Aprendizagem e Competências Organizacionais

1. Aprendizagem e Competências Organizacionais Texto 7 Adriana Roseli Wunsch Takahashi André Luiz Fischer

2. Aprendizagem Organizacional • Forma de apropriação do conhecimento pela organização. • “Refere-se ao processo de adquirir novos conhecimentos.” (Antal et al. (2001) • “É mais do que a aquisição e utilização do conhecimento: ela implica a Institucionalização do Conhecimento (PATRIOTA,2003)

3. Aprendizagem Organizacional • A Institucionalização de regras, aos procedimentos e aos estilos gerenciais que promovem a captação e o processamento rápido de informação novas permitindo o questionamento contínuo dos padrões cognitivos e técnicos predominantes no sistema organizacional em dado momento. • A Institucionalização do aprendizado de circuito duplo nas organizações. • Questionamento e mudança dos padrões de ação e formas de comportamento nas organizações, gerando inovação.

4. Resultado da Aprendizagem Organizacional Traduz-se pela produção de uma nova competência : “Habilidade de aplicar novos conhecimentos para melhorar o desempenho de uma atividade, rotina ou processo adotado por determinada organização”.

5. Competência Organizacional • Articulação dos Recursos • Segundo Mills et al. (2002) “as categorias apropriadas para identificação de recursos são: tangíveis; conhecimentos; habilidades e experiências; sistemas e procedimentos; culturais e de valores; networks; e recursos importantes para a mudança. • Atividades necessárias ao sucesso • Capacidade de combinar, misturar e integrar recursos e produtos e serviços. • Valor econômico a organização e valor social ao indivíduo (Fleury e Fleury 2004)

6. Competência “Refere-se a quão bem uma organização desempenha suas atividades necessárias ao sucesso, em face de seus concorrentes (...) São decorrentes da capacidade de combinar, misturar e integrar recursos e produtos e serviços” (Mills). “Constituem-se como resultado da aprendizagem coletiva da organização, agregando valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.”

7. Tipos de Competências • Competências essenciais – atividades críticas para a estratégia e a sobrevivência da empresa. • Competência Organizacional – atividades – chave • Competências de suporte – atividades valiosas porque mantêm e desenvolvem as atividades e processos organizacionais.

8. Categoria Eixos Objetivos Contibuição Resultado Aprendizagem Organizacional

9. Aprendizagem organizacional • Na visão de Mills et al. (2002) somente a mudança implica uma nova forma de articulação dos recursos organizacionais. • Mudanças incrementais, de pequeno impacto, implicam aprendizagem de circuito simples, de nível inferior e de baixo grau, enquanto mudanças transformacionais implicam aprendizagem de circuito duplo, de nível superior e de alto grau (para Argyris e Schon (1978), Fiol e Lyles (1985) e Barr,Stimpert e Huff (1992).

10. Estudo de Caso Curitiba do Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná (Cefet – PR) Centro de Educação Tecnológica do Grupo Opet (CET-Opet)

11. Estudo de Caso • Perspectiva Longitudinal – pesquisa realizada ao longo de 2005 e 2006 • Abordagem Histórica • Questões fechadas baseadas na tipologia de Mills et al.(2002) • No decorrer de três meses foram entrevistados 39 docentes, entre dirigentes, coordenadores e professores

12. Unidade Curitiba Cefet - PR • 22 entrevistas com duração média de uma hora e meia cada • Entrevistados: 6 ocupavam cargo na reitoria, 2 em diretoria, 12 em chefias de departamento e coordenações de cursos, 2 eram docentes que ocupavam cargos de diretoria no período de implantação dos CSTs.

13. Unidade CET - Opet • 17 entrevistados com duração média de uma hora e meia • Entrevistados: 3 representavam a direção-geral(um deles era dono da instituição), 5 ocupavam cargos na diretoria,4 eram coordenadores de cursos tecnológicos, 4 conduziam projetos pedagógicos e de integração com o mercado, um deles era o docente que acompanhou o processo de implementação dos CSTs.

14. Passos do modelo Operacional • Caracterização de cada uma das organizações • Identificação do processo de decisão de oferta de cursos tecnológicos • Identificação e avaliação das competências organizacionais • Descrição das fase do processo ( pré-implantação, implantação, pós-implantação e planos futuros) • Análise do processo de aprendizagem organizacional • Análise da relação entre aprendizagem organizacional e desenvolvimento de competências

15. Valores Organizacionais (Cefet – PR) • Qualidade • Planejamento e excelência • Interação com o mercado • Identidade com ensino tecnológico Missão Organizacional “Promover a educação de excelência através do ensino, pesquisa e extensão, interagindo de forma ética e produtiva com a comunidade para o desenvolvimento social e tecnológico.” (CEFET NOTICIAS, 2005)

16. Valores Organizacionais (CET- Opet) • Qualidade • Orientação para o mercado • Identidade o com ensino profissional

17. Motivo da Mudança • Decreto nº 2.208 de 1997 (BRASIL,1997 a) • Portaria nº 646 de 1997 (BRASIL,1997b) Possibilidades para mudança • Ofertar cursos de ensino médio e cursos técnico-profissionalizantes • Mudar o foco do ensino para cursos de graduação

18. Unidade Cefet - PR • Com base na tipologia de Mills et al. (2002) analisou o discurso formal dos entrevistados com o objetivo de identificar e classificar as competências desenvolvidas. • Competência essencial – ofertar cursos de base tecnológica • Competência Organizacional – ofertar os cursos superiores de tecnologia • Competências de suporte – Corpo docente; estrutura física; conectar-se ao mercado

19. Unidade CET- Opet • Competência essencial – ofertar cursos de acordo com as necessidades do mercado • Competência Organizacional – ofertar cursos superiores de tecnologia • Competências de suporte – ofertar cursos tecnológicos em sinergia com as necessidades do mercado de trabalho, ensinar e avaliar segundo os princípios da educação tecnológica e manter um quadro de docentes com experiência prática e que atuem no mercado de trabalho. • Construir uma terceira : ensinar e avaliar segundo os princípios da educação tecnológica

20. Análise da força ou fraqueza das competências • Modelo propõe uma escala de cinco pontos que avalia essa força como variável entre muito baixa e muito alta. • Competência Organizacional de ofertar CSTs – muito alta (CEFET-PR e CET-Opet) • Competências de suporte altamente diferenciadoras de suas instituições

21. Fase de pré-implantação • Adaptar a estrutura adotada pelos cursos técnicos às necessidades dos cursos tecnológicos. • Na CET-Opet – foi comunicado aos funcionários e docentes da unidade, baixo nível de conflito.

22. Fase de implantação, pós-implantação e futura • Curitiba do Cefet-PR – conduziram à aprendizagem de circuito simples, de nível inferior, ou ainda, de baixo grau. • Circuito simples: alterações de recursos tangíveis • As segundas conduziram à aprendizagem de circuito duplo, de nível superior, ou ainda, de alto grau, por alterarem os pressupostos das ações organizacionais (ARGYRIS e SCHON,1978;FIOL e LYLES,1985;BARR,STIMPERT e HUFF, 1992)

23. Fase de implantação, pós-implantação e futura • Internalização de conhecimentos específicos e técnicos • Além da incorporação dos valores centrais do grupo, houve também solidificação dos próprios valores de aceitação, de reconhecimento da validade da educação tecnológica, da metodologia adotada e da forma de trabalho

24. Principais mudanças identificadas • Ampliação da estrutura física e gerenciamento próprio • Conhecimentos • Regras e procedimentos de gestão de CSTs • Relacionamento com stakeholders • Monitoração das pressões ambientais e avaliação da própria atividade e de cultura e valores

25. Aprendizagem Organizacional e desenvolvimento de Competências • Incorporação dos conhecimentos na rotina organizacional • Aceitação gradativa – (CEFET – PR) • No CET – Opet a aceitação do curso cresceu

26. Aonde as mudanças ocorreram • Nos valores organizacionais (cultura) • No entendimento e interpretação da realidade organizacional (cognição) • Nas práticas e rotinas das instituições (comportamento)

27. Contribuições para aumentar a aceitação dos cursos • A progressiva inserção dos tecnólogos no mercado de trabalho • Os esforços das instituições de ensino • Os processos de reconhecimento de curso definidos pelo MEC • A aprendizagem ocorrida envolveu a operacionalização e manutenção dos CSTs. • A aprendizagem obtida com a experiência levou uma prática relevante para ambas as instituições : a constante reavaliação dos cursos e das atividades acentuou a habilidade de monitorar o mercado.

29. Considerações finais • Mudanças ocorridas nos recursos organizacionais foram profundas e transformacionais • Profundidade das mudanças ocorridas (circuito duplo) • Institucionalização dos conhecimentos adquiridos envolveu aspectos culturais, cognitivos e comportamentais • Os hábitos e as experiências das organizações (a fonte e o resultado de seu background) • Houve aprendizagem e esta ocorreu no nível organizacional

30. Considerações finais • Competências e aprendizagem organizacional mostraram-se conceitos dinâmicos e inter-relacionados • Os dois conceitos de competências e aprendizagem têm uma forte relação e que essa relação é uma abordagem importante para compreender a dinâmica organizacional

31. Estudo de Caso Natura unidade Cajamar - SP

32. histórico • Ramo: Fabricante brasileira de cosméticos, produtos de higiene e de perfumaria. • Fundação: Inaugurada em 1969 (SP) • Força de venda: formada por 850 mil revendedoras autônomas (“Consultadas Naturas”) • Empregados: 6.000 • País de atuação: Brasil, Argentina, Chile, Peru, México, Venezuela, Colômbia, Bolívia e França. • Brasil: Matriz - “Espaço Natura”, município de Cajamar (SP) • Unidades – Unidade Comercial e de Distribuição em Itaperica da Serra (SP),Recife, Uberlândia e Matias Barbosa (MG)e Canoas, em Porto Alegre (RS).

33. Evolução cronológica • Entre 1990 e 1992: Surge o jeito Natura de fazer negócios: Missão, Razão de Ser e Crenças (“Princípios de Relacionamento Natura”) • 1998: Criação do Conselho de Administração • 1999: Comitê de Auditoria – Responsável por indicar auditores para avaliar processos importantes • 2006 - Implantação do Sistema de Gestão Natura (três pilares): Processos, cultura e liderança. • Objetivo: Tornar a empresa mais leve, ágil e eficiente na tomada de decisões com menos níveis hierárquicos. • “A estrutura, até então orientada por áreas, passou a adotar o modelo de unidades regionais, o que promove uma atuação mais autônoma, direcionada e descentralizadora”.

34. Matéria revista exame • Reestruturação organizacional: • De cultura centralizadora para gestão de processos. • “Até 2006, a empresa era muito centralizadora, tinha as mesmas revistas, o mesmo material e promoções iguais para o Brasil inteiro. Aí, entendemos que esse modelo não suportaria o crescimento da Natura” (diretor de gestão da Natura, Daniel Levy). • Implantação de “gestão por processos”: distribuição de responsabilidade e autoridade (partes interconectadas e interdependentes) • “Antes, os diretores de unidades não tinham responsabilidade sobre o rendimento. Quando um produto novo se esgotava por excesso de demanda, eles encaravam como sucesso. Hoje, eles precisam planejar melhor suas ações, pois são responsáveis pela lucratividade desse produto e não podem deixar que ele fique em falta.” (Levy)

35. Reestruturação organizacional • Planejamento estratégico: (desdobramento por processos) • 1.O resultado tem sempre um acompanhamento • 2. Não é centralizado por diretoria ou área específica • 3. Existência de hierarquia (vertical): • “‘Depois da mudança, o planejamento estratégico da Natura é desdobrado por processos – cujo resultado tem sempre uma acompanhamento – e não mais por diretoria ou área específica’. Apesar dessa distribuição de responsabilidades, Levy afirma que dificilmente uma empresa consegue eliminar completamente a hierarquia”.

36. Gestão por processos • Organização complexa • Objetivo: “Tornar a administração mais leve, criando uma estrutura que envolve todos os integrantes da Companhia.” (Levy) Estrutura: • 1º Nível: Patrocinadores (presidência, vice-presidência e conselho); • 2º Nível: “Comitê de processos” (discutir as evoluções do novo modelo e implantação da forma satisfatória); • 3º Nível: Donos do processo (diretores / objetivo: garantir a execução e alcance dos resultados);

37. Gestão por processos • 4º Nível: Guardiões do processo (gerente/coordenador: responsável pelo cumprimento do processo) • 5º Nível: Colaboradores (envolvimento e consciência)

38. Resultados da mudança • Crescimento de 5,6% (R$ 524,7 milhões lucro líquido) • Aumento de 49% de consultoras Natura • Diminuição de 46,2% de reclamações: entregas erradas • Análise: • Aprendizagem circuito duplo (Argyris): • “Processos produtivos e gerenciais: propõe-se questionar habitualmente suas bases de funcionamento, a partir de novas informações obtidas, redesenhando-se o processo ou incluindo modificações relevantes no sistema desde que se faça necessário.” (MOTTA, 2006, p. 334)

39. análise • 1. Alto grau; • 2. Questionamento e reconfiguração do sistema; • 3. Institucionalização da mudança; • 4. Inovação efetiva. • Aprendizagem organizacional = mudanças: aumento nos lucros e queda nas entregas erradas.

40. análise • Competência Essencial: Mudança de cultura centralizadora para uma visão sistema por processos (descentralização) • Competência Organizacional: Reestruturação da organização: criação das regionais • Sistema político ou de arbitragem gerencial: Negociação entre as partes autônomas, sob orientação e o arbítrio dos dirigentes da organização, que têm a responsabilidade última pelos resultados da decisão (MOTTA, 2006, p. 344) • Organizações em aprendizagem (Senge): “Baseia-se em autonomia, estimulando o aprendizado em todos os níveis hierárquicos como parte do próprio trabalho cotidiano dos atores sociais.” (MOTTA, 2006, p. 336).