A vera framkv mdastj ri

1. “Að vera framkvæmdastjóri” Stjórnun fyrirtækja og skipulagsheilda IÐN 10F Háskóli Íslands Verk- og náttúrfræðisvið Iðnaðarverkfræði Ragnhildur Geirsdóttir 24. janúar 2012

2. Bakgrunnur Menntun CS Vélaverkfræði HÍ 1995 MS Iðnaðarverkfræði University of Wisconsin Madison 1996 MS Viðskiptafræði (Operational Mgmt) University of Wisconsin Madison 1998 Starfsreynsla Promens 2006 -2011 Forstjóri Flugleiðir/FL Group 1999 - 2005 Forstjóri Framkvæmdastjóri Rekstrarstýringar Icelandair Verkefnastjóri í stefnumótun Flugleiða FBA 1998 – 1999 Verkefnastjóri í Markaðsviðskiptum Marel 1995-1998 Samhliða námi Framleiðsluþróun – Cellular mfg Stjórnarseta Horn hf. Dótturfélög Promens á Íslandi og erlendis, Árvakur, Kauphöll Íslands, TM Software, Flugleiðir, dótturfélög Flugleiða Varamaður í Háskólaráði HÍ 2008, varamaður í Vísinda-og tækniráði 2009

3. Hvað felst í því að vera framkvæmdastjóri? Daglegur rekstur fyrirtækisins

4. Hvað felst í því að vera framkvæmdastjóri? Daglegur rekstur fyrirtækisins

5. Daglegur rekstur fyrirtækisins Yfirsýn yfir rekstur fyrirtækisins Áætlanagerð Leiða lykil stjórnendateymi fyrirtækisins Samskipti við stærstu viðskiptavini Samskipti við starfsmenn Samskipti við lánveitendur Endurskoðun Samskipti við stjórnvöld/eftirlitsaðila

6. Yfirsýn yfir rekstur fyrirtækisins Management Information System algjört lykilatriði Mánaðarleg uppgjör Key Performance Indicators Reglulegir fundir með stjórnendum þar sem farið er yfir rekstur og horfur félagsins/eininga Árlegt fundarplan Óformlegir fundir og samskipti Daglegur rekstur Taka ákvarðanir um rekstrartengd atriði Setja af stað ýmis konar verkefni s.s. hagræðing, vöruþróun, markaðsmál, ytri og innri vöxtur, starfsmannamál o.s.fr.

7. Áætlanagerð Ítarleg árleg rekstraráætlanagerð Mánuðir Einingar Einstakir liðir Rekstur, efnahagur, sjóðstreymi Endurskoða reglulega yfir árið t.d. ársfjórðungslega Grundvöllur að eftirfylgni rekstrar yfir árið Mikilvægt stjórntæki ef nýtt rétt Notað við markmiðasetningu og sem grunnur að bónuskerfi

8. Leiða lykil stjórnendateymi fyrirtækisins Val á stjórnendateymi – skiptir öllu máli Árangur vs. viðhorf Hvenær á að gera breytingar? Eitt af lykilatriðum í stjórnun fyrirtækja er að vera með rétta fólkið Skipurit Rétt skipulag með réttu fólki skiptir lykilmáli Ábyrgð í samræmi við ákvarðanatöku Byggja upp kúltúr Árangurskúltúr, traust, heiðarleiki, opin samskipti, léttleiki Stjórnendastíll - “empowerment”, “setja línuna en treysta stjórnendum fyrir ákvörðunum og innleiðingu” Agað samskiptaferli Árlegt fundarplan Afkoma, stefnumótun, áætlanagerð, heimsóknir í starfseiningar o.s.fr. Mikið af óformlegum samskiptum Mikilvægt að vera sýnilegur Bónus/árangurskerfi

9. Samskipti við starfsmenn Framkvæmdastjóri þarf að vera sýnilegur starfsmönnum Mikilvægt að starfsmenn hafi greiðan aðgang að framkvæmdastjóra Framkvæmdastjóri gefur tóninn varðandi fyrirtækjamenningu og stjórnunarstíl innan fyrirtækisins

10. Samskipti við lánveitendur Fjármagn félagsins kemur annars vegar frá hluthöfum og hins vegar lánveitendum Mikilvægt að hafa góð og opin samskipti við helstu lánveitendur Reglulegir fundir þar sem farið er yfir árangur og horfur í rekstri Reynslan af erlendum vs. íslenskum bönkum

11. Endurskoðun Endurskoðun á ársreikningi fyrirtækis er mjög mikilvæg og setur ákveðinn stimpil á áreiðanleika uppgjöra Endurskoðuð uppgjör hafa þó takmarkaða þýðingu fyrir daglegan rekstur fyrirtækisins – of gamlar upplýsingar Innri endurskoðendur að verða algengari Endurskoðunarnefnd

12. Samskipti við stjórnvöld/eftirlitsaðila Margvísleg samskipti Samkeppnisyfirvöld, Fjármálaeftirlitið, Kauphöll,... Fer eftir eðli rekstrarins

13. Hvað felst í því að vera framkvæmdastjóri? Daglegur rekstur fyrirtækisins

14. Stefnumótun og markmiðasetning Langtíma stefnumótun Framkvæmd á 3-5 ára fresti Stefna og markmið endurskoðuð árlega Hvað skiptir máli? Greining á ytra og innra umhverfi – Þróun á mörkuðum og samkeppnisumhverfi – tækifæri og ógnanir - þarf alltaf að vera í gangi Skilgreina hlutverk (mission) Setja markmið Ákveða stefnu (“strategies”) - hvað á að gera og hvernig Gildi Stefnumótun þarf að vera að unnin og innleidd af lykil stjórnendateymi fyrirtækisins Framkvæmdastjóri gegnir lykilhlutverki í innleiðingu stefnumótunar Ábyrgð á eftirfylgni stefnumótunar Ytri vöxtur (fyrirtækjakaup/sala) Innleiðing á stærri verkefnum (t.d. hagræðingarverkefni, innri vöxtur, vöruþróun, fyrirtækjamenning,...)

15. Hvað felst í því að vera framkvæmdastjóri? Yfirsýn yfir og daglegur rekstur fyrirtækisins

16. Samskipti við stjórn og hluthafa Reglulegir stjórnarfundir Árlegt fundarplan Mikilvægt að undirbúa stjórnarfundi vel og senda gögn til stjórnar fyrir hvern fund Staðlaðar kynningar og ítarefni eftir því sem við á Opin samskipti Venjulegast fara dagleg samskipti stjórnar við framkvæmdastjóra í gegnum stjórnarformann Endurskoðunarnefnd og starfskjaranefnd Stjórn tekur ákvarðanir um stærri mál í rekstri félagsins s.s. stefnumótun, kaup og sölu eigna, lántökur, hlutafjáraukningu Mikilvægt að þekkja hlutafjárlög Formleg samskipti við hluthafa Háð eignarhaldi

17. Dæmi: Promens

18. Global plastics converter Focus on rigid plastic Three divisions

19. Key facts about Promens 2011 Net-revenue €620m Plants 46 Employees 4.200 Material 110.000 tonn Countries 19 Legal Entities ~50

20. 46 plants in 19 countries

22. Mission and Values

23. Promens strategic foundation and future focus We shall master operational excellence and create differentiation through innovation

24. Packaging63% of revenues

25. Packaging

26. Components22% of revenues

27. Components

28. Roto-moulding15% of revenues

29. Rotomolding

30. Ownership of Promens

31. Promens sagan 2005 Félagið stofnað 2005-2006 Fyrirtækjakaup 2007-2008 Samþætting rekstrar 2008-2010 Samdráttur – Hagræðing 2009-2011 Breyting á eignarhaldi 2010-2011 Fyrirhuguð sala á “packaging” 2011-2012 Áhersla á vöxt og áframhaldandi hagræðingu

33. 2005 – 2006 vöxtur Promens Sæplast €21m Bonar Plastics €95m Stækkaði félagið ~4,5 sinnum EPI €42m Polimoon €589m Stækkaði félagið ~4 sinnum Samtals €746m Lærdómur: Vanda vel til verksins – vandaðar áreiðanleikakannanir Kaupa vel rekin fyrirtæki. Vandasamt að kaupa fyrirtæki sem glíma við erfiðleika

34. 2007-2008 Samþætting Samþætting rekstrar Fyrirtækjakaup Kúltúr Stoðdeildir Lokun og sameining verksmiðja “Turn around verkefni” – skilgreind aðferðafræði Lærdómur Innleiða sameiginlegan kúltúr og gildi strax Nafn, logo, gildi,... Stjórnun breytinga “Turn around” verkefni tekur oft nokkuð langan tíma að innleiða

35. 2008-2010 Samdráttur - hagræðing Alþjóðleg kreppa og samdráttarskeið Samdráttur í veltu 30% Gríðarlegur samdráttur í “Components”. Allt að 50% samdráttur í sumum verksmiðjum Farið strax í hagræðingarverkefni 12 verksmiðjum lokað Starfsmönnum fækkað um 1.200 eða 20% Mjög dýrt og erfitt að fækka fólki í löndum eins og Frakklandi, Hollandi og Þýskalandi. Skandinavía einfaldari. Bandaríkin einföld. Endursemja þurfti við lánastofnanir – DnB NOR, Landsbankinn Lærdómur: Afar mikilvægt að bregðast strax við. Góð tengsl við banka mikilvæg.

36. 2009-2011 Breyting á eignarhaldi Promens var í eigu Atorku og Landsbankans, sem voru mjög virkir eigendur Landsbankinn var tekinn yfir af ríkinu 2008 Atorka var tekið yfir af kröfuhöfum 2009 Landsbankinn/Horn að fullu eigandi Promens 2011 Framtakssjóður Íslands eignaðist 49% 2011 á móti Horni Lærdómur: Óvissa í eignarhaldi ekki heppileg til lengri tíma

37. 2010-2011 Fyrirhugað sala á “packaging” Ákveðið af eigendum félagsins (Atorku og Horni) að skoða sölu á stærsta hluta félagsins Ekki varð af sölu félagsins Lærdómur: Söluferli er tímafrekt og skapar stöðnun hjá félaginu á meðan á því stendur

38. 2011-2012 Vöxtur og áframhalandi hagræðing Félagið með sterka eigendur sem vinna að framtíðarsýn og vexti félagsins Lokið við endurfjármögnun Áhersla á frekari samþættingu rekstrar og innri vöxt Nýtt skipulag Góð afkoma árið 2011

39. Hvað nýtist úr verkfræðináminu við stjórnun fyrirtækja Aðferðafræðin að leysa verkefni Greiningarhæfni Vinnuálag Fagkúrsar