Organizační kultura

1. Organizační kultura Přednáška 6

2. Organizační (firemní) kultura • Organizační kultura • Kolektivní povědomí o tom, jak věci fungují, jak by se měli členové organizace chovat, jak je důležitá hierarchie a autorita, různé představy o pracovním nasazení, co znamená být členem organizace atd. • Systém sdílených významů a představ vyjadřovaných většinou symbolickou formou jako jsou rituály, historky a mýty. • Funkce organizační kultury - posilovat soudržnost lidí tvořící organizaci.

3. 1.Prvky organizační kultury: • (1) Slovník a metafory • Každá organizace má svůj slovník(netýká se jen popisu specifických předmětů nebo úkonů), jedná se o různé způsoby, jakými mluvíme a interpretujeme zprávy nebo metafory. Odráží hodnoty, které organizace uznává. • Některá organizace popisuje sama sebe pomocí metafor (Modrá fakulta, modrá krev) • (2) Historky, příběhy.

4. Prvky organizační kultury • (3) Mýty • Mýty o organizační identitě, nemusí se vztahovat k realitě, pomohou být vytvořené vedením. • (4) Symboly • Loga, barvy společnosti, uniformy • (5) Rituály • Ritualizované společenské praktiky • Některé rituály patří mezi standardní procedury fungování • Rituály mohou být třeba praxe firemních oslav. • Pro zaměstnance je klíčově důležité pochopit organizační kulturu.

5. 2. Formální a neformální zachycení organizační kultury • Organizační kultura je do jisté míry zachycenaformálně (písemně, příkazy, doporučení, „firemní filozofie“…) • Do jisté míry nemusí být v organizaci pevně zachycena (písemně). • Na druhé straně se rovněž vytváří a mění na základě stovek rozhovorů a neverbálních projevů, ke kterým každodenně dochází. • Metafora pavoučí sítě.

6. 3. Jak se noví členové seznamují s kulturou organizace • Formálně – úvodní školení • Neformálně • Tlak na identifikaci s organizační kulturou – různé předměty (např. trička) • Příklad: americké univerzity • důležitost identifikace s univerzitou – získání dotací od absolventů

7. 4. Pocit odcizení v organizacích • Organizace přetváří jedince na svého člověka, mění jeho individualitu směrem k požadavkům organizace. • Pocit odcizení ve velkých organizacích. • Zaměstnání dnes není trvalé. • Oproti tomu japonský model – zaměstnanci se stávají členy organizace na celý život. • Toto odcizení vede k obtížím komunikace a fungování organizace. • V protikladu tlaku na identifikaci s organizační kulturou může stát snaha zachovat si vlastní individualitu.

8. Čtyři varianty vztahu k organizační kultuře(K.A. Golden, 1992) • Jednoznačné dodržování • Chování zcela koresponduje s normami organizační kultury. • Napjaté dodržování • Pracovníci se chovají ve shodě s direktivami kultury. Mají však výhrady. Typický projev – vtipy na úkor organizace. Pomáhají tlumit konflikt. • Utajené nedodržování • Jedinec vyslovuje souhlas s normami, skrytě je však neakceptuje a nedodržuje. Když to není nebezpečné, demonstrují svůj opoziční postoj. • Otevřené nedodržování • Jedinec otevřeně neuznává hodnoty a normy. Chovají se tak, pokud vědí, že je nestihnou žádné sankce.

9. 5. Čtyři typy organizačních kulturCh. Handy (1985) • Kultura moci • Kultura rolí • Kultura výkonu (úkolů) • Kultura podpory (osob)

11. 5.1 Kultura moci • Určité osoby panují a ostatní jsou jim podřízeny. • Organizační struktura: pavučina • Rozhodují osoby v centru, které vědí všechno a mohou všechno. • Kontrola prováděna pomocí klíčových osob či předvoláním jedince do centra. • Rozhodování spíše výslednicí vlivů a politického manévrování. • Členové jsou hodnoceni podle výsledků, nástroje, jimiž byly dosaženy, nejsou důležité. • Autorita je často stavena na strachu. • Kultura moci je silnou a poměrně pružnou kulturou, schopnou reagovat na nebezpečí. • Problémem je velikost organizace, pavučina se může protrhnout – budování jiných organizací (sítí). • Takto fungují i velké zločinecké organizace, společnosti zabývající se obchody a financemi, malé firmy, rodinné podniky.

12. 5.2 Kultura rolí • Firma je složena ze spojených článků řetězu. • Kultura založena na pravidlech, postupech, normách, plánech, logice a racionalitě. • Organizační struktura: klasická hierarchická struktura • Řetězec: správní rada – ředitel – střední manažeři – nižší vedoucí – řadoví pracovníci • U osoby v každé pozici je očekávána určitá role: způsob chování • Zdůrazňována konformita • Kultura rolí úspěšná tam, kde existuje stabilní prostředí, předvídatelný a či kontrolovatelný trh, dlouhý životní cyklus výrobku. • Negativum – pomalost rozpoznávání změn a reagování na ně. • Státní organizace, velké komerční organizace

13. 5.3 Kultura výkonu (úkolů) • Organizace se soustřeďuje daleko více na úkoly, které mají být splněny než na dodržování formálních předpisů. • Organizační struktura: decentralizovaná maticová struktura • Pravomoc je spojena spíše s odborností než pozicí. Lokalizována do jednotlivých průsečíků. • Úkolem managementu je soustřeďovat se na jednotlivé projekty, vybírat vhodné lidi, sestavovat týmy, přidělovat zdroje • Důležitým motivačním faktorem je radost a uspokojení z výsledků práce. • Kultura výkonu je vhodná tam, kde je důležitá pružnost a přizpůsobivost tržnímu prostředí. Důležitá je rychlost reakce. • Malé firmy. Typická např. pro reklamní agentury

14. 5.4 Kultura podpory (osob) • Ve středu všeho dění je jednotlivec. • Vzniká tak, že se několik jedinců rozhodne, že v jejich zájmu je se spojit a sílet náklady na provoz, vybavení, administrativu atd. • Organizační struktura: podnikatelské sdružení • Schéma – shluk, v němž žádný jedinec nemá dominantní postavení. • Jednotliví členové této kultury jsou samostatní, pravomoci v organizaci jsou sdíleny. Základem moci – pokud je třeba její uplatnění - je odbornost. • Poskytuje svým členům uspokojení skrze vzájemné vztahy, kooperaci, pocit sounáležitosti. • Firmy právníků, architektů, lékařů. Lidé se cítí být v prvé řadě členy organizace.