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I modelli di business

I modelli di business. Quesito iniziale. Nuova economia? Economia del nuovo?. É opportuno riorganizzare l’esistente sulla base delle nuove tecnologie, o bisogna “semplicemente” reinventare tutto in quanto le logiche presenti non vanno piu’ bene?. Internet.

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I modelli di business

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Presentation Transcript

  1. I modelli di business

  2. Quesito iniziale • Nuova economia? • Economia del nuovo? É opportuno riorganizzare l’esistente sulla base delle nuove tecnologie, o bisogna “semplicemente” reinventare tutto in quanto le logiche presenti non vanno piu’ bene?

  3. Internet • Abbattimento delle barriere spazio-tempoirali; • Virtualizzazione della catena del Valore; • Integrazione e connettività delle risorse; • Teletrasparenza:collegamento real time da qualunque postazione; • Ipermedialità : vavigazione tramite forme interattive: suoni, immagini, icone, etc.) • New economy: economie di scala e standardizzazione • Net economy: Knowledge e informazioni.

  4. Continua!

  5. Amazon.com

  6. Ebay.com

  7. Internet e modelli d’impresa e-based o e-related Impatto sui diversi modelli di business • Internet è una tecnologie o un potente e universale mezzo di comunicazione ? • Dibattito tra Porter e Tapscott

  8. Fornitori Potenziali entranti Impresa e concorrenti diretti Prodotti sostitutivi Settore in senso stretto Clienti L’ambiente competitivo (visione tradizionale)

  9. Gestione degli approvvigionamenti Gestione delle risorse umane Valore creato Gestione della tecnologia Gestione delle infrastrutture aziendali Servizi Produzione Marketing e Vendite Logistica in entrata Logistica in uscita La catena del valore (visione tradizionale)

  10. L’ambiente competitivo (web-based)

  11. La catena del valore(web-based)

  12. Modelli di business (1) • Focalizzarsi sul concetto di prodotto, non sul bene o servizio • Incentrare l’attenzione sui processi • “Attenuare” il ruolo della tecnologia • Considerare tutti i soggetti coinvolti nei processi Combinazione prodotto/processo

  13. Modelli di business (2) • Prima fase • I siti avevano essenzialmente una funzione di vetrina e lo scarso volume d’affari ne rendeva difficile la gestione • Seconda fase • La necessita’ di gestire meglio flussi di risorse e di informazioni spinge verso l’affermazione di alcuni modelli di business

  14. Le Brick&Click: modelli ibridi (1) • Il dilemma “offline-online” é stato superato • Le imprese tradizionali non sono “obbligate” a digitalizzarsi • É opportuno non abbandonare le risorse “tradizionali” ancora di valore

  15. Le Brick&Click: modelli ibridi (2) • Giusto trade-off proprieta’/flessibilita’ • Ricorso a team ad-hoc per curare l’integrazione online/offline • Integrare processi e strutture • Puntare alla e-loyalty • Raccordare i brand online e offline RICETTA MAGICA?!?!!?

  16. Le Brick&Click: modelli ibridi (3)

  17. Le Brick&Click: modelli ibridi (4) I modelli ibridi nascono anche dall’esigenza da parte delle aziende totalmente virtuali di affiancare una struttura di tipo “tradizionale”

  18. E-Business Model (1) • Soggetti coinvolti (stakeholders) • Caratteristiche dell’offerta • Fidelizzazione della clientela • Creazione del valore • Aggressione del mercato • Infrastruttura informatica Componenti

  19. E-Business Model (2) • Un eBM é un modello di riferimento • La comunicazione con gli stakeholders é piu’ chiara • La formalizzazione del modello facilita gestione, controllo e cambiamento Vantaggi Attenzione!!! Nessun approccio é completo ed esaustivo!

  20. E-Business Model (3)

  21. L’approccio di Timmers (1) Basato sulla scomposizione della catena del valore nelle sue fasi e l’osservazione in base a: • Grado di integrazione fra le diverse attivita’ (numero di funzioni integrate) • Grado di innovazione nella catena del valore

  22. L’approccio di Timmers (2) • eShop:BM one to one • eProcurement : one to many • eAuction: aste elettroniche • eMall : many to many, centro commerciale virtuale- insieme di e-shop in paiattaforma virtuale. • Third-party marketplace: many to many

  23. L’approccio di Timmers (3) • Virtual communities • Value Chain Service Providers • Value Chain Integrators • Collaboration Platforms • Information Brokerage, Trust e servizi

  24. L’approccio di Timmers (4)

  25. L’approccio di Rappa (1) • Un eBM spiega come un’impresa internet-based crea valore in relazione alla fase della catena del valore (filiera) in cui si posiziona • Nella realta’, i modelli osservati possono combinare elementi provenienti dai differenti modelli teorici

  26. L’approccio di Rappa (2) • Brokerage • Advertising • Infomediary • Merchant • Manufacturer

  27. L’approccio di Rappa (3) • Affiliate • Community • Subscription • Utility

  28. L’approccio di Rappa (4)

  29. L’approccio di Tapscott (1) • La rete come strumento di connessione fra differenti catene del valore • Un BM permette di spiegare in primis come generare profitto organizzando le risorse a prescindere dalla proprieta’

  30. L’approccio di Tapscott (2)

  31. L’approccio di Tapscott (3) • Aggregationbasso livello di integrazione del valore e alto controllo gerarchico (es. Yahoo) • Agorabasso livello di integrazione del valore e basso controllo gerarchico (es. eBay) • Value Chainaltocontrollo gerarchico ed alto livello di integrazione del valore (es. Cisco e Dell) • Alliancebasso controllo gerarchico ed alta integrazione del valore (es. E-mule, Gnutella, Music city, ecc…) • Distributive Networkservizi a valore aggiunto forniti affinche’ altre imprese/reti possano lavorare

  32. L’approccio di Tapscott (4)

  33. L’approccio di Tapscott (5)

  34. L’approccio di Tapscott (6) Da un BM ad un eBM • Identificare la value proposition • Identificare i partners • Definire gli scenari futuri • Aggregare i processi fra i vari attori • Rappresentare su una mappa tali processi • Individuare 1 o piu’ eBM adatti ed applicarli

  35. L’approccio di Rayport (1) • L’evoluzione dei modelli di business ha seguito l’evoluzione della net-economy • Le differenti fasi di sviluppo del digitale hanno influenzato i differenti eBM • I BM si differenziano sulla base della fonte dei ricavi e della posizione dell’impresa nella filiera.

  36. L’approccio di Rayport (2) • Fase 1: content business • Il web era sconosciuto a molti • I costi di connessione erano molto elevati e scoraggiavano l’utenza

  37. L’approccio di Rayport (3) • Fase 2: advertiser-driven model • Gli utenti online rappresentavano un gruppo di utenti potenziali attrattivo • Sviluppo di campagne pubblicitarie web-based, con alterni successi

  38. L’approccio di Rayport (4) • Fase 3: e-commerce • L’effetto di disintermediazione degli scambi diventa piu’ dirompente • Si crede (sbagliando) che tutti i BM debbano digitalizzarsi completamente • Si consolida la considerazione che la customer base sia la fonte di successo

  39. L’approccio di Rayport (5) • Fase 4: relationship-based model • L’e-business non é solo e-commerce • Si accentua l’attenzione sul concetto di capitale relazionale • Il concetto di relazione diviene fondamentale in ottica di concorrenza incrociata online e offline

  40. L’approccio di Weill & Vitale (1) Si basa sull’analisi descrittiva delle varie componenti di un BM • Soggetti coinvolti • Relazioni fra i soggetti • Flussi

  41. L’approccio di Weill & Vitale (2) L’analisi del fenomeno dell’e-business si compone di 4 fasi • Atomic e-business models • E-business models • E-business iniziative • E-business implementation

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