Download
strategie a strategick anal za ing eva pech ov ph d 2013 n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
STRATEGIE A STRATEGICKÁ ANALÝZA Ing. Eva Pecháčová, Ph.D. 2013 PowerPoint Presentation
Download Presentation
STRATEGIE A STRATEGICKÁ ANALÝZA Ing. Eva Pecháčová, Ph.D. 2013

STRATEGIE A STRATEGICKÁ ANALÝZA Ing. Eva Pecháčová, Ph.D. 2013

225 Vues Download Presentation
Télécharger la présentation

STRATEGIE A STRATEGICKÁ ANALÝZA Ing. Eva Pecháčová, Ph.D. 2013

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. STRATEGIE A STRATEGICKÁ ANALÝZAIng. Eva Pecháčová, Ph.D.2013

  2. Cíl předmětu • Význam a postavení strategického managementu • Základní pojmy • Postup při formulaci strategie • Strategie v globálním a mezinárodním prostředí • Problémy při realizaci strategie

  3. Základní literatura • Zuzák, R.: Strategický management, VŠEM, 2011 • Zuzák, R.: Strategické řízení podniku, Praha: Grada, 2011 • Doporučená: • Keřkovský, M., Vykypěl, O.: Strategické řízení, Praha: C. H. Beck, 2006 • Sedláčková, H., Buchta K.: Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, 2006

  4. Podnik jako otevřený systém

  5. Podnik jako systém Systém je definován množinou prvků (vlastností) a množinou vazeb mezi nimi, které spolu určují vlastnosti, chování a funkce systému jako celku. • Prvky – výrobní prostředky, lidé • Vazby – hmotně energetické, informační

  6. Podnik jako otevřený systém • Podnik je otevřeným systémem, což znamená, že mezi ním a systémy v jeho okolí existují vazby. Těmito vazbami působí podnik na systémy ve svém okolí a rovněž systémy v okolí působí na podnik. • Vazby – vnitřní a vnější

  7. Transformace vstupů podniku Vstupy Výstupy Lidé jako pracovní síla Informace Technické prostředky Materiál a pomocné prostředky Energie Peníze Cenné papíry Výrobky nebo služby Informace Technické prostředky Lidé (odcházející z podniku) Odpady a exhalace Peníze

  8. Závislost podniku na okolí Rozvinuté okolí – kvalifikovaní pracovníci, kvalitní energetické zdroje, technologie, komponenty, vyžaduje od podniku intenzivní interakci, vysoké nároky na výstupy z podniku Nevyvinuté okolí – nízká úroveň hospodářství (HDP na obyvatele), kultury, znalostí obyvatelstva, školství, zdravotnictví apod.

  9. Podnik jako živý organismus • Široká škála reakcí na podněty • Přizpůsobení se změněným vnějším podmínkám • Akumulace vstupních zdrojů a vytváření rezerv • Akumulace zkušeností • Aktivní ovlivňování svého okolí

  10. Působení okolí na podnik • Okolí podniku je turbulentní a chaotické • Schopnost podniku předvídat změny v okolí Příznivost, resp. nepříznivost okolí podniku působí na podnik. Cílem podniku je této příznivosti využít a být připraven na vznikající nepříznivost okolí nebo schopen na ni včas a adekvátně reagovat.

  11. Zvětšování podniku Zvětšování podniku znamená zvyšování počtu vnitřních prvků a vazeb mezi nimi • Větší specializace jednotlivých prvků tj. dělba práce • Nutnost koordinovat činnosti Vnitřní diferenciace podniku se projevuje ve zvětšování počtu prvků v podniku a vazeb mezi nimi. • Podněty ze strany systémů (zanedbatelné, účinné, destruktivní) • Účinné podněty (rezistentní reakce, pružná reakce, důsledná)

  12. Charakter podnikatelského prostředí

  13. VÝVOJ STAVU OKOLÍ

  14. Hlavní faktory změn • Globalizace trhů • Zintenzivnění konkurence • Rychlost změn (faktor času) • Vznik nových výrobků a odvětví • Zánik jiných (inovace) • Změny v odbytu výrobků • Vliv státu a nadnárodních celků na podnikání

  15. Globalizace trhů Globalizace je procesem, ve kterém dochází k propojování politických, sociokulturních, ekonomických, inovačních a dalších událostí bez ohledu na geografickou vzdálenost. • Částečná liberalizace mezinárodního obchodu • Rozvoj dopravních prostředků a dopravních cest • Sjednocení technických standardů a norem • Rozvoj komunikačních a informačních technologií • Angličtina

  16. Zintenzivnění konkurence • Převis poptávky nad nabídkou • Globalizace vytváří prostor pro zvětšování podniků prostřednictvím fúzí a akvizic • Superkonkurence • Hyperkonkurence

  17. Faktor času Zkracování časových úseků mezi • technickými objevy a jejich uplatněním ve výrobě, • inovacemi, • obměnami technologií, • módními vlnami.

  18. Vývoj podnikatelského prostředí a podnikové strategie

  19. Paradigma podnikového strategického myšlení Paradigmatem se podle H.W. Kuhna rozumí komplex filozofických, metodologických a sociálně psychologických koncepcí určujících v dané historické etapě volbu vědecké problematiky a způsob jejího řešení. Určité paradigma je definováno principy, tvrzeními podobnými axiomům, které navádějí k určitému chování. Změna v principech a vytvoření nových pak vede i k posunu paradigmatu

  20. Vývoj podnikové strategie • Etapa podnikového plánování (1945-1960) • Etapa dlouhodobého plánování (1960-1973) • Etapa strategického plánování (1973-1980) • Etapa strategického managementu (1980-1995) • Etapa „nového“ strategického managementu (1995-?)

  21. Strategie a strategický management

  22. Vojenská strategie • Stratagan – starořecké slovo (508-507 př. n. l.) znamenající nečekaný zvrat, překvapující rozuzlení. • Stratos – armáda • Stratégos – vojenský velitel, jemuž bylo svěřeno vedení války • Nejstarší dochovaný text o vojenské strategii od čínského generála Sun C ´ O válečném umění (2 500 let starý) • Strategie x Taktika

  23. Strategie podniku Strategie podniku je cestou jak dosáhnout strategických podnikových cílů, taktikou jsou operativní opatření, která jsou prováděna v procesu jejich dosažení, a strategickým managementem se rozumějí jednotlivé kroky, které je nutné k tomuto dosažení realizovat. Proces strategického managementu je permanentní proces Předmět podnikání Formulace poslání podniku Jak cíle dosáhnout (strategie)

  24. Strategie Strategie je postup, způsob, jak bude plněno poslání, aby bylo dosaženo dlouhodobých cílů. Strategii je možné chápat jako komplot (ploy), neboli plánovaný manévr, nebo model chování organizace (pattern) ve vztahu k jeho historickému vývoji nebo jako pozici (position), vyzdvihující význam výrobků dodávaných na specifický trh a konečně jako charakter organizace. Podstatou poslední koncepce jsou následující předpoklady: strategie je koncept, abstrakce v myslích zainteresovaných stran; strategie je perspektiva sdílená všemi členy organizace (jedná se o kolektivní mysl, sjednocení jednotlivců ke společnému způsobu myšlení a jednání).

  25. Strategický management Strategický management lze definovat jako umění a vědu, jak formulovat, implementovat a hodnotit ve všech funkčních částech podnikatelského subjektu taková rozhodnutí, která zaručí dosáhnutí stanovených cílů.

  26. Další výklady pojmu strategický management Pojem strategický management můžeme vysvětlit jako „proces určení dlouhodobých cílů a záměrů, přizpůsobení se podmínkám prostředí a alokace zdrojů organizace ve vztahu ke stanoveným cílům“ . Jiným možným chápáním je „zaměření na rozsah činností podniku v dlouhodobém horizontu, které v ideálním případě vytvářejí soulad mezi podnikovými zdroji a měnícím se vnějším prostředím - zvláště trhem a zákazníkem“. Strategické řízení je tedy vrcholovým řízením rozvoje podniku jako celku v delším časovém horizontu.

  27. Proces strategického řízení definování předmětu činnosti (je podstatou poslání podniku, závisí na vizích, hodnotách a očekávání klíčových realizátorů - zájmových skupin) - management by měl vymezit oblast podnikání, odpovědět např. na otázky týkající se charakteru podniku, na jakých trzích se bude podnik pohybovat, kdo je naším zákazníkem apod; stanovení strategických a výkonových cílů (v modelu jde o záměry a cíle) - k cílům by mohlo patřit např. stanovení budoucí pozice na trhu, roční zisk, finanční ukazatele apod.; formulace strategie (určení variant strategií, jejich evaluace - hodnocení a výběr) - zjišťujeme odpověď na otázku, jakým způsobem dosáhneme budoucích cílů. Podstatou je rovněž využití výsledků analýz vnějšího a vnitřního prostředí podniku (analýza situace) a vypracování podrobných plánů akcí; zavádění a realizace zvolené strategie (implementace strategie) - tato složka souvisí s tvorbou organizační struktury, motivací zaměstnanců a dotýká se také mimo jiné úrovně podnikové kultury; hodnocení výsledků a návrh opravných opatření (strategická kontrola) - slouží jednak pro zjištění úspěšnosti zvolené strategie a je také signálem nutných změn v jakékoli fázi její implementace.

  28. Zhodnocení výsledků Analýza situace Iniciování opravných opatření Vymezení předmětu podnikání a formulace poslání podniku Stanovení cílů Zavádění a realizace strategie Hodnocení a volba strategie Návrat ke krokům 1, 2, 3 nebo 4 Vylepšení / změna podle potřeby Vylepšení / změna podle potřeby Revidování podle potřeby Revidování podle potřeby Proces strategického řízení

  29. Cíle, očekávání, moc/síla Vnější prostředí Zdroje a strategické možnosti Strategická analýza Vymezení strategických možností Plánování a alokace zdrojů Formulace a výběr strategie Implementace strategie Evaluace možností Organizační struktura Řízení strategické změny Výběr strategií Model strategického řízení

  30. Principy strategického myšlení Z předchozího vyplývá: • Formulace variantních strategií • Permanentnost procesu strategického řízení • Propojenost a systémové vidění • Kreativita • Interdisciplinarita • Riziko a faktor času • Zdroje

  31. Úrovně manažerského myšlení

  32. Podnikové cíle a cílové chování podniku

  33. Společenská odpovědnost podniku Tři základní přístupy: • Uspokojení vlastníků (dosahování zisku) • Uspokojení potřeb zákazníků a zisk podniku vyjadřuje toto uspokojení • Pojetí podniku jako otevřeného systému • Odpovědnost ke stakeholders • Corporate governance

  34. Zájmové skupiny Zájmové skupiny (stakeholders) tvoří skupiny jedinců a institucí, které mají vliv na podnik, nebo jsou podnikem ovlivňovány. Své individuální zájmy, jež ze vztahu vyplývají, uplatňují vůči podniku. (Vlastníci, Zaměstnanci, Manažeři, Místní komunita, Stát a jeho orgány, Dodavatelé, Odběratelé, Věřitelé)

  35. Analýza zájmových skupin Podpora zájmových skupin při dosahování podnikových cílů a při realizaci strategie podniku. Různé zájmy zájmových skupin Cílem analýzy zájmových skupin je zjištění předpokládaných reakcí důležitých zájmových skupin na uvažované strategické rozhodnutí podniku. Identifikace relevantních zájmových skupin Identifikace významnosti Identifikace zájmů zájmových skupin a předpokládaných reakcí Stanovení postupů (přesvědčit, vysvětlovat, ignorovat, ovlivnit)

  36. Příklady zájmových skupin Vlastníci, Dodavatelé, Vědecké laboratoře, Věřitelé, Konkurenti, Universitní výzkum, Zákazníci a klient, Podnikový management, Umělecký svět, Zaměstnanci, Dodavatelé nových technologií, Náboženské skupiny, Odbory, Veřejné zájmové skupiny, Vojenské kruhy, Městský úřad, Pracovníci vzdělávacího systému, Pracovníci sdělovacích prostředků, Okresní úřady, Vláda

  37. Příklady zájmových skupin

  38. Metodika analýzy zájmových skupin Identifikace a testování předpokladů o zájmových skupinách probíhá v následujících třech krocích: 1. Formulace předpokladů; 2. Ohodnocení předpokladů z hlediska jejich významu a jistoty; 3. Analýza čistého efektu z působení předpokladů podporujících strategii a těch, které ji omezují. Existují dva typy předpokladů: a) předpoklady podporující strategii - indikují strategické příležitosti, využívají silných stránek podniku; b) předpoklady omezující strategii - indikují ohrožení, umocňují nepříznivé nebo nebezpečné podmínky ve vnějším prostředí a slabé stránky podniku.

  39. Výstup analýzy zájmových skupin K analýze zájmových skupin se využívá přiřazování významu a míry jistoty jednotlivých předpokladů. K ohodnocení používáme následující škály: a) význam nebo-li vliv zájmové skupiny na strategie: 0 = nevýznamný předpoklad, vliv na strategii je zanedbatelný; 9 = velmi významný předpoklad, vliv na strategii je jedním z nejpodstatnějších. b) míra jistoty nebo-li znalost předpokladů: 0 = velmi nejistý předpoklad, velmi diskutabilní, nejsou důkazy, které by jej podpořili, možná neplatný; 9 = velmi jistý předpoklad; je naprosto evidentní. Výsledkem této analýzy je následující čtyřpolní tabulka…

  40. Analýza zájmových skupin - matice

  41. Poslání a vize podniku Poslání formuluje účel a smysl existence podniku a rámcově dává odpověď na tři otázky: Proč byl podnik založen Kým je tvořen (kdo jsme) Jaké jsou jeho cíle (kam směřujeme, jaké hodnoty chceme dosáhnout). Vize je představou vlastníků a/nebo vrcholových manažerů o podnikové budoucnosti v delším časovém horizontu.

  42. Poslání podniku • je veřejně sdělováno a prezentováno (cílem je pozitivní působení na okolí), • podává orientaci podniku a jeho hodnoty, • ovlivňuje a sjednocuje jednání a názory zaměstnanců, • je především pro vedení podniku cílem pro jeho naplňování.

  43. Poslání podniku Motto: "kdo jsme, co děláme a kam směřujeme„ Poslání podniku je integrální součástí tzv. strategického zaměření podniku, které vymezuje účel a smysl, kvůli kterému podnik existuje. V obecné rovině je to vize a mise podniku, v konkrétnějším vyjádření pak záměr a cíle. Vize - vyjadřuje to, čím by podnik měl být. Je zaměřena do budoucnosti a představuje určité aspirace. Mise ( =označovaná někdy přímo jako poslání) - je zformulovaná a napsaná vize a obsahuje navíc i pohled do minulosti firmy (proč firma vznikla). Při konkretizování mise si můžeme klást otázky typu: Jaký je důvod naší existence? Jaký je základní smysl našeho bytí? Jaké závazky máme vůči různým zájmovým skupinám? Jaký důraz budeme klást na uspokojování potřeb jednotlivých zájmových skupin? Co je jedinečného na našem podniku? Čím je náš podnik výjimečný? Co se asi na našem podniku změní v průběhu budoucích 3-5 let? Kdo je naším hlavním zákazníkem, klientem, jaký je náš klíčový segment?

  44. Efektivně formulované poslání podniku Poslání se mohou lišit v délce, obsahu, formátu a přesnosti. Efektivně formulované poslání podniku musí splňovat následující 4 podmínky: 1. Tržní orientace - jedná se o vymezení podniku ve vztahu k trhu, na kterém působí, nebo ve vztahu ke skupinám zákazníků, kterým slouží. 2. Realizovatelnost - optimální vymezení předmětu činnosti, které podniku umožní růst, ale nedostane podnik za hranici jeho vývojových možností 3. Motivace - zesilování pocitu zaměstnanců, že jejich úsilí je významné a přispívá k blahobytu společnosti. 4. Specifikace - vyjádření hodnotového systému podniku, vztahu k zákazníkům, dodavatelům, distributorům, konkurentům apod.

  45. Způsob formulace poslání podniku 1. Zákazníci. Kdo jsou zákazníci podniku? 2. Výrobek nebo služba. Jaké jsou nosné výrobky/služby podniku? 3. Trh. Na jakém trhu podnik soutěží? 4. Technologie. Je technologie středem zájmu podniku? 5. Zájem o přežití, růst a profitabilitu. Má podnik definované ekonomické cíle? 6. Filosofie. Jaké jsou základní hodnoty, aspirace a filosofické priority podniku? 7. Sebekoncepce. Čím se podnik výrazně liší od jiných, v čem je jeho konkurenční výhoda? 8. Vztah k veřejnosti. Zohledňuje podnik zájmy společnosti/komunity, ochranu životního prostředí? 9. Vztah k zaměstnancům. Jsou zaměstnanci považováni za hodnotný zdroj podniku?

  46. Vize • Orientační bod, ke kterému všichni směřují • Představa něčeho nového • Cíl top managementu a současně závazek vůči zájmovým skupinám • Osobní touhy top managementu • Srozumitelnost pro všechny • Přijmutí všemi zaměstnanci

  47. Záměry a cíle organizace Záměry organizace jsou dalším krokem v konkretizaci vize: zahrnují finanční i nefinanční zájmy různých zájmových skupin; umožňují a podporují zdůvodněné kompromisy (zejména se jedná o kompromisy u protichůdných cílů - např. snižování nákladů a zároveň zachování dobrých vztahů se zaměstnanci). jsou motivující, ale dosažitelné, jdou napříč funkcionálními oblastmi. Cíle podniku jsou operativním vymezením záměrů a vyjadřují, čeho chce podnik dosáhnout a to jak v dlouhodobém tak krátkodobém horizontu. Cíle musí být v souladu se zaměřením podniku a obvykle jsou aplikovány na jeho specifické oblasti.

  48. Strategické cíle • Poslání, vize a záměry jsou vágní a abstraktní a proto je nutné další upřesnění, • strategické poslání by mohlo zůstat pouze na úrovni úmyslů, • jsou bodem, ke kterému podnik (lidé v něm) směřuje, • jsou měřítkem pro jejich naplnění.

  49. SMART požadavky na cíle • Musí stimulovat manažery a další podnikové pracovníky k dosažení cílů (stimulating) • Musí být měřitelné (measurable) • Nutné je jejich přijmutí ze strany manažerů, pracovníků (acceptable) • Důležitá je jejich reálnost dosažení (realistic) • Nutný časový horizont jejich dosažení (timed)