Download
strateegiline planeerimine kursus planeerimise alused s gis 2011 n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
STRATEEGILINE PLANEERIMINE Kursus “PLANEERIMISE ALUSED”, SÜGIS 2011 PowerPoint Presentation
Download Presentation
STRATEEGILINE PLANEERIMINE Kursus “PLANEERIMISE ALUSED”, SÜGIS 2011

STRATEEGILINE PLANEERIMINE Kursus “PLANEERIMISE ALUSED”, SÜGIS 2011

552 Vues Download Presentation
Télécharger la présentation

STRATEEGILINE PLANEERIMINE Kursus “PLANEERIMISE ALUSED”, SÜGIS 2011

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. STRATEEGILINE PLANEERIMINEKursus “PLANEERIMISE ALUSED”, SÜGIS 2011 • Strateegia mõiste • Strateegiline mõtlemine ja planeerimine • Strateegiate liigid • Era- ja avaliku sektori strateegiaprotsessi erisused.Pehme strateegia • Strateegiaprotsess.Strateegia etapid. Strateegia alustamine • Strateegia rakendamine • Strateegiline planeerimine Eestis • Strateegia edu faktorid

  2. ERINEVAD PLANEERIMISE LIIGID PEAVAD OLEMA TASAKAALUS (LINNA NÄIDE) Ruumiline planeerimine (hea maakasutus, atraktiivne keskkond, jätkusuutlikkus) Strateegiline planeerimine (laiem seos/kontekst, arendus, konkurentsivõime, sissetulekud) Finantsplaneerimine ja juhtimine (maksud, eelarve tasakaal, elluviidud tegevused, stabiilsus) Infrastruktuuri planeerimine (toimiv elukorraldus, oskused, teadmised, turvalisus, raamistik) “Sisemise jõu, vaimu” planeerimine (identiteet, kultuur)

  3. 1. STRATEEGIA MÕISTE • Sõjanduse mõiste Vana-Kreekast (sõjapealikud). Sun Zi militaarstrateegia raamat. Preisi väejuht Carl von Clausewitz Vom Kriege (1834) • STRATEEGIA on õpetus sõja võitmiseks vajalike lahingute kasutamisel. Ei ole kasu lahingute võitmisest kui kaotad sõja. • 10 militaarse strateegia reeglit (R. Durö, B. Sandström 1985): • Formuleeri eesmärk ja keskendu sellele • Säilita hea võitlusvaim • Tegutse ründavalt • Püüdle ootamatustele, üllata • Tegutse fokuseeritult • Samas, ole kindel, et sinu rahvas on kaitstud • Kasuta oma sõjajõude säästlikult • Taotle head koordineeritust • Adapteeru, ole paindlik • Püüdle lihtsuse poole

  4. 1. STRATEEGIA MÕISTE (1) • Juurutati 50-ndate lõpul äris. Alfred Chandler Strategy and Structure 1962, Igor Anzoff Corporate Strategy 1965, Peter Drucker (innov,), Michael Porter, Kenichi Ohmae (mittelineaarne). 80-ndate alguses hakati kasutama avalikus sektoris. • Henry Minzberg The Rise and Fall of Strategic Planning. Planeerimine tugineb analüüsile, strateegia on süntees.

  5. 1. STRATEEGIA MÕISTE (2) • Mõisted: • Strateegia kui dokument, plaan. Mõte on tegevuse alus. • Strateegia kui tähtis tegutsemisviis, tegevusmall • Strateegia kui perspektiiv • Strateegia kui positsioon • Strateegia (tegevusena) on olemasolevate keskkonnatingimuste võimaluste rakendamine saavutamaks soovitud tulemust • Strateegia (plaanina) on pikaajaliste eesmärkide saavutamise põhiteede ja tegevuspõhimõtete kogum (mis, mida, miks).

  6. OMADUSED • Üldistatus, üldpilt • Võtab arvesse keskkonda (eriti välis-), ohud ja võimalused • Tulevikku suunatud, pikaajalisus, kestev areng • Kompleks, kogum • Võtmealad, Prioriteedid (eelistused, valikud), Strateegiline – mõjutab oluliselt, Suuna näitamine • Raamistik, korrastatus • Seljatagune, mõtestatus • “Majakas” • “Voolusäng” • Alus otsustusteks, • raha kättesaamiseks • Kokkulepe • Juhtimise vahend, kokkuhoid • Strateegilise mõtlemise fikseering • Partnerlus 1. STRATEEGIA MÕISTE (3) • Protsess • mõttemallide muutmiseks, • koolitamiseks • koostöö süvendamiseks, suhtlemiseks • tegutsemise käivitamiseks, motivatsioon • muutustele reageering, tähelepanu

  7. 1. STRATEEGIA MÕISTE (4) • on jätkuv ja alati muutustes; • kujutab endast nägemust sellest, mida peab tulevikus tegema ja miks peab tegema; • loob üldise suuna, mille raames toimub areng; • on tarbetu, kui traditsioonilised meetodid võimaldavad eesmärgi saavutada

  8. 2. STRATEEGILINE MÕTLEMINE JA PLANEERIMINE • Strateegiline mõtlemine- strateegiline planeerimine • on iga organisatsiooni/regiooni eduka juhtimise alus. Juhtidel tuleb olla pidevas mõttetegevuses ja määrata, mis on igapäevaselt tulvavas informatsioonis oluline ja mis mitte.  Strateegilises mõtlemises tulevad ratsionaalse analüüsi kõrvale ka loovus. • Mis meie ümber toimub ja toimuma hakkab • Tänased tegemised läbi tuleviku prisma, • Visioonilt tegudeni • Iga töötaja, inimene teab kuhu tahame jõuda (arengu võtmeküsimus (juhtiv hotell) • Muutuste juhtimine • Demokraatlik ja KOKKULEPITUD (huvigrupid kaasatud), professionaalne (eksperdid kaasatud) sihikindel tegevus(KAVA) eesmärkide täitmiseks. • KUIDAS HÄSTI JÕUDA SOOVITUD TULEMUSENI • “Targem on see, kes ümber sauna käib, kui see, kes seal pidevalt sees istub”.

  9. 2. STRATEEGILINE PLANEERIMINE … on protsess, mille käigus organisatsioon/regioon loob pildi enda tulevikust ja arendab välja vajalikud sammud selleni jõudmiseks • onstrateegilise mõtlemise järjeks • ei lahenda probleeme iseenesest • õnnestub kui selle taga on tõhus meeskonnatöö • Strateegilise planeerimise põhiväärtus seisneb protsessis, mille raames inimeste hoiakud muutuvad, nad koolituvad ja harjutavad koostööd

  10. 2. STRATEEGILISELT MÕTLEVAD INIMESED … omavad: • induktiivsete järelduste tegemise võimet; • kiiresti mõttemaailmast tegelikkusse ja tagasi liikumise võimet; • kogu süsteemi kui terviku haaramise võimet; • mitmekesist maailmapilti (laia silmaringi), • võimet esitada selgelt abstraktseid mõttekonstruktsioone; • ennustamisvõimet.

  11. 2. STRATEEGILISTE MUUTUSTE JUHTIMINE • Strateegilise juhtimise peale on soovitav kulutada 15-30% tippjuhi ajast. Juhtimine kui selline jagatakse kolme eri ossa: 1. STRATEEGILINE JUHTIMINE (visioon, strateegilised valikud, strateegiliste muutuste juhtimine 2. TAKTIKALINE JUHTIMINE:strateegiate elluviimise võimalused, põhimõtted ja meetodid, organisatsiooni muutmine, kaadri ja partnerite vahetus, tegevustevalik ja rakendamine 3. OPERATIIVNE JUHTIMINEtegevuse vahetu juhtimine, tegevuste (projektide) detailne planeerimine, elluviimine seire ja jooksev korrektuur

  12. 2a. STRATEEGIAKOOLKONNAD Richard WHITTINGTONI JÄRGI: klassikaline, evolutsiooniline, protsessiline ja süsteemne (ettevõtluses)

  13. Klassikaline Protsessiline Evolutsiooniline Süsteemne Strateegia Ametlik Paindlik Efektiivne Sobiv Tulemi maksimeerimine Tähelepanu kese Sisemine (plaanid) Sisemine (poliitika) Väline (kooslused) Protsess Analüütiline Sobitamine, õppimine Darvinistlik Ühiskondlik Mõjutatud Majandus-teadus/sõjandus Psühho-loogia Majandus-teadus/bio-loogia Sotsio-loogia Autorid Chandler, Ansoff, Porter Cyert & March,Minzberg, Pettigrew Hannah & Freeman, Williamson Grano-vetter, Marris Milleks? Periood 1960ndad 1970ndad 1980ndad 1990ndad Ebaselge Ellujäämine Kohalik Väline (turud)

  14. 3. AVALIKU SEKTORI STRATEEGIA • Avalikes struktuurides, nt. omavalitsustes on tegemist lisaproblemaatikaga: kui eraettevõtte juht teeb oma otsused ainuisikuliselt, siis vallas või linnas on tegemist kollegiaalse otsustamisega • Avalikus sektoris tuleb arvestada võimalikult paljude huvigruppide arvamusi, vastasel juhul on konfliktid vältimatud •  Kooskõla otsimine toob aga omakorda kaasa otsustusprotsessi aegluse, millega kannatab juhtimise efektiivsus • Omavalitsustes on seepärast vaja moodustada strateegilised juhtrühmad, mis arutab läbi tulevikku mõjutada võivad probleemid

  15. 3. ERA- JA AVALIKU SEKTORI STRATEEGIA-PROTSESSI ERISUSED. PEHME STRATEEGIA • Kas saab äristrateegia metoodikat üle kanda? • Vahed era- ja avalikus sektori strateegilises planeerimises. Avalikus sektoris: • Strateegia objekt ja subjekt on ähmane ja neid on palju. Palju huvigruppe – kooskõla otsimine. Nõuab suuremat osalust. • Ei ole nii orienteeritud tulemustele ja elluviimisele • Kompromiss, selgus ja tõhusus kannatavad • Otsused tehakse kollektiivselt • Strateegia tegemise ja elluviimise periood on pikk, venib • Ei saa kiireid muudatusi sisse programmeerida. Väiksem valikuvabadus

  16. 4. STRATEEGIA LIIGID • Arengustrateegia (visioon üle 20 aasta, 50 % tõenäosust, eesmärgid, põhistrateegia 10 aastat, 65 % tõenäosus/elluviidavus) • Arengukontseptsioon (5-10 aastat, 75 %) • Arengukava (5 aastat, 85 %). Taktikaline juhtimine • Arenguprogramm (2-10 aastat) • Eelarvestrateegia (3- aastat) • Tegevuskava, eelarve (aasta). Operatiivne juhtimine (ülesanded) • Planeering. Maakasutus, strateegia “maandamine” • Hierarhilised ja temaatilised strateegiad. Kooskõla ja alluvus.

  17. STRATEEGIAPROTSESSI ALUSTAMINE 1.Vajaduse küsimus: Kas me vajame strateegiat? Kui kasulik see on? Kuidas saame seda kasutada? 2. Keda see strateegia mõjutab? Kes on strateegia sihtgrupiks? 3. Kuhu tahetakse strateegiaga jõuda? Milline on strateegia sisu ja väljund? 4. Kuidas strateegia tegemine ülesse ehitatakse? Milline on strateegia organisatsioon? 5. Kuna kavatsetakse strateegiat teha? Kuna lõpetada?  6. Kes hakkab tegema? Millised eksperdid? kasusaajad partnerid otsustajad rahastajad toetajad 6 K 1. KAS ? 2. KE DA 3. KUHU 4. KUIDAS 5. KUNA 6. KES

  18. KOORDINEERIMINE KES OSALEVAD? • Kes “poliitilisest” juhtkonnast? • Kes tegevjuhtkonnast? • Kes töötajatest? • Väliseksperdid? • Kliendid? • Kes veel? • kellel on olulisi vajalikke teadmisi? • kes saab kaasa aidata? kuidas? • kes saab blokeerida? häid otsuseid? halbu otsuseid?

  19. MAAKONNA STRATEEGIAPROTSESSI STRUKTUUR

  20. 5. STRATEEGIAPROTSESS.STRATEEGIA ETAPID • Strateegia organisatsioon ja koostamise protsessi ülesehitus. Meetodid • Visioon (ideaal), missioon-arenguidee-tunnuslause • Strateegiline olukorra analüüs • Situatsiooni analüüs. SWOT. Ressursid, kompetentsid. Kriitilised edutegurid. Põhiandmed • Kasusaajad. Elanike soovid ja vajadused. Huvigrupid. Küsitlused. Uuringud. Prognoosid • Trendid • Stsenaariumid. Arenguteed • Arengueeldused. Hinnang EELSTRATEEGIA

  21. 5. STRATEEGIAPROTSESS.STRATEEGIA ETAPID (2) • Eesmärgid • Põhimõtted, väärtused • Arengumudel • Strateegiate määratlemine • Tegevussuunad. Valikud, prioriteedid, poliitika • Meetmed, tegevused • Elluviimine, rahastamine, ülesanded • Programmid ja projektid • Mõõtmine, seire, mõju hindamine, näitajad • Marketing, PR, kaasamine

  22. Termin Definitsioon Meeleheitel koduperenaine NÄGEMUS, VISIOON Tõenäoline unistus, kuhu kunagi tahetakse jõuda Olla terve ja hea väljanägemisega (meeldida teistele) ÜLDINE EESMÄRK, SIHT Üldine määratlus, kuidas liikuda unistuse poole Vähendada kaalu EESMÄRK Sihi täpsem ja kvalitatiivsem määratlus, mõõdetav, realistlik, liigendatav (formuleerida siis kui on võimalik ja vajalik) Võtta 1. septembriks alla 15 kilo STRATEEGIAD Selged kategooriad või tegevuse vormid saavutamaks eesmärki Dieet ja harjutused Strateegia (protsessi) olemus

  23. TEGEVUS, ÜLESANDED Üksikud sammud viimaks täide strateegiaid (operatsioonid) Kõrvaldada toidust desserdid, snäkid ja või; vähendada alkoholi joomist kuni 1 klaas päevas; joosta iga päev KONTROLL MUUTUSED Tegevuse jälgimise meetodid: ·tugevdada eesmärke ·hinnata strateegiaid ja tegevuse efektiivsust ·Muuta strateegiaid ja/või tegevust (kui on vajadus) ......või on visioon ebareaalne Kaaluda ennast iga hommikul; kui on näha progressi, jätkata sama strateegiat, kui ei, siis muuta strateegiat ja/või tegevust ...sisemine ilu?... AUTASU Preemia eesmärgile jõudmise eest, motivatsiooni jätkamine .....Osta uus kleit

  24. tegevus vajadus Tuleviku seisund ProjektidTegevus- plaanid Keskkond (välimine analüüs) Kriitilised edufaktorid Sisemine analüüs STRATEEGILISE PLANEERIMISE PROTSESS (2)

  25. VISIOON • on ideaal, kujutlus sellest, milline peaks tulevik olema – see on lootus/igatsus, mitte reaalsus. • on pilt eelistatavamast tulevikust teatud ajavahemiku pärast • organisatsioonisiseselt võib visioon olla selleks jõuks, mis liidab inimesed kokku. • Selgelt väljendatud visioon võib lisada hoogu ja ühtsust inimeste ning organisatsioonide koostööle ning tugevdada organisatsiooni efektiivsust NB! VISIOONI JUURES TEHA VAHET ORGANISATSIOONI JA REGIOONI VISIOONIL

  26. VISIOON PEAB OLEMA ülendav ja strateegiline: • ülendav, et äratada kujutlusvõime ja innustada; • strateegiline, et vastata ühiskonna huvidele ja reageerida sotsiaalsetele, majanduslikele, demograafilistele, poliitilistele ja muudele muutustele. • Soovitav-mittesoovitav, tõenäoline-mittetõenäoline

  27. MISSIOON • kirjeldab organisatsiooni peamise eksisteerimise aluseid, aitab määratleda selle identiteeti ja sihtgruppi. • Selge missioon tõlgendab visiooni läbi praktiliste, nähtavate tegevuste ja: ·suunab peamisi otsuseid ·teenib organisatsiooni “visiitkaardi” ülesannet laiale üldsusele,meediale, jt. ·näitab prioriteedid, nõudmised ja ressursside kasutamise ·suunab kollektiivsed tegevused ühte suunda annab tähenduse ja motiveerib oluliselt tööle ka siis, kui pole koheseid tulemusi, edendab organisatsioonis tegutsevate inimeste eneseteadvust. NB! REGIOONI MISSIOON • TUNNUSLAUSE “Hoiame üksteist”

  28. Missiooni sõnastamisel … tuleb vastata järgmistele küsimustele: 1.Kes me oleme? 2.Mille nimel? (kõrgeimad eesmärgid ja muutused millele suunatud). 3.Kelle jaoks? (sihtgrupid ja nende huvid ning vajadused) 4.Kuidas (millele tegevus on suunatud) 5. Mida me teeme? (sihtgruppidele suunatud tegevuste piiritlemine)

  29. Missiooni sõnastus … peab olema: • lühike – mitte üle neljakümne sõna (kolme lauset) • kirjutatud selges ja arusaadavas keeles • sõnastatud positiivselt ja ligitõmbavalt • kirjutatud oleviku vormis ja kindlas kõneviisis

  30. STRATEEGILINE ANALÜÜS • Analüüsib tugevusi ja nõrkusi ning väliskeskkonnast tingitud võimalusi ja ohte • See on hinnang strateegia valikutele, võimaldades kontrollida, kas organisatsioon on piisavalt tugev võetud plaane täitma, kuidas vähendada või kontrolli all hoida oma nõrkusi, kuidas kasutada ära keskkonnaeeliseid ja võimalusi, millisel moel ennetada ohte

  31. STRATEEGILINE ANALÜÜS. Meetodid • Probleemanalüüs • rühmatööd huvigruppidega • kohtumised elanikega • ekspertarvamused • süvaanalüüsid teemavaldkondades. Maatriksanalüüsid • rahvaküsitlused • tulemuste avalik väljapanek • artiklid ajalehes, diskussioon

  32. Infoallikad ja meetodid ISIKUD(võtmeisikud ja arvamusliidrid, teadjad) 1)       Vestlus 2)       Lühiintervjuu (telefoni-, tänavaintervjuu) 3)       Struktureeritud intervjuu (ca 15) 4)       Valimküsitlus (EMOR) 5) Rahvaküsitlus (kohalik referendum) eriliselt põletavate ja vastuoluliste küsimuste lahendamisel GRUPID 5)       Fookusgrupp (probleemid põhjused ja LAHENDID) 6)       Töögrupp (probleemid  lahendid TEGEVUSED) 7)       Seminar ja/või konverents (harimine, lahendused, EESMÄRGID) 8) Rahvakoosolek (info, harimine, teavitamine, ideed, eesmärgid)

  33. 6. Probleemide määratlemine, analüüs • Probleeme on ilmselt palju • Rõhuasetus analüüsile • Probleemanalüüs • SWOT • Stsenaariumid & tulevikuanalüüs • Suur töö teha ära teematöögruppides • Infra & keskkond • Ettevõtlus ja turism • Maaettevõtlus • Olulisemad asjad (ehitused, kallimad projektid) rääkida läbi juhtrühmas

  34. PROBLEEMI DEFINEERIMINE ·Milles probleem seisneb? Kirjelda seda. ·Kes ja kuidas on sellest mõjutatud? Kui paljusid see mõjutab? ·Kas on lokaalne või globaalne? Kas meie võimuses on midagi teha? PROBLEEMI ANALÜÜS ·Miks selline probleem eksisteerib? Millal on tekkinud? ·Mis on selle majanduslikud põhjused-tagajärjed? ·Mis on selle poliitilised põhjused-tagajärjed? ·Mis on selle sotsiaalsed ja kultuurilised põhjused-tagajärjed? PROBLEEMI DOKUMENTEERIMINE ·statistilised andmed·küsitlused·partnerid·vajaminevad ressursid Probleemi analüüsi võib tinglikult jaotada kolmeks osaks: defineerimine, analüüs ja dokumenteerimine. Analüüsi eesmärgiks on selgitada välja probleemi olemus, vastavus piirkonna/valdkonna vajaduste-võimalustega ja võimalikud lahendused.

  35. PROBLEEMIPUU (näide)

  36. Maatriksanalüüs (Boston maatriks) TÕUSVAD KLASTRID (“KOIDIK”) Majanduses väiksemat tähtsust omavad harud valdkonnad, kuid nendel on perspektiivi, kuna need kasvavad maailmamajanduses TURISM  INFOTEHNOLOOGIA “TÄHT” KLASTRID Suured majandusharud, mis on samal ajal ka kasvavad – nendele peab olema suunatud põhirõhk MEDITSIIN KASVAVAD majandus-harud või vald-konnad maailmas VÄHETÄHTSAD KLASTRID (“KOERAD”) Nõrgad valdkonnad, mis samal ajal ka ei kasva või taanduvad TUGEVAD KLASTRID (“LEHMAD”) Valdkonnad, mis omavad suurt mahtu (töötajad, käive), kuid on stabiilsed või aeglaselt kasvavad (samas regioonile väga olulised) MÖÖBLITÖÖSTUS, APARAADITÖÖSTUS KAHANEVAD majandus-harud või vald-konnad maailmas Linna tugevad või potentsiaalsed majandusharud või valdkonnad, MAHULT suured

  37. STRATEEGIA TEEMAD • Tööstus • Teenindus • Transport • Turism • Ettevõtlus • Tööhõive • Rahvastik • Haridus • Tervishoid • Sotsiaalhoolekanne • Kultuur, sport, seltsielu • Sotsiaalhoolekanne • Religioon • Munitsipaalvarad • Korrakaitse, päästeteenistus • Välissuhted • Eelarve • Keskkond (Maa, Õhk, Vesi, Taimestik, Loomastik) • Maakasutus • Teed, tänavad • Heakord • Jäätmekäitlus • Ühisveevärk, kanalisatsioon • Looduskaitse ja kaitsealad • Muinsuskaitse • Elektrivarustus • Gaasivarustus • Soojamajandus • Elamumajandus • Side- ja tele- • Kommunikatsioon • Pôllumajandus

  38. Ülevaade maakondade AK-de olukorrast (2005)

  39. Inimkapital Inimkapital Majanduslik kapital Sotsiaalne kapital Majanduslik kapital Sotsiaalne kapital Looduslik kapital Looduslik kapital Kapitalide võrdsus. Kõik kapitalid peavad olema võrdselt arendatud. Muidu “ratas ei liigu” (ei arene) RESSURSID. REGIONAALARENGU KAPITALID

  40. STRATEEGIA ELEMENDID • SWOT - analüüs • Tugevus • Tähtsus • Kiireloomulisus • Prioriteet • Mõjutatavus • Teostatavus • Hinnang • Üksteisega võrdlemine ja kasutamine • Eesmärgid-strateegiad-tegevused • PEST - analüüs

  41. EESMÄRKIDE SÜSTEEM • Õige eesmärgi sõnastamine määrab tegevuse edukuse • Strateegia ühendab reeglina paljusid eesmärke, mis moodustavad eesmärkide süsteemi, mida iseloomustavad nii horisontaalsed kui ka vertikaalsed seosed. • Vertikaalsest aspektist lähtuvalt võivad eesmärgid olla: • Primaarsed, üldisemad (nt. parandada hariduse kvaliteeti N koolis) • Sekundaarsed, konkreetsed (sisustada arvutiklass N koolis ja juhendada õpilasi süstemaatiliselt)

  42. EESMÄRKIDE SÜSTEEM (2) • Eesmärkide süsteemis võivad esineda ka horisontaalsed. Need kaks eesmärki võivad olla: ·täiendavad ·konkureerivad ·välistavad ·sõltumatud • Konfliktid, kuna erinevaid eesmärke tahetakse saavutada üheaegselt.   • Konfliktsuse vähendamiseks ja eesmärkide süsteemi juhtimiseks juhindutaksegi strateegilistes plaanides püstitatud ja kokku lepitud prioriteetidest.

  43. TEGEVUSTE PLANEERIMINE • Tegevused on valdkonniti spetsiifilised ülesanded, mida on vaja eesmärkide täitmiseks. • Mingite tegevuste planeerimiseks ja läbiviimiseks jälgi SMART-valemit. • Projekti ülesanded koosnevad saavutustest, mis on suunatud erinevate teemade käsitlemisele ja probleemide lahendamisele • Mida selgemini on ülesanded püstitatud, seda kergem on planeerida ja ellu viia tegevusi

  44. SMART - ülesanne ·S – Täpne(specific) – Kas ülesanded on selgelt määratletud terminitega? ·M – Mõõdetav(measurable) – Kas sihid on mõõdetavad?  Tulemuskaart ·Saavutatav(A-achievable) – Kas ülesandeis on täpselt sõnastatud kes, mis, millal ja kus? ·Tulemuslik/Reaalne (results) – Kas vastava projektiga on võimalik saavutada igas ülesandes näidatud osaluse ja muutuste taset? Kas teile endile on selge, milliseid tulemusi soovite näha? • Ajastatud (T- timebound) – Kas ülesannetes on täpselt ära toodud ajaperiood, mille jooksul ülesanded teostatakse?

  45. TEGEVUSKAVA JA PROJEKTIPLAANIDE KOOSTAMINE • Strateegiaprotsess PEAB lõppema konkreetse tegevuskava ja projektide sõnastamise ja otsustamisega: • Projekti nimi • Vastutav projektijuht juhtkonnast • Projekti selge eesmärk + saavutatav efekt • Esmane ajakava • Vajalike ressursside hinnang Eesti kui projekt.....

  46. Tekitada usku ja vajadust, KÕIGILE TEADA Kui juba paljud usuvad, siis on asi võimalik Ettevõtted ja asutused, org. võtavad asja ette. MUUTUSED igapäevases töös, rõhuasetused, tähelepanu, TEGEVUSED Uus tegevus või struktuurimuudatus Projekt/Programm Uus struktuur, asutus, objekt Poliitika muutus (seadused, määrused, otsused jne.). SÕNUM riigile STRATEEGIA RAKENDAMINE (2)

  47. STRATEEGIA RAKENDAMINE (näide seisuga 2009) 1. Hädavajalik, kohe vaja teha või alustada (homme, 2011), prioriteet 2. Nõutud asi, tugev sisend arengule ja teistele tegevustele lähiajal (2011-2015) 3. Sobib hästi, oluline strateegia element, Keskpikk (2020) 4. Kindlasti kui raha on, strateegia periood (kuni 2030) 5. Idee, varus, sobiva võimaluse (aktuaalsuse) korral, visiooni periood (2050)

  48. Seire ja järelvalve • Kui tööd ei kontrollita, siis loodetud tulemust ei saa • Arengukava vaadatakse iga aasta üle, korrigeeritakse • Kui arengukavast ei ole suurt midagi tehtud, tuleb palgata uus tegevjuht • Kui projektid, tööülesanded täitmata palkab tegevjuht uued ametnikud või projektijuhid • Edukad tööinimesed ja raha sissetoojad peavad selle eest ka makstud saama

  49. MIS ON (EI OLE) ARENGUKAVA? • Tegevusplaan • Kokkulepe • Eelarve koostamise alus • ARENGUKAVA EI OLE • Paber • Statistikakogumik • Planeering • Euroopa asi • Konsultandi eraäri