Evaluering av organisasjonsmodell NAV Fredrikstad November – desember 2009

1. Evaluering av organisasjonsmodell NAV Fredrikstad November – desember 2009 • Presentasjon til styringsgruppen 17.desember 2009 Versjon 0.9

3. Bakgrunn og formål med evalueringen Bakgrunn og formål Bakgrunn og formål NAV Fredrikstad har i november 2009 vært i drift som NAV-kontor i ett år. Kontorets ledelse anser seg som ferdig med etableringsfasen og nå inne i driftsfasen. Formålet med denne evalueringen av organisasjonen er å finne ut hva som fungerer og hva som ikke fungerer i organisasjonen i dag, og hvordan man kan organisere seg optimalt for å levere tjenester som et velfungerende NAV-kontor. Leveransen fra prosjektet inkluderer analyser knyttet til tema som arbeidsprosesser, ressursstyring, ledelse og kompetanse i NAV Fredrikstad, samt en anbefaling av framtidig organisering. Ytterligere detaljeringen av organiseringen, herunder blant annet teamstruktur, må det jobbes videre med, og i den prosessen kan en benytte det datamaterialet som allerede er samlet inn. Gjennomføring Fase 1: Oppstart, herunder • Oppstartsmøter og planlegging av prosjektet Fase 2: Etablere felles utfordringsbilde og innsamling av data, herunder • Utarbeide hypoteser i samarbeid med ressursgruppa i arbeidssamling • Gjennomføring av åtte intervju • Gjennomføring av elektronisk spørreundersøkelse Fase 3: Analyser og sammenstilling, herunder • Sammenstille data og analysere • Utarbeide anbefalinger • Gjennomføre arbeidssamling med ressursgruppa • Utarbeide sluttrapport Fase 4: Implementering (utenfor prosjektet) • Utarbeide plan for implementering

4. 7 Prosjektplan med milepæler og hovedaktiviteter Bakgrunn og formål 2009 2010 okt nov des jan 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 01 02 03 04 Hovedaktiviteter Fase 1: Oppstart Planlegging Oppstartsmøte Fase 2: Datainnsamling Utarbeidelse av hypoteser Utarbeidelse av intervjuguide Workshop med ressursgruppen Gjennomføring av intervjuer Utarbeidelse og test av spørreundersøkelse Gjennomføring av spørreundersøkelse MP 1: Når datainnsamling er gjennomført Fase 3: Analyse og anbefalinger Sammenstille og analysere data Utarbeide anbefalinger Workshop med ressursgruppen Utarbeide sluttrapport Presentasjon av sluttrapport, ledergruppen MP 2: Når analysen er gjennomført og anbefalinger er utarbeidet Fase 4: Implementering (utenfor prosjektet) Utarbeide plan møte 5.11.09 20.11.09 3.12.09 MP 1 9.12.09 17.12.09 MP 2 milepæl

6. En velfungerende organisering krever et tydelig målbilde som reflekterer prosesser, organisasjon og teknologi Målbilde i PTO-perspektiv For at NAV Fredrikstad skal nå dette målbildet, er det viktig at det er en strategi som fører fram Tiltakene er basert på et samspill mellom: • Prosesser • Arbeidsprosessene må være hensiktsmessige slik at oppgavene til NAV Fredrikstad blir løst på en effektiv måte med god kvalitet • Organisasjon og ledelse • NAV Fredrikstad må ha en organisering som gir muligheter for fleksibel og rasjonell ressursbrukt og som gjør nytte av kontorets samlede kompetanse • Målbarhet av resultatoppnåelse • Teknologi og infrastruktur • Utnyttelse av de mulighetene som finnes i bygget, og fleksibilitet knyttet til plassering • Bruke dagens IKT-system på en felles og hensiktsmessig måte • Kultur og verdier • Legge til rette for en kultur der forbedringsarbeid er en del av hverdagen Forankre et felles målbilde som bidrar til å nå NAV Fredrikstads visjon 2. Organisasjon og ledelse 1. Prosesser 3. Teknologi oginfrastruktur 4. Kultur og verdier

7. Momenter til definering av målbilde for NAV Fredrikstad Målbilde i PTO-perspektiv For å sikre en velfungerende organisasjoner det viktig at mål/strategi, prosess, organisasjon og teknologi er i samspill. Et målbilde skal beskrive en ideell tilstand for NAV Fredrikstad med hensyn til utvalgte fokusområder. • Rolle: Rollen er klart definert og entydig oppfattet • Arbeidsprosesser: Avklare 80% av henvendelsene i mottaket. Grensesnittet mellom PM og OF som alle kjenner til og etterlever • Kompetanse: Tverrfaglig kompetanse slik at man sikrer at det leveres kvalitet i tjenestene fra NAV • Samarbeid: Brukerne har en kontaktperson som koordinerer tjenestene fra NAV • Organisering og ressursutnyttelse: Ha kontroll på saksproduksjonen • Attraktivitet som arbeidsgiver: Beholde medarbeidere og tiltrekke seg nye, en arbeidsplass der medarbeidere ønsker å være Mål og mandat Brukerperspektiv Organisering og ressursutnyttelse Attraktivitet Samarbeid Arbeids- oppgaver, prosess og teknologi Kompetanse Rolle Måling og ansvar

9. Medarbeiderne ønsker seg en fleksibel organisasjon med brukerfokus og enhetlig ledelse som gir tilhørighet og utvikling Organisering

10. Ernst & Young anbefaler en bred teamorganisering for seksjonene der bredde- og spisskompetanse blir dyrket fram Organisering NAV Fredrikstad er i dag organisert med tre seksjoner og åtte avdelinger. Det er leder både på seksjonsnivå og avdelingsnivå. Organiseringen er gjennomgått med bakgrunn i utvalgte fokusområder som ikke oppleves å fungere tilfredsstillende. Disse områdene er som beskrevet i innledningen arbeidsprosesser, ressursstyring, ledelse og kompetanse. Mangel på en visjon og mål for NAV Fredrikstad er sentralt i dagens organisasjon. Situasjonen i dag oppfattes av mange medarbeidere som frustrerende da man ikke strekker til i de daglige gjøremålene. Produksjonspresset er stort, samtidig som det kreves at man skal lære seg og benytte ny arbeidsmetodikk og nye fagsystemer. I både PM (publikumsmottak) og OF (oppfølging) er det utfordringer knyttet til ressursstyring og arbeidsprosesser. I dagens organisering oppleves skillene mellom seksjonene og avdelingene som store, og det er liten fleksibilitet i organisasjonen. Det er behov for å tydelig definere de ulike seksjonenes arbeidsprosesser og sikre tilstrekkelig og kompetent bemanning til å utføre arbeidsoppgavene Hovedutfordringen er å skape en organisering som gjør at NAV Fredrikstad framstår som ett kontor med arbeidsprosesser og tverrfaglig kompetanse som raskt og effektivt forstår brukerens behov. En hensiktsmessig organisering for NAV Fredrikstad vil være å ha en flatere struktur med større grad av formalisert teamarbeid. Det må i større grad skilles på oppgaver og kompetanse i PM og OF. I tillegg foreslås det etablert en egen stab med en leder som har organisasjonens ”indre liv” som ansvarsområde. Internservice er dermed løst opp som egen seksjon og fordelt i PM og stab. Dette for å gi en bedre utnyttelse av ressursene i IS. En teamorganisering vil gi organisasjonen tiltrengt fleksibilitet. En teamstruktur vil kunne sikre følgende kriterier: • Medarbeidertilhørighet og tettere bånd • Mulighet for kompetanseheving i hverdagen og faglig fordypning • Fleksibel ressursbruk • Fokus på brukerne

11. Anbefalingen foreslår en egen stabsfunksjon og breddeteam i mottak og spesialiserte team i oppfølging Organisering Dagens organisering Anbefalt organisering Leder NAV Fredrikstad Leder NAV Fredrikstad OF IS PM Stab • Vi anbefaler at avdeling 1 i IS legges under PM og styrker denne seksjonen med blant annet merkantil kompetanse, mens avdeling 2 i IS blir en stabfunksjon tilknyttet lederen for NAV Fredrikstad. • PM deles inn i team med 12-18 medarbeidere med en teamleder. Det er viktig med faglig breddekompetanse for å kunne vurdere behovene til hver enkelt bruker. I tillegg anbefaler vi at det legges vedtaksmyndighet i denne seksjonen for å sikre effektiv håndtering av ”enkle” brukere. • Vi anbefaler å organisere OF i team med en teamleder. Teamene bør bestå av 10-12 medarbeidere med faglig spisskompetanse på de ulike fagområdene. Disse teamene er mindre enn i PM da spisskompetansen er noe mer krevende å følge opp . Vi anbefaler ikke å ha innholdsmessig like team i OF, men å definere team etter type brukere (innsatsområder). OF PM Avd. 1 1-15 Avd. 2 16-31 Kontor-støtte Avd. 3 16-23 Avd. 1 1-7 Avd. 2 8-15 Fag Avd. 4 24-31 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? Faglig breddekompetanse Faglig spisskompetanse

12. Teamstruktur vil sikre en stabil og forutsigbar produksjon i kontoret Organisering Anbefalt organisering En teamstruktur vil gi fleksibilitet på tvers av fagområder. Det er derfor viktig at teamene bygges opp tverrfaglig og følges opp slik at dette ivaretas. Dette vil gi stabilitet og forutsigbarhet ved blant annet sykdom og ferieavvikling. Det må også tas hensyn til de oppgaver som legges til seksjonene og teamene, slik at teamene blir i stand til å løse oppgavene på en tilfredsstillende måte fra første dag. Selv om faglig spisskompetanse skal ivaretas i OF, er det viktig å utvikle noe mer bredde for å unngå å videreføre den silomentaliteten som i dag eksiterer i NAV Fredrikstad. Teamene i OF anbefales derfor å bli satt sammen tverrfaglig på bakgrunn av type brukere/innsatsområder. AAP er det første området hvor dette tvinges frem innenfor OF. Det anses som nødvendig å få til mer samarbeid på tvers av de gamle etatsskillene, slik at NAV Fredrikstad framstår som ett kontor. Både ledere og ansatte har et ansvar for å få dette til i praksis. Leder NAV Fredrikstad Stab OF PM ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? Faglig breddekompetanse Faglig spisskompetanse

14. NAV Fredrikstad er mer samlokalisert enn samorganisert – mål for virksomheten må defineres Observasjoner med anbefalte tiltak Arbeidsprosesser Lederskap

15. NAV Fredrikstad innehar spisskompetanse, men mangler tverrfaglig kompetanse – ny organisering må understøtte tverrfaglig samarbeid Observasjoner med anbefalte tiltak Ressursstyring Kompetanse

17. Hypoteser ble testen ved å analysere data som ble innsamlet gjennom elektronisk spørreundersøkelse og intervjuer Metode Metodetriangulering • Informasjonsgrunnlaget er hentet gjennom kvalitative og kvantitative innsamlingsmetoder og er triangulert i analysefasen Intervjuer • I samarbeid med ressursgruppa ble det utarbeidet hypoteser som dannet grunnlag både for spørreundersøkelsen og intervjuguiden. Intervjuene ble gjennomført som semi-strukturelle • Det ble gjennomført åtte intervjuer og representanter fra alle seksjonene var representert. I tillegg ble det etterstrebet et jevnt utvalg av ansatte fra kommune og stat. Intervjuobjektene ble identifisert av ressursgruppa. Intervjuene ble gjennomført i perioden 30.november- 2.desember Spørreundersøkelse • Spørreundersøkelsen ble sendt ut til alle kontorets ansatte, unntatt ledergruppa, gjennom Questback og er elektronisk besvart basert på liste fra NAV Fredrikstad. 85% av alle svarte. N=129. Undersøkelsen er foretatt i tidsrommet 24.11-02.12.2009 • Alle spørsmålene var obligatoriske å svare på. Dette gjør at kategori 3 ”Verken eller” kan fungere som en kategori som mange krysser av på dersom de ikke har noen mening • Skala i undersøkelsen • 1= Helt enig • 2= Delvis enig • 3= Verken eller • 4= Delvis uenig • 5= Helt uenig • Skjemaet inneholdt fire åpne kommentarfelt . Besvarelsene har blitt tatt med i den kvalitative analysen

18. Hypoteser – Spørreundersøkelsen og intervjuguiden tok utgangspunkt i hypoteser som ble utarbeidet sammen med arbeidsgruppen Metode

20. Kommentarer og utsagn Analyser Lite som skal til for å snu skuta! Mennesket er ikke lenger i fokus, verken brukere eller ansatte Kos med misnøye preger PM i dag Lederne må motivere de ansatte i større grad, vi er underernært på ros og motivasjon De ansatte jobber fra dag til dag uten mål eller retning Ønsker å jobbe mer i team på tverrfaglig grunnlag Sagt og hørt Det er veldig skille mellom seksjonene, man jobber ikke som ett kontor Ønskelig med flere arenaer hvor man kan samarbeide på tvers Man opplever stort arbeidspress, ineffektive rutiner og prosesser og stor gjennomstrømming av ansatte Mange flotte, dyktige folk på dette bruket En dør inn, men utrolig mange korridorer

21. 0 Hypotese 1.1. – Mottak mangler prosesser og rutiner for hvordan man skal jobbe effektivt Analyser – Arbeidsprosesser Kommentar • Svarene viser at flertallet av medarbeiderne i PM er enige i at seksjonen mangler arbeidsprosesser for å jobbe effektivt, mens medarbeiderne er delt i synet på om seksjonen har gode og effektive rutiner. • Den største utfordringen i PM virker ikke å være knyttet til arbeidsprosesser eller rutiner, men høyt sykefravær og stort frafall av medarbeidere med erfaring. • På grunn av stort sykefravær er det mange som må jobbe doble vakter i PM, dette gir enkelte medarbeidere svært stor arbeidsbelastning. • Medarbeiderne som har gått over til prosjektstillinger eller har sluttet har i stor grad blitt erstattet med midlertidige stillinger, dette medfører lite forutsigbarhet og mye ressurser må brukes på opplæring. • Flere av respondentene ønsker at IS skal bistå PM i større grad enn de gjør i dag, de foreslår at ansatte i IS kan hjelpe til å fylle roller som servicevert og mottaksvert. • PM har vært uten seksjonsleder i lengre tid, viktig at seksjonen får en leder på plass raskt som kan ta tak i problemene som seksjonen står ovenfor. Mangler arbeidsprosesser for å jobbe effektivt Mangler rutiner for å jobbe effektivt 1 2 3 4 5

22. 0 Hypotese 1.2. – Oppfølging mangler prosesser og rutiner for hvordan man skal jobbe effektivt Analyser – Arbeidsprosesser Kommentar • Nær 70% av medarbeiderne i OF er enige i at de mangler arbeidsprosesser for å jobbe effektivt. • Over 60% er også enige i at seksjonen mangler rutiner for å jobbe effektivt. • Utfordringa i OF ser ut til å ligge i det at de ansatte jobber mye som tidligere og ikke får dratt nytte av den tverrfaglige kompetansen som finnes i hver avdeling. • Avdelingene i OF jobber lite i tverrfaglig team, dette medfører at mange jobber dobbelt med samme bruker. • Det oppleves som relativt tette skott mellom avdelingene i OF, selv om enkelte avdelinger har større problemer med restanser enn de andre får de ikke bistand. • Plasseringen av medarbeidere i OF oppleves ikke som hensiktsmessig. Mange sitter langt unna medarbeidere i samme avdeling (i ulike etasjer) og de føler dermed lite tilhørighet til sin avdeling. • Medarbeiderne er ikke flinke nok til å bruke fagsystemer som Arena og Gosys. Mangler arbeidsprosesser for å jobbe effektivt Mangler rutiner for å jobbe effektivt 1 2 3 4 5

23. v Hypotese 1.3. – Organisasjonen er samlokalisert, men ikke samorganisert Analyser – Arbeidsprosesser Kommentar • Nær 50% av respondentene mener at NAV Fredrikstad mangler en organisering som understøtter effektive arbeidsprosesser • Nær 60% mener at organiseringen ikke understøtter kvalitet i arbeidsprosessene • Nær 60% mener at organiseringen er lite hensiktsmessig for å utnytte ressurser og kompetanse. Flere av respondentene trekker frem at det er feil bruk av ressurser at medarbeidere med lang utdannelse og mye erfaring i så stor grad blir brukt til å være servicevert og mottaksvert når disse stillingene kan fylles av andre medarbeidere. Mange av de ansatte i PM føler at de jobber som sekretærer ved å bruke mye tid på å utføre merkantile arbeidsoppgaver. De ønsker at IS bistår PM i større grad, slik at det blir mer tid til å veilede og følge opp brukerne i PM • Bedre ressursutnyttelse i PM vil føre til at seksjonen kan gjøre en bedre jobb, som igjen vil redusere arbeidsmengden for OF • Flere framhever at det oppleves som tette skott mellom seksjonene og avdelingene Org. som understøtter effektive arbeidsprosesser Org. som understøtter kvalitet i arbeidsprosessene Org. som hensiktsmessig for utnytting av ressurser og komp. 1 2 3 4 5

24. 0 Hypotese 1.3. – Organisasjonen er samlokalisert, men ikke samorganisert Analyser – Arbeidsprosesser Kommentarer • Marginalt flere som sitter i åpent landskap mener at de jobber etter NAV-tankegang enn dem som har cellekontor. • Over halvparten av de som har svart er enig i at de jobber etter NAV-tankegangen. • Glomset-gruppene har satt i gang NAV-tankegangen, men de ansatte har delt syn på hvor mye verdi gruppene skaper. De ønsker mer tverrfaglighet i det daglige. • Flere har hatt et ønske om å ha kommet lengre i den tverrfaglige jobbinga enn hva de faktisk har gjort per i dag. • De ansatte ønsker flere fora for tverrfaglig samarbeid. Flere respondenter savner engasjement fra ledere for å fremme tverrfaglig samarbeid. Ansatte har kommet med forslag om tverrfaglig møter for å diskutere komplekse brukere, men disse forslagene har ikke blitt fulgt opp fra avdeling/seksjonsleder. Jobber etter NAV-tankegang (totalt) Jobber etter NAV-tankegang (kontor) Jobber etter NAV-tankegang (åpent) 1 2 3 4 5

25. 0 Hypotese 1.3. – Organisasjonen er samlokalisert, men ikke samorganisert Analyser – Arbeidsprosesser Kommentarer Lik tilnærming på tvers av avd (IS) • Internservice er godt samorganisert sammenliknet med mottak og oppfølging. Dette er blitt bekreftet både gjennom spørreundersøkelsen og intervjuene. • 40% i mottak er enige i at de har lik tilnærming på tvers av avdelingene, • I oppfølging er 45 % uenige i at de har lik tilnærming på tvers av avdelingene • Oppfølging med sine fire avdelinger er den seksjonen som består av flest avdelinger. Det er også i oppfølging at flest uttrykker uenighet om at det er klare arbeidsprosesser og rutiner for hvordan man skal jobbe • Kun et lite mindretall i oppfølging mener at man har lik tilnærming til de samme problemstillingene på tvers av seksjonen. • Fordelingen mellom mottak og oppfølging er omtrent lik, det vil si at medarbeiderne i begge seksjonene opplever at det er ulik tilnærming til samme type problemstilling. Lik tilnærming på tvers av avd (PM) Lik tilnærming på tvers av avd (OF) 21,2 1 2 3 4 5 Lik tilnærming på tvers av seksj (IS) Lik tilnærming på tvers av seksj (PM) Lik tilnærming på tvers av seksj (OF) 21,2 2 1 3 4 5

26. 0 Hypotese 1.4. – Uklart grensesnitt mellom seksjonene Analyser – Arbeidsprosesser Kommentar • Det klare flertallet mener at grensesnittet er klart, men at det etterleves for dårlig. • Grensesnittet fungerer godt i PM, IS og mellom seksjonene for de enkelte fagområdene. • Den store utfordringen er grensesnittet mellom PM og OF, samt grensesnittet mellom fagområder, begge deler skyldes dårlig informasjonsflyt. Veiledere jobber ofte dobbelt med samme bruker fordi man kommuniserer for dårlig seg i mellom på avdelingene og mellom seksjonene. • Dårlig etterlevelse av grensesnitt fører til dobbeltarbeid, økte restanser og dårligere oppfølging av brukere. • Det ble satt ned prosjektgruppe som skulle utarbeide grensesnittrutiner, særlig gjaldt dette grensesnitt mellom seksjonene. Flere medlemmer følte at ledelsen overkjørte prosjektgruppen, blant annet ble mandatet endret uten å informere prosjektgruppen. Grensesnittet oppleves som utfordrende fordi: Finnes ikke noe grensesnitt Grensesnittet er for lite kjent Grensesnittet er for utydelig Grensesnittet er klart, men etterlevelsen for dårlig

27. f Hypotese 2.1. – Det jobbes målrettet med restansenedbyggingen Analyser – Ressursstyring Kommentar Målettet jobbing med restansenedbygging (alle) Målrettet jobbing med restansenedbygging (OF) • Mer enn 60% av alle svarene fra OF er enige i at det er målrettet jobbing med restansene. • Flertallet fra OF mener også at det er struktur på restansenedbyggingen, selv om en stor del (38,2%) har svart ”verken eller”. • Restansenedbyggingen oppleves av mange som kun ”brannslukking”, restansene reduseres raskt når det er ekstra innsats, men øker like fort igjen når ressurstilgangen er tilbake på det normale. • De grepene som gjøres i forbindelse med restansenedbygging oppfattes derfor ikke som spesielt vellykkede. • Det er særlig trygdesaker som skaper restanser, dette genererer brukere som får behov for sosialhjelp. 1 2 3 4 5 Struktur på restansenedbyggingen (alle) Struktur på restansenedbyggingen (OF) 1 2 3 4 5 Grepene som gjøres er vellykkede (alle) Grepene som gjøres er vellykkede (OF) 1 2 3 4 5

28. 5 Hypotese 2.2. – Det kommer klare signaler fra ledelsen på hva som skal prioriteres Analyser – Ressursstyring Kommentar • Nær 40% av alle respondentene er uenige i at det er samsvar mellom egne og ledelsens prioriteringer. • Over 60% er enige i at lederne ikke er gode nok på å prioritere saker. • Svarene her kan tyde på at det er forskjeller på hva medarbeidere mener er viktig i en arbeidshverdag og hva lederne anser som viktig. Imidlertid kan det være utfordrende å få gjennomslag for prioriteringene når man ikke har noen mål for virksomheten å prioritere ut ifra. • Tid til å trene på nye fagsystemer og ny arbeidsmetodikk nedprioriteres av medarbeiderne, og som konsekvens jobbes det mye på ”gammel” måte. Samsvar mellom ledelsens prioriteringer og mine 1 2 3 4 5 Lederne er ikke gode nok på å prioritere saker 1 2 3 4 5

29. 5 Hypotese 2.2. – Det kommer klare signaler fra ledelsen på hva som skal prioriteres Analyser – Ressursstyring Kommentar • Et klart flertall mener at de prosjektene som settes i gang i kontoret gir verdi. • Det framheves at prosjektgruppene fungerer godt og at man får gode resultat av dem. • NAV Fredrikstad bør bli flinkere til å utnytte lærdommen fra prosjektene i den daglige driften i resten av kontoret. • Prosjektene tar ressurser fra PM og OF og disse blir ofte erstattet med vikarer, dette er uheldig for den daglige driften av kontoret. Prosjektene som settes i gang gir verdi til kontoret 1 3 5 2 4

30. 5 Hypotese 2.3. – Stort arbeidspress skyldes mangel på kompetanse, ressurser og lederskap samt uhensiktsmessig organisering Analyser – Ressursstyring Kommentar • Flertallet totalt på kontoret, men også innenfor hver seksjon mener det er mangel på ressurser som gir stort arbeidspress. • Flere mener at det er en kombinasjon av alle de tre alternativene. • Andre kommentarer er knyttet til dårlig organisering og mangel på lederskap. Stort arbeidspress skyldes (totalt) OF PM IS 52,9 Mangel på kompetanse Mangel på riktig prioritering Mangel på ressurser Annet

31. 0 Hypotese 3.1. – Blir ikke gitt nok opplæring og satt av nok tid i forbindelse med nye fagsystem og ny arbeidsmetodikk Analyser – Kompetanse Kommentar • Et klart flertall mener at de ikke får nok opplæring i nye fagsystemer og arbeidsmetodikk, men utfordringen er ikke i størst grad knyttet til opplæringa i seg selv, men mer tid til å ta det nye i bruk. • Det påpekes at det settes av for liten tid og for liten forståelse fra ledelsen på at det tar tid å lære seg det nye. • Det å bruke nye datasystem er stor utfordring, opplæring er greit, men det å trene er utfordrende å få tid til. • Flere etterspør klarere føringer fra ledelsen på hvor mye tid man kan bruke på opplæring. • Respondentene ønsker mer tid til tverrfaglig opplæring i hverdagen. Ikke tilstrekkelig opplæring Ikke tilstrekkelig tid 5 2 4 1 3

32. 0 Hypotese 3.2. – Tverrfaglig kompetanse er mangelfull hos den enkelte Analyser – Kompetanse Kommentar • Et stort ønske om å jobbe tverrfaglig, men tid setter sine prioriteringer. • Svarene viser at til tross for at det klare flertall mener at de har mangelfull tverrfaglig kompetanse, er de fleste enige i at de har den kompetansen som trengs for å utføre jobben i tilstrekkelig grad. Dette kan bety at man fortsatt tenker innenfor de ”gamle” fagområdene. • Et klart flertall mener at avdelingene innehar den kompetansen som behøves. • For å bli NAV er det viktig å bruke fagsystemene og den nye arbeidsmetodikken. Dersom man ikke får tid til å trene på dette, er det lett å falle tilbake til gammel og ”trygg” metodikk, som man gjorde tidligere. • Gjennom kontorets samlede kompetanse får man utnyttet ressursene best mulig. • Viktig å ha nok kjennskap til de andre fagområdene slik at man kan hente inn nødvendig kompetanse og kjenne mulighetene. • NAV Fredrikstad tar seg ikke tid til å bli NAV Tverrfaglig kompetanse mangelfull hos den enkelte Den enkelte har kompetansen som trengs for å utføre jobben Avdelingen besitter den kompetansen som trengs 1 2 3 4 5

33. 5,0 Hypotese 4.1. – Stort kontrollspenn for lederne i organisasjonen Analyser – Lederskap Kommentar • Medarbeiderne i IS er godt fornøyd med ledelsen ved sin seksjon, både seksjonsleder og avdelingslederne. • Lederne må generelt være mer ”tett på”, ta temperaturen på egen organisasjon. • Respondentene ønsker at kontorleder, seksjonsledere og avdelingsledere er mer tilstede. Det er viktig at ledere prioriterer å gjennomføre kontormøter og avdelingsmøter til faste tider, siden slike møter er med på å skape en god dialog mellom ledelsen og de øvrige ansatte. • Mange medarbeidere opplever å ikke bli sett i hverdagen, de føler at de kun hører noe fra sin avdelingsleder når noe er galt. Medarbeiderne savner ledere som motiverer og skaper dialog. • Flere respondenter fremhever at det er for tette relasjoner mellom ledelsen og at de beskytter hverandre, dette medfører at det er vanskelig å ta opp betente temaer. Min avdelingsleder er: Tett på Tilstedeværende Synlig Faglig engasjert Oppmuntrende Motiverende Engasjerende Inkluderende

34. 0 Hypotese 4.2. – Det mangler virksomhetsstrategi og mål for NAV Fredrikstad Analyser – Lederskap Kommentar • Ca 40% av alle respondentene er ukjente med målene og virksomhetsstrategien til NAV Fredrikstad. Mangel på mål og virksomhetsstrategi gjør at det er vanskelig å prioritere i hverdagen, for alt blir like viktig. • Strategi og mål er med på å gi en virksomhet retning – dette må lederne gå i spissen for. Respondenter etterlyser ”hva skal NAV Fredrikstad være best på i fylket?” • Det er omtrent like mange som er enige som uenige i at situasjonen har blitt bedre det siste året. • Noen framhever at de jobber mer etter NAV-tankegangen nå enn for ett år siden, og derfor har kontoret hatt en positiv utvikling. Samtidig hadde mange håpet å komme lenger enn hva som er realiteten i dag. • Arbeidssituasjonen i PM oppleves som svært kritisk, mange med lang erfaring har sluttet og sykefraværet er høyt. Dette øker presset på de som er igjen i PM. Mange av de ansatte ønsker å bruke mer tid på brukerne fremfor merkantile arbeidsoppgaver. Virksomhetsstrategien er kjent for meg Målene er kjente for meg Arbeidssituasjonen er bedre enn for ett år siden 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5

35. 0 Hypotese 4.3. – Kommunikasjonen og informasjonsflyten er god Analyser – Lederskap Kommentar • Flertallet mener at de får informasjon etter ledermøtene. • Over halvparten av de svarte mener at informasjonen i kontoret er enhetlig. • Over halvparten av de svarte er uenige i at alle får tilgang på samme informasjon. • Over halvparten er uenige i at det er god struktur på informasjonen. • Noen respondenter framhever at avdelingslederne i ulik grad gir informasjon. Det blir dermed ikke samme type informasjon som kommer ut til alle medarbeiderne, og misforståelser oppstår. • Svært mye informasjon kommer på e-post, varierende hvor mye av dette som blir gjennomgått av hver enkelt medarbeider. • Etterlyses mer direkte kommunikasjon fra lederne ved jevnlig deltakelse på avdelingsmøter. Ønskelig med mer muntlig informasjon fremfor e-post. Jevnlig informasjon etterledermøtene Informasjonen i kontoret er enhetlig Alle får tilgang til samme informasjon God struktur på informasjonsflyten 20,9 11,6 5 1 2 3 4

37. Forslag til overordnet implementeringsplan – viktig å sikre en solid implementering av ny modell Veien videre • Planen nedenfor viser utvalgte overordnede aktiviteter som vil være med på sikre en solid gjennomføring ved implementering av ny organisasjonsmodell • Det vil være krevende å gjennomføre denne planen da det er en kritisk suksessfaktor å sikre tilstrekkelig involvering av medarbeiderne i utarbeidelsen av blant annet arbeidsprosesser og –rutiner 2010 Hovedaktiviteter jan feb mar apr mai jun jul aug sep okt nov des Utarbeide mål Når AAP trer i kraft fra 1. mars, vil det med stor sannsynlighet påvirke organiseringen av NAV Fredrikstad. På bakgrunn av dette må det tas stilling til hvordan NAV Fredrikstad skal møte AAP, eksempelvis hvilke arbeidsoppgaver skal ligge i PM og OF. Konkretisering av modell Utarbeide arbeidsprosesser Utarbeide rutiner Kartlegge kompetansebehov Utarbeide ledelsesprinsipper Innplassere medarbeidere Utarbeide kompetanseplaner Gjennomføre opplæring Ny organisasjonsmodell iverksatt Evaluering av ny modell Kommunikasjon og forankring påske sommerferie

39. Appendiks

40. Appendiks Grunnmodell med plassering av funksjoner/oppgaver MOTTAK Post/arkiv Informasjon og veiledning Telefon og e-post, personlig frammøte, selvbetjening Innkomne søknader - forberedende saksbehandling Oppfølging – standard innsats (inkl. fullført saksbehandling/vedtak der NAV-kontoret har vedtaksmyndighet) Samhandle med eksterne samarbeids- partnere Team og samarbeid internt Håndtere felles oppgavebenker (alle fagsystemer) Markedsarbeid (inkl dialogmøte 2 med sykmeldte) Støttefunksjoner Oppfølging - situasjonsbestemt og spesielt tilpasset innsats (inkl. fullført saksbehandling/vedtak der NAV-kontoret har vedtaksmyndighet) 8.3 Kvalifiseringsprogrammet OPPFØLGING

41. Nye begreper – forholdet til tidligere målgrupper Appendiks

42. Appendiks Nye begreper – forholdet til tidligere målgrupper Innsats 3 2 1 På vei til en jobb Tilbake til jobben

43. Nye begreper – Arbeidsflyt Appendiks Behovsvurdering Standardinnsats Situasjonsbestemt innsats Behov for arbeidsevnevurdering Arbeidsevnevurdering Spesielt tilpasset innsats Varig tilpasset innsats Aktivitetsplan Aktivitetsplan ARBEID