Przyszłość podejścia LEADER w Polsce i Europie

1. Przyszłość podejścia LEADER w Polsce i Europie Ryszard Kamiński KPODR Minikowo Forum Aktywizacji Obszarów Wiejskich Toruń, 20.04.2011 r.

2. Dwa filary WPR • 2000-2006 • Filar I WPR – dopłaty i regulacje rynkowe • Filar II WPR (PROW) – ONW, renty strukturalne • EFOiGR sekcja orientacji (SPO ROL) – rozwój obszarów wiejskich • 2007-2013 • WPR - dopłaty i regulacje rynkowe • EFRROW (PROW) – ONW, renty + rozwój obszarów • 2014-2020 • I filar WPR – dopłaty • II filar WPR - ???

3. Pojawienie się podejścia LEADER w Europie • Wspólna Polityka Rolna Unii Europejskiej okazała się niezdolna do wykreowania wewnątrz społeczności wiejskich zdolności do stałego endogennego rozwoju społeczno-ekonomicznego. • W wielu wsiach likwidowane są szkoły, przedszkola, sklepy, świetlice wiejskie, oddziały poczty, linie autobusowe i kolejowe. • Brak perspektyw związanych z własnymi gospodarstwami, powoduje zniechęcenie rolników , zagubienie i trudności w zdefiniowaniu statusu i przyszłości miejsca, w którym żyją

4. Innowacyjność Podejście terytorialne Oddolne podejście Zintegrowane podejście Partnerstwo Lokalne finansowanie i zarządzanie Współpraca, tworzenie sieci

5. Zmiana znaczenia podejścia LEADER w Europie • Leader I(1991-93) – eksperyment - podejście zintegrowane zamiast pojedynczych projektów – 217 LGD • Leader II(1994-99) – „laboratorium” - ograniczenie do obszarów problemowych i dysfunkcyjnych(pilotaż projektów innowacyjnych i współpracy międzynarodowej) – 906 LGD • Leader+(2000-06 oraz 2004-2006) 1153 LGD– • Inicjatywa wspólnotowa:893 LGD-kwalifikowalnosc do wszystkich obszarów wiejskich, znaczna rola tworzenia sieci i współpracy międzynarodowej • Podejście typu LEADER w Nowych krajach członkowskich 2004-2006 – 260 LAGs) • Oś LEADER 2007-13 – nie jest specyficznym programem, ale częścią „głównego nurtu” polityki wobec wsi.2192LGD • Średnio 6: % budżetu PROW

6. Stanowisko Komisji ws. WPR (1) • Komisja przedstawiła swoje wstępne stanowisko 18 listopada 2010 r. • W stanowisku jest mowa o „dwóch filarach” i trzech celach strategicznych: • Zabezpieczenie dostatecznej ilości żywności • Jakość, wartość i zróżnicowanie żywności • Zatrudnienie na obszarach rolniczych • Zdefiniowano trzy cele i trzy grupy instrumentów, nie do końca tożsame

7. Stanowisko Komisji ws. WPR (2) • Zawsze jako trzeci pojawia się rozwój obszarów wiejskich, „równowaga terytorialna” • Partnerstwo pojawia się tylko w przypisie jako ‘innovation partnership "agricultural productivity and sustainability” i dotyczy partnerstw na rzecz innowacyjności w produkcji rolniczej

8. Stanowisko ARC (1) • Agricultural & Rural Convention (ARC) to koalicja NGO działających na rzecz rozwoju obszarów wiejskich w Europie • ARC przygotowała swoje stanowisko dla Komisji Europejskiej w listopadzie 2010 r. • ARC proponuje odejście od wsparcia rolnictwa „przemysłowego” na rzecz rolnictwa zrównoważonego, powiązanego z ochroną środowiska

9. Stanowisko ARC (2) • ARC proponuje „renesans” obszarów wiejskich oraz utworzenie osobnych funduszy dla rolnictwa i dla obszarów wiejskich • Rozwój obszarów wiejskich miałby polegać na zintegrowaniu działań obecnie rozproszonych po różnych funduszach (gospodarka, infrastruktura, kultura, edukacja, sprawy społeczne)

10. Stanowisko ARC (3) • Na obszarach wiejskich działałyby partnerstwa wielosektorowe. Mówi się o nich powołując się na doświadczenia Programu Leader, ale nie wymienia się bezpośrednio LGD. Wzbudziło to obawy LGD z różnych części Europy, ale ponoć w dalszej dyskusji ma to być wyjaśnione, że chodzi o LGD, ale czy z kolei mają one potencjał do realizacji większych zadań?

11. Opcje dla przyszłości Programu Leader w Europie • Bez zmian – fragment programu operacyjnego funduszu rolnego • Powrót do programu wydzielonego z „głównego nurtu”, jak miało to miejsce w latach poprzednich • LGD jako lokalna organizacja prorozwojowa operująca różnymi funduszami, nie tylko rolnym

12. Wnioski z raportu ETO • zbytnie ograniczenie autonomii LGD w ustalaniu celów strategii i w wyborze projektów W wielu przypadkach rodzaje działań w strategii, kategorie beneficjentów i kosztów kwalifikowalnych zostały ustalone „odgórnie” przez Instytucje Zarządzające; dodatkowo w niektórych krajach LGD mogą wspierać jedynie projekty mieszczące się w ramach standardowych działań przewidzianych w krajowych Programach Operacyjnych, albo wręcz tylko działań Osi 3.

13. brak zachęt dla LGD do podejmowania projektów o charakterze innowacyjnym • Lokalne Grupy Działania stają się po prostu dodatkowym szczeblem administracyjnym, a ich funkcje są często powielane przez administrację na poziomie regionalnym i krajowym • Trybunał krytycznie ocenia m.in. sytuacje, w których ze środków Leadera finansowane były działania, stanowiące normalną działalność lokalnych władz (np. ogrodzenie placu zabaw czy modernizacja kanalizacji i nawierzchni)

14. rozbudowane i długotrwałe procedury podejmowania decyzji i dokonywania płatności • ETO cytuje jako szczególnie rażący przykład z Węgier, gdzie wniosek o przyznanie 5400 euro obejmował 126 stron • A u nas lepiej???!!! • zbytnia koncentracja na monitorowaniu projektów, a zbyt mała na osiąganiu celów strategii

15. ETO: Są przypadki gdzie potencjał Leadera nie może być zrealizowany ze względu na: • dominację sektora publicznego w decyzjach podejmowanych przez organ decyzyjny LGD • brak odpowiedniej dokumentacji sposobu podejmowania decyzji o finansowaniu projektu, w tym informacji o tym że osoby zainteresowane nie uczestniczyły w głosowaniu • potencjalny konflikt interesów w sytuacjach, kiedy większość projektów jest realizowana przez podmioty, których przedstawiciele zasiadają w organie decyzyjnym LGD

16. Europejski Trybunał Obrachunkowy podkreśla: • Kreatorem wartości dodanej podejścia Leader są Lokalne Grupy Działania. Rolą Instytucji Zarządzających jest jedynie: • doradzanie i wspieranie LGD, • zapewnienie, aby przepisy prawa i systemy zarządzania gwarantowały minimalne standardy, • stwarzanie odpowiednich zachęt dla LGD do tworzenia wartości dodanej, oraz • usuwanie przeszkód i czynników zniechęcających.

17. Problemy i absurdy LEADERA • każdy projekt, zgodnie z tytułem I i II Rozporządzenia Komisji (WE) 1975/2006 do rozporządzenia 1698/2005 w zakresie wprowadzenia procedur kontroli, jak również wzajemnej zgodności w odniesieniu do środków wsparcia rozwoju obszarów wiejskich, podlega kontroli administracyjnej. • w jej ramach wykonuje się kontrole krzyżowe (nakładanie się pomocy z innymi funduszami) – art. 11 ww. rozporządzenia oraz badanie racjonalności zaproponowanych kosztów w oparciu o odpowiedni system oceny, np. koszty referencyjne, porównanie różnych ofert – art. 26 ww. rozporządzenia

18. Program LEADER uruchomiono z myślą o kapitale społecznym wsi • Celem Osi czwartej LEADER jest przede wszystkim aktywizacja mieszkańców obszarów wiejskich poprzez budowanie kapitału społecznego na wsi, a także polepszenie zarządzania lokalnymi zasobami i ich waloryzacja.” (Program Rozwoju Obszarów Wiejskich na lata 2007-2013)

19. Kapitał społeczny – „polska ściana” • Kapitał społeczny w ostatnich latach jest traktowany, jako ważny czynnik wpływający na rozwoj społeczny i gospodarczy kraju, a także jako element charakteryzujący warunki życia obywateli. (KSRR 58) • Najlepsza droga do dobrobytu to wykorzystywanie kapitału społecznego, a dokładniej szczególnej cechy kulturowej, którą jest poziom zaufania w danym społeczeństwie. F. Fukuyama, Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu 1997r.

20. Kapitał społeczny – „polska ściana” (2) • Biorąc pod uwagę zaufanie społeczne obywateli w 2006 r. Polska znalazła się na przedostatnim miejscu wśrod krajow objętych badaniem European Social Survey (ESS). • W 2009 49% obywateli wykazywało obojętność wobec sześciu form naruszania dobra wspólnego (odsetek obojętnych wzrósł o 14% w stosunku do roku 2005).

21. Powiększanie kapitału ludzkiego i społecznego (J. Czapiński „Diagnoza Społeczna 2009”) • W kapitał ludzki można inwestować indywidualnie, natomiast w kapitał społeczny indywidualnie inwestować się nie da. • Po pierwsze, jak twierdzi Putnam, jest on zależny od rozciągniętego w czasie procesu historycznego formującego wspólnotę obywatelską, a po drugie, w tym historycznym procesie ogromną rolę odgrywa to, co dzieje się w przestrzeni publicznej: • w polityce, • szkole, • w samorządach, • na ulicy, • w urzędach, • w dużej mierze zależy to od elit, zwłaszcza od polityków.

22. Biurokracja jako przejaw braku zaufania LEADERA w POlsce • Pracownicy biur lokalnych grup działania zaniechali prowadzonej jeszcze w latach 2007-2008 działalności aktywizacyjnej, bowiem najważniejszym ich zajęciem jest rozliczanie się i udowadnianie racjonalności kosztowej • Biurokracja w programie LEADER krok po kroku trwoni entuzjazm mieszkańców wsi z okresu tworzenia partnerstw lokalnych i zaufanie nie tylko do Unii Europejskiej, ale również do polskich urzędów

23. Rozmieszczenie LGD w Polsce 2009 Dane MRiRW 2009

24. Podejście LEADER 2007-13 • Plan na lata 2007-13 zakładał powołanie 200 lokalnych grup działania które miały funkcjonować na obszarze pokrywającym w ponad 50 % terytorium Polski. • Sytuacja 2011: • wnioski o wybór 344 LGD – wybrano 338 • 278 235,7 km2 powierzchni kraju, 93,22 % obszaru uprawnionego do korzystania z wsparcia ze środków PROW 2007 – 2013. • 16 877 180 osób, czyli 91,29 % ludności wiejskiej w Polsce i 44,27 % ogółu Polaków • średnia liczba ludności, 49,93 tys. osób/LGD/LSR • całkowity budżet LGD 3 039 253 970,99 zł, czyli średnio 8 991 875,65 zł

25. Przyszłość podejścia LEADER – aktualne prace (1): • Optymalne rozwiązanie: • na danym terenie będzie istniało jedno lokalne partnerstwo (obejmujące przedstawicieli sektora publicznego, społecznego i prywatnego) • które opracuje jedną, zintegrowaną strategię rozwoju danego obszaru, • a następnie – do jej realizacji – będzie mogło czerpać środki z różnych funduszy • dla niektórych działań niezbędne będzie stworzenie osobnego „organu decyzyjnego” (np. EFR przy podejmowaniu decyzji o projektach znaczący głos powinni mieć przedstawiciele sektora rybackiego itp.).

26. Przyszłość podejścia LEADER – aktualne prace (2): • Rozwój lokalny w podążaniu za potrzebami wspólnot lokalnych „jeden obszar – jedna strategia” Community-led local development through bottom-up local development strategies: „one area, one strategy“ • Leader powinien bardziej przyczynić się do innowacyjności i dobrego rządzenia „governance” (współrządzenia) na poziomie lokalnym Goal: Make Leader fit to better serve innovation and local governance

27. Przyszłość podejścia LEADER – aktualne prace (3): • Wzmocnienie znaczenia lokalnej strategii rozwoju jako głównego narzędzia osiągania celów rozwoju obszaru • Zapewnienie wdrażania wszystkich cech podejścia LEADER • Więcej „wolności” dla LGD w wyborze projektów które najlepiej przyczyniają się do osiągania celów LSR (More freedom for LAGs to chose those projects which best fit their strategies) • Jasny podział zadań między LGD a instytucjami wdrażającymi • Więcej uwagi dla animacji i budowaniu oddolnego potencjału (również na poziomie przygotowania LSR) • Wzmocnienie zaangażowania sektora prywatnego (biznesu)

28. Przyszłość podejścia LEADER – aktualne prace (4): • Przywrócenie funkcji sieciowania LGD na poziomie europejskim i krajowym • Beneficjenci współpracują tylko z jednym – dobrze zdefiniowanym partnerem (interlokutorem) • Rozszerzenie możliwości współpracy na obszarach podmiejskich i z małymi/średnimi miastami w ramach LGD