • A kultúra, a munkával, a fogyasztókkal, az üzleti partnerekkel, az emberekhez és környezethez való viszonnyal kapcsolatos feltételezések, normák, értékek rendszere, és ezek belső összefüggése, mintája.

47. A szervezeti kultúra lényege A vállalati kultúra az adott szervezet által elfogadott alapvető értékek/feltételezések együttese, amelyet • a környezethez való alkalmazkodás, valamint a csoporton belüli konfliktusok és problémák megoldása közben alakítottak ki, • elég hatékonyan működik ahhoz, hogy követésre méltónak ítélje a csoport, és • minden új csoporttagnak, mint a gondolkodás és a viselkedés elfogadható és helyes módját adják át.

48. A szervezeti kultúra szerepe A szervezeti kultúra egy tanulási folyamat eredménye, amely • Részben rejtett és nem racionális, részben formális, és előírt, • A környező társadalom, az életkor, és a szervezeti pozíció által befolyásolt, • Hatékony módja a szervezeti viselkedés befolyásolásának, • A stabilitás érzését nyújtja, és meghatározza a várakozásokat

49. A szervezeti kultúra szintjei A szintek elválasztják egymástól a kultúra „kézzel foghatóságuk”, és tudatosságuk szerint különböző elemeit. • 1. Szint: Kulturális jelentéssel rendelkező, közvetlenül “tapintható”, tárgyi elemek, • 2. Szint: Tudatosan formált viselkedési minták, szabályok, tanítható, de nem „megfogható” elemek, általánosan elfogadott és tudatosult értékek, • 3. Szint: Közös feltételezések, megkérdőjelezhetetlen hiedelmek, érzelmi töltetű, és nem racionális vélekedések, • 4. szint: Nem tudatosult paradigmák.

50. Hofstede-féle kultúra-modellek Szimbólumok Örökölt és tanult Hősök Rítusok Személyiség Értékek Tanult Kultúra Örökölt Emberi természet A mentális programozás szintjei A kultúra „hagyma” modellje