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Die richtige Passung von Mensch und Arbeit Einsatz computerunterstützter Testverfahren zur Potenzialanalyse und Bewerber PowerPoint Presentation
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Die richtige Passung von Mensch und Arbeit Einsatz computerunterstützter Testverfahren zur Potenzialanalyse und Bewerber

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Die richtige Passung von Mensch und Arbeit Einsatz computerunterstützter Testverfahren zur Potenzialanalyse und Bewerber

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  1. Die richtige Passung von Mensch und Arbeit Einsatz computerunterstützter Testverfahren zur Potenzialanalyse und Bewerberauswahl Prof. Dr. Heinrich Wottawa Ruhr-Universität Bochum

  2. Übersicht • Potenzial und Leistung • Nutzen der Potenzialanalyse: Das Allokationsproblem in der Gesellschaft • Nutzen der Potenzialanalyse: Personalentscheidungen in den Betrieben • Methoden zur Potenzialeinschätzung • Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung • Leistungsfähigkeit von Methoden zu Potenzialeinschätzung • Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren

  3. Potenzial und Leistung • Damit man etwas tut, muss man es sowohl • Wollen • als auch • Können Leistung im Beruf Potenzial „Wollen“ Potenzial „Können“

  4. Potenzial und Leistung Beispiele • Potenzial „Können“ • Intelligenz • Lernfähigkeit • Konzentration • Selbstbeobachtungsfähigkeit .... • Potenzial „Wollen“ • Dienstleistungsbereitschaft • Spaß an Gestaltung • Konfliktbereitschaft • Durchsetzungstendenz....

  5. Potenzial und Leistung Problem: Damit man etwas tut, muss man es nicht nur Wollen und Können, sondern auch Dürfen!

  6. Potenzial und Leistung: Richtiges Steuern der Gesellschaft, richtiges Führen im Betrieb Führung (Ziele, Controlling, Incentives, Sanktion) Leistung im Beruf Passung zum „Wollen“ Freude oder Lustlosigkeit an der Arbeit Potenzial „Wollen“ Potenzial „Können“

  7. Übersicht • Potenzial und Leistung • Nutzen der Potenzialanalyse: Das Allokationsproblem in der Gesellschaft • Nutzen der Potenzialanalyse: Personalentscheidungen in den Betrieben • Methoden zur Potenzialeinschätzung • Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung • Leistungsfähigkeit von Methoden zu Potenzialeinschätzung • Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren

  8. Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem Ideal: Perfekte zahlenmäßige Übereinstimmung. Menschen Arbeitsplätze

  9. Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem Arbeitsplätze

  10. Potenzial und Leistung • Selbst bei idealen Zahlenverhältnissen am Arbeitsmarkt benötigt man Pontenzialanalysen zur Sicherung der Passung von Stelle und Bewerber!

  11. Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem Arbeitsplätze • Fehlende Passung schadet • dem Unternehmen und • dem Mitarbeiter!

  12. Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem Stellenmangel: Hier kann das Arbeitgeber die geeignetsten Aussuchen, viele an sich Geeignete bleiben aber auf der Strecke Menschen Arbeitsplätze

  13. Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem Stellenmangel Menschen Arbeitsplätze

  14. Potenzial und Leistung • Problem: „Wir brauchen mehr Arbeitsplätze oder Lehrstellen, keine besseren Auswahlverfahren!“ • Die Potenzialanalyse schafft direkt keine Stellen, vernichtet aber auch keine • Durch bessere individuelle Passung kann sie zum Wachstum der Wirtschaft beitragen (realistisch sind Produktivitätssteigerungen von 2- 5 %) • Die Bereitschaft von Arbeitgebern zu Einstellungen ist umso höher, je geringer die Wahrscheinlichkeit einer Fehlentscheidung ist!

  15. Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem Fehlende Passung der Menschen zu aktuellen Stellenanforderungen: Hier kann die Potentialanalyse helfen, die individuell und volkswirtschaftlich beste Personalenwicklung zu finden. Menschen Arbeitsplätze

  16. Potenzial und Leistung • Ohne ausreichende Passung von • Können • Wollen • Dürfen • sind die Aufwendungen für Aus- und Weiterbildung, Umschulung etc. vergeudet und könnten nutzbringender für die Betroffenen eingesetzt werden!

  17. Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem Fehlende „oberflächliche“ Passung von Menschen zu Stellen Stelle Bewerber Wie der Entscheider sie/ihn sieht Wie sie/er aktuell ist Wie sie/er nach PE-Maßnahme wäre Entscheider

  18. Potenzial und Leistung • Pontenzialanalysen können Irrtümer auf Grund fester „Filter“ der Arbeitgeber bei der Bewerberauswahl wie • zu hohes Alter (noch flexibel und lernfähig?) • niedriger oder fehlender Schul- und Ausbildungsabschluß (dumm oder faul?) • fehlende Berufserfahrung (In den Betrieb integrierbar? Anpassungsbereitschaft?) • verhindern helfen!

  19. Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem Falsche „Selbsteinschätzung“ der Menschen Mensch: „Überschätzer“ Wie sie/er sich sieht Wie er/sie aktuell ist Mensch: „Unterschätzer“ Wie sie/er sich sieht Wie er/sie aktuell ist Stelle(oder Ausbildung) Hier kann die Potentialanalyse helfen, die negativen Folgen falscher Bildungs- und Berufsentscheidungen durch Beratung zu verhindern.

  20. Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem „Gelernte Hilflosigkeit“ als Ursache fehlender Motivation zur Arbeitssuche: Hier kann die Potentialanalyse helfen, das persönliche Selbstwertgefühl wieder realistisch aufzubauen

  21. Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem „Gelernte Hilflosigkeit“ als Ursache fehlender Motivation zur Arbeitssuche: Hier kann die Potentialanalyse helfen, das persönliche Selbstwertgefühl wieder realistisch aufzubauen

  22. Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem „Gelernte Hilflosigkeit“ als Ursache fehlender Motivation zur Arbeitssuche: Hier kann die Potentialanalyse helfen, das persönliche Selbstwertgefühl wieder realistisch aufzubauen

  23. Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem „Gelernte Hilflosigkeit“ als Ursache fehlender Motivation zur Arbeitssuche: Hier kann die Potentialanalyse helfen, das persönliche Selbstwertgefühl wieder realistisch aufzubauen

  24. Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem „Gelernte Hilflosigkeit“ als Ursache fehlender Motivation zur Arbeitssuche: Hier kann die Potentialanalyse helfen, das persönliche Selbstwertgefühl wieder realistisch aufzubauen

  25. Potenzial und Leistung • Potenzialanalysen sind ein gute Grundlage für die Beratung über die • eigenen Stärken, • Schwächen • Entwicklungsmöglichkeiten • und können helfen, wieder neues Selbstvertrauen zu erwerben!

  26. Übersicht • Potenzial und Leistung • Nutzen der Potenzialanalyse: Das Allokationsproblem in der Gesellschaft • Nutzen der Potenzialanalyse: Personalentscheidungen in den Betrieben • Methoden zur Potenzialeinschätzung • Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung • Leistungsfähigkeit von Methoden zu Potenzialeinschätzung • Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren

  27. Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben • Häufige Problemfelder: • Ursachen-Analyse bei (Leistungs-) Problemen („Liegt es am Wollen oder am Können?“)

  28. Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben • Häufige Problemfelder: • Ursachen-Analyse bei (Leistungs-) Problemen („Liegt es am Wollen oder am Können?“) • Aktuelle Eignung für neue Aufgaben („Wozu besteht eine gute Passung des Mitarbeiters nach Können und Wollen?“)

  29. Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben • Häufige Problemfelder: • Ursachen-Analyse bei (Leistungs-) Problemen („Liegt es am Wollen oder am Können?“) • Aktuelle Eignung für neue Aufgaben („Wozu besteht eine gute Passung des Mitarbeiters nach Können und Wollen?“) • Einschätzung der persönliche Entwicklungsmöglichkeiten („Was kann aus dem Mitarbeiter noch werden? Welches Können ist noch erreichbar, will er das, wie entwickelt sich seine Persönlichkeit....“)

  30. Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben • Häufige Problemfelder: • Ursachen-Analyse bei (Leistungs-) Problemen („Liegt es am Wollen oder am Können?“) • Aktuelle Eignung für neue Aufgaben („Wozu besteht eine gute Passung des Mitarbeiters?“) • Einschätzung der persönliche Entwicklungsmöglichkeiten („Was kann aus dem Mitarbeiter noch werden?“) • Richtiges Führen (Ziele, Steuerung, Incentives)

  31. Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben • Richtiges Führen („Dürfen“) und „Potenzial Wollen“ • Beispiele: • Passungsproblem: Art der Ziele und des Controllings

  32. Grundformen von Zielen und Zielcontrolling Führung Verhaltenssteuerung Verhaltensvorgaben Verhalten Mitarbeiter Output (Verhalten nach außen) Outcome (Wirkung nach außen)

  33. Grundformen von Zielen und Zielcontrolling Führung Outputsteuerung Verhaltensvorgaben Verhalten Mitarbeiter Ergebnisziele Output (Verhalten nach außen) Output Outcome (Wirkung nach außen)

  34. Grundformen von Zielen und Zielcontrolling Persönlichkeit und Passung der Mitarbeiter zu Steuerungsformen • Verhaltenssteuerung • (oft in Verwaltung, • manchmal Produktion) • „Nichts falsch machen“ bevorzugt • Gerechtigkeitsprinzipien „Zuständigkeit“ und „Gleichheit“ • Akzeptanz von Vorschriften und Regeln • Outputsteuerung(oft im Vertrieb, • manchmal Produktion) • „Vieles tun“ macht Spaß • Gerechtigkeitsprinzipien „Anstrengung“ und „Leistung“ • Bereitschaft, das eigene Verhalten zu optimieren

  35. Grundformen von Zielen und Zielcontrolling • Wichtige Potenzialdimensionen zur Passungsbeurteilung (Beispiele) • Motiv „Hoffnung auf Erfolg“ vs. „Furcht vor Misserfolg“ • Durchsetzungsstreben vs. Anpassungsbereitschaft • Innovationsfreude vs. Stabilität • Tendenz zur Abwehr der „Einmischung“ anderer

  36. Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben • Richtiges Führen („Dürfen“) und „Potenzial Wollen“ • Beispiele: • Passungsproblem: Art der Ziele und des Zielcontrollings • Individualisierte Leistungsanreize: Bedürfnisdynamik

  37. Wachstums- & Selbsterfüllungs- - bedürfnisse Gestaltung, Macht, Selbstverwirklichung Individualisierte Leistungsanreize Bedürfnisdynamik (nach Alderfer) Frustration Zufriedenstellung Wichtigkeit Beziehungs- - bedürfnisse Wichtigkeit Frustration Zufriedenstellung Zuneigung, Kommunikation, Status Existenz- Frustration Wichtigkeit Zufriedenstellung bedürfnisse Physiologische Erfor- , Einkommen, dernisse Sicherheit

  38. Individualisierte Leistungsanreize • Konsequenzen aus der Bedürfnisdynamik (Beispiele) • Der relative Nutzen von Incentives hängt von der Situation des einzelnen Mitarbeiters ab (Effektivität durch Individualisierung statt „Gleichheit“ der Folgen).

  39. Individualisierte Leistungsanreize • Konsequenzen aus der Bedürfnisdynamik (Beispiele) • Der relative Nutzen von Incentives hängt von der Situation des einzelnen Mitarbeiters ab (Effektivität durch Individualisierung statt „Gleichheit“ der Folgen). • Die interne Dynamik ermöglicht die rechtzeitige Abschätzung der individuellen Veränderung der Wirksamkeit von Incentive-Arten (mehr auf den „höheren“ Ebenen bei Erfüllung der unteren)

  40. Individualisierte Leistungsanreize • Konsequenzen aus der Bedürfnisdynamik (Beispiele) • Der relative Nutzen von Incentives hängt von der Situation des einzelnen Mitarbeiters ab (Effektivität durch Individualisierung statt „Gleichheit“ der Folgen). • Die interne Dynamik ermöglicht die rechtzeitige Abschätzung der individuellen Veränderung der Wirksamkeit von Incentive-Arten (mehr auf den „höheren“ Ebenen bei Erfüllung der unteren) • Bei Positionen mit geringen Möglichkeiten für „Anerkennung“ muss die individuelle Grenze der Zufriedenheit mit den Basisbedürfnissen möglichst hoch gehalten werden (ebenso „Status/Anerkennung“ bei fehlender Gestaltung)

  41. Individualisierte Leistungsanreize • Konsequenzen aus der Bedürfnisdynamik (Beispiele) • Der relative Nutzen von Incentives hängt von der Situation des einzelnen Mitarbeiters ab (Effektivität durch Individualisierung statt „Gleichheit“). • Die interne Dynamik ermöglicht die rechtzeitige Abschätzung der individuellen Veränderung der Wirksamkeit von Incentive-Arten (mehr auf den „höheren“ Ebenen bei Erfüllung der unteren) • Bei Positionen mit geringen Möglichkeiten für „Anerkennung“ muss die individuelle Grenze der Zufriedenheit mit den Basisbedürfnissen möglichst hoch gehalten werden (ebenso „Status/Anerkennung“ bei fehlender Gestaltung) • Wird „oben“ reduziert, wird das jeweils „untere“ besonders wichtig (z.B. Statussymbole als Streitfall nach „Machtverlust etc.)

  42. Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben • Richtiges Führen („Dürfen“) und „Potential Wollen“ • Beispiele: • Passungsproblem: Art der Ziele und des Zielcontrollings • Individualisierte Leistungsanreize: Bedürfnisdynamik • Erfordernis selbständiger Optimierung: Attribuierungstendenz

  43. Attribuierungstendenz: Hedonistische Verzerrung Entscheidung der Führungskraft Misserfolg Erfolg

  44. Attribuierungstendenz: Hedonistische Verzerrung Entscheidung der Führungskraft Misserfolg Erfolg Meine Fähigkeiten Meine Hartnäckigkeit „Ich bin toll“

  45. Attribuierungstendenz: Hedonistische Verzerrung Entscheidung der Führungskraft Misserfolg Erfolg Meine Fähigkeiten Meine Hartnäckigkeit „Ich bin toll“ Zunahme der Änderungsresistenz Erhöhung des Selbstwertgefühls Abwertung anderer

  46. Attribuierungstendenz: Hedonistische Verzerrung Entscheidung der Führungskraft Misserfolg Erfolg Meine Fähigkeiten Meine Hartnäckigkeit Pech Inkompetenz anderer Konkurrenz „Ich bin toll“ Zunahme der Änderungsresistenz Erhöhung des Selbstwertgefühls Abwertung anderer

  47. Attribuierungstendenz: Hedonistische Verzerrung Entscheidung der Führungskraft Misserfolg Erfolg Meine Fähigkeiten Meine Hartnäckigkeit Pech Inkompetenz anderer Konkurrenz „Ich bin toll“ Mißerfolg war von mir nicht zu vermeiden Zunahme der Änderungsresistenz Erhöhung des Selbstwertgefühls Abwertung anderer

  48. Attribuierungstendenz: Hedonistische Verzerrung Entscheidung der Führungskraft Misserfolg Erfolg Meine Fähigkeiten Meine Hartnäckigkeit Pech Inkompetenz anderer Konkurrenz „Ich bin toll“ Mißerfolg war von mir nicht zu vermeiden Zunahme der Änderungsresistenz Erhöhung des Selbstwertgefühls Abwertung anderer

  49. Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben • Wichtige Potenzialdimensionen zur Beurteilung der individuellen Neigung zur „Hedonistischen Verzerrung“ (Beispiele) • Umgang mit Mißerfolgen • Umgang mit Kritik • Stabilität des Selbstwertes • Übermäßige Planungsambitionen • Delegationsneigung und Delegationsfähigkeit

  50. Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben • Konsequenz: • Für • den richtigen Einsatz • die beste Entwicklung • die effizienteste Motivation • die richtige Führung • von Mitarbeitern muss man nicht nur deren Leistung, • sondern auch deren Potenziale richtig einschätzen!