Qualitäts-, Umwelt-, und Sicherheitsmanagement Block 1

1. Qualitäts-, Umwelt-, und SicherheitsmanagementBlock 1 St. Galler Management Modell

2. Aufbereitung von Arbeitsprozessen Funktionsorientierung (Hierarchien dominieren) Prozessorientierung (Prozesse dominieren)

3. Die 4 Schritte- Methode Prozessorientierung Schritt IV Realisierung Verbesserungs- potential Schritt III Konzeption SOLL-Prozesse Schritt II Analyse IST-Prozesse Schritt I Identifikation und Abgrenzung Schritte

4. Schritt I: Identifikation und Abgrenzung Prozessorientierung Prozessabgrenzung Zweck Erfolgsfaktoren Letzter Prozessschritt Erster Prozessschritt Prozess OUTPUT INPUT Schnittstelle Schnittstelle Erforderliche Ressourcen Schritt I Identifikation und Abgrenzung Schritte

5. Schritt II: Analyse der IST- Prozesse Prozessorientierung IST- Analyse der Prozesse Prozess-detaillierung Verbesserungs-potentiale Schnittstellen Ressourcen Schritt II Analyse IST- Prozesse Schritte

6. Schritt III: Konzeption SOLL- Prozesse Prozessorientierung Konzeption der SOLL- Prozesse Prozess-beschreibung Schritt III Konzeption SOLL-Prozesse Schritte

7. Schritt IV: Realisierung Verbesserungspotential Prozessorientierung Massnahmenplanung Kontinuierliche Prozessverbesserung Konzept zur Realisierung des Verbesserungs-potentials und der Umsetzung des Prozesses M M M M M M Schritt IV Realisierung Verbesserungs- potential Aktions-Plan Schritte

8. d Procédure Procédure Procédure Procédure Vorschrift Schritt I: Stufen der Prozessbeherrschung Für alle gültig Normalfall Probleme Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 + Einfach + Systematisch + Einheitlichkeit + Schnell + Verbesserung- Zeit - Verbesserung - Zeit - Kultur

9. Wertschöpfung von Prozessen Schritt I: Wertschöpfung von Prozessen Wertschöpfung Nicht wertschöpfend 5% 95 % Vorbereitung Administration Planung Registratur Kopien, usw. Einhalten Dienstweg Transport, Post, Kurier Wartezeit Liegezeit Rückfragen Infos beschaffen einarbeiten Prüfung Fehlerbehebung Kontrollen Rückfragen

10. 25 20 15 Anzahl 10 5 0 Januar März Mai Schritt I: Elemente der Prozessbeherrschung Kontinuierliche Prozessverbesserung M M M M M M Aktions-Plan

11. Kontinuierliche Prozessverbesserung 25 M M M 20 M M M 15 Anzahl 10 5 Aktions-Plan 0 Januar März Mai Schritt I: Verknüpfungen Controlling Kennzahlen „Wie führen wir?“ Aufbauorganisation Prozessorganisation „Prozessverantwortung“ Unterstützung Informationstechnologie „IT und Prozesse im Einklang“ Dynamik Kultur „Wie leben wir es?“

12. Schritt I: Definition von Prozessen Ein Prozess ist eine strukturierte Abfolge von Aktivitäten mit einem Anfang und einem Ende, die einen Mehrwert schafft. Input Aktivität Output Ich bringe Korn der Müller mahlt ich erhalte zum Müller das Korn Mehl Ich bringe einen Der Bijoutier Ich hole Diamanten fasst den Ring den Ring

13. Kunde Kunde Schritt I: Die Prozesskette Produkt / Dienstleistung 3.0 Wandern Proz. 3.2 Proz. 3.3 Proz. 3.4 Proz. 3.1 Eingang - Planung - Realisierung - Abschluss Arbeitsabläufe

14. Schritt I: Der Prozess INPUT OUTPUT Vereinbarung zwischen Lieferant und Prozessverantwortlichem: Vereinbarung zwischen Prozessverant-wortlichem und Kunde: Prozess z.B. „Auftragsbearbeitung“ • Anforderungen an den Input: • Anforderungen an den Output: • Was? • Wieviel? • Wann? • Wie gut? • Was? • Wieviel? • Wann? • Wie gut? • Hilfsmittel • Dokumentation Einrichtungen Anweisungen Feedback Feedback

15. Schritt I: Ein wirksamer Prozess • ergibt sich aus den Kundenerwartungen • hat einen Verantwortlichen und Ressourcen • ist klar beschrieben und dokumentiert • verfügt über präzise und messbare Ziele • ist leicht verständlich • erlaubt eine präzise Auswertung • wird regelmässig optimiert

16. Schritt I: Prozesstypen Prozesse mit indirekter Wertschöpfung (Unerlässlich für das Funktionieren der Organisation) Führungsprozesse Unterstützende Prozesse Gemeinkosten Leistungen Prozesse mit direkter Wertschöpfung (Leistungserstellung zu Gunsten des Kunden) Kernprozesse Produktkosten Produkte

17. Schritt I: 1. Stufe der Darstellung

18. Schritt I: 1. Stufe der Darstellung Kopfzeile: Fusszeile: Prozessverantwortlicher Prozessmanager OE Kopf- und Fusszeile sind bei Stufe 1 und 2 identisch

19. Schritt I: 1. Stufe der Darstellung Verantwort. Prozessablauf Mess- Input Aufgaben Output Dokumente grösse D E B I A B B C D C 1 D E E F F G 2

20. Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, der Prozessablauf Prozessablauf A B B C D C 1 D E E F F G 2

21. Ja Nein Planungs-, Ausführungs- Selbständiger oder Prüfungstätigkeit (Teil-)Prozess Entscheidungs- tätigkeit Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Symbole (Teil-)Prozess Start (Teil-)Prozess xy Ende xy ENDE START ENDE dieses Prozesses Verzweigung von eines Prozesses eines Prozesses und Verzweigung in einen einem anderen Prozess anderen Prozess in diesen Prozess und START Eingabe in Informatiksystem

22. Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Verantwortlichkeiten Verantwortlich D E B I A B B C D C 1 D E E F F G 2

23. D u r c h f ü h r u n g Die Person oder Organisationseinheit führt die D D u r c h f ü h r u n g Aktivität aus und trägt dafür die Verantwortung E n t s c h e i d u n g Die Person oder Organisationseinheit hat die E E n t s c h e i d u n g Entscheidungsvollmacht und trägt dafür die Verantwortung B e r a t u n g / Die Person oder Organisationseinheit muss bei B B e r a t u n g / B e i z u g der Durchführung einer Aktivität mit einbezogen B e i z u g werden I n f o r m a t i o n Die Person oder Organisationseinheit muss I I n f o r m a t i o n während oder nach einer Aktivität informiert werden Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Verantwortlichkeiten DEBI - Erläuterung zu den Abkürzungen Der Prozessverantwortliche behält die Verantwortung über den Gesamtprozess

24. Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Rollenverteilung Jede(r) Mitarbeiter(in) hat wechselnde Rollen: Kunde Lieferant Produzent Berater

25. Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Aktivitäten Input Aufgaben Output A B B C D C 1 D E E F F G 2

26. Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Aktivitäten Input Aktivität Output Fz Eingang Annahme Abgestellt Abgestellt Reparatur Repariert Repariert Reinigung Gereinigt Gereinigt Lieferung Geliefert

27. Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die mitgeltenden Unterlagen Dokumente A B B C D C 1 D E E F F G 2

28. Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die mitgeltenden Unterlagen

29. Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme Prozessaufbau (1) Tätigkeiten

30. Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme Prozessaufbau (2) Tätigkeiten Input Output

31. Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme Prozessaufbau (3) Prozess- verantwortlicher Tätigkeiten Input Output

32. Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme Prozessaufbau (4) Prozess- verantwortlicher Prozess- verantwortlicher Ressourcen Tätigkeiten Input Output

33. Ressourcen Tätigkeiten Ziel(e) Messen Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme Prozessaufbau (5) Prozess- verantwortlicher Prozess- verantwortlicher Input Produkt • messbar • ehrgeizig • erreichbar

34. Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme Prozessaufbau (6) Prozess- verantwortlicher Ressourcen Kundenbedürfnisse Tätigkeiten Rollen Input Output Messungen Optimierung • messbar • ehrgeizig • erreichbar Ziel(e)

35. Schritt II: Einige Tipps • Festhalten an der eigenen Organisation • Prozesse, welchem niemandem dienen (Kunde, Lieferant, Prozessteam) sind nicht zu beschreiben. • Zu detaillierte Darstellung ist zu vermeiden (Aufteilen - nicht zu viel Text). • Vorsicht vor Vermischung Ist-Soll = nur Prozesse als „Ist“ bezeichnen, wenn die Änderungen auch wirklich umgesetzt wird (keine virtuellen Prozesse) • Gültige Weisungen nicht in Prozessform darstellen • Nicht den allerletzten Ausnahmefall integrieren - • Keine ad-hoc-Prozesse aufzeichnen (z.B. Fachanfragen)

36. Schritt III: 3. Konzeption der SOLL- Prozesse Prozess A Schnittstelle Prozess B Output Prozess Aidentisch mitInput Prozess B • Jede Schnittstelle ist ... • eine Liegestelle, weil zeitliche Abstimmungsprobleme bei der Übergabe entstehen, • eine Irrtumsquelle, weil Informationsverluste über den gesamten Aufgabenzusammenhang entstehen, • eine Quelle der organisatorischen Unverantwortlichkeit,weil Fehler und Unzulänglichkeiten nur noch schwer zurechenbar sind.

37. Schritt III: 3. Konzeption der SOLL- Prozesse, Schnittstellen Schnittstellen: - Reibung - Zeitverlust - Kosten - unzufriedener Kunde Folgerungen: - erkennen - analysieren - Vereinbarung

38. Schritt III: 3. Konzeption der SOLL- Prozesse, interne Schnittstellen • Beziehung zum Partner bzw. Lieferanten • In vielen Fällen erbringt der Partner 50-80% der Leistung • Deshalb: • Einbindung der Partner in die eigene Leistungserbringung durch: • Klare Definition des benötigten Inputs • Gemeinsame Verbesserungen/Vereinfachungen • Schnittstellenvereinbarungen • Intensive Kommunikation

39. Schnittstellenvereinbarung 3.Die Prozessdarstellung

40. Qualitätsdaten 4.Die Prozessmessung 25 20 15 Anzahl 10 5 0 Januar März Mai Beschreibung, Messung und Darstellung von Qualitätsdaten

41. Mögliche Messgrössen 4.Die Prozessmessung • Messgrösse • Anzahl Reklamationen • Fragebogen über Kundenzufriedenheit • Anzahl verlorene Kunde • Anzahl Beschwerde • Anzahl Kündigungen • Fragebogen über Mitarbeiterzufriedenheit • Anzahl Tätigkeiten die termingerecht erfüllt sind • Anzahl Korrekturen am Ende der Tätigkeiten • Anzahl Verbesserungsvorschläge pro Monat

42. Deming-Rad der Ständigen Verbesserung 4.Die Prozessmessung Act Plan Check Do Zielverein- barung Auswertung Kontrolle Steuerung

43. Das Controlling-Kreislauf nach EFQM 4.Die Prozessmessung 1. Wie sehen die Tendenzen aus? Alte Ergebnisse? Aktuelle Ergebnisse? 4. Ergebnisse auf das Vorgehen zurückzu- führen? Gibt es Zahlen zu diesen Antworten? Sind die Zahlen dokumentiert? 3. Vergleich mit anderen Organisationen? 2. Vergleiche mit eigenen Zielen Ziele vorhanden? Vergleich gezogen? Mitarbeiter- zufriedenheit 9% E r g e b n i s s e 15% Kunden- zufriedenheit 20% Auswirkung auf die Mitwelt 6%

44. Kontrolle und Controlling 4.Die Prozessmessung Kontrollen dienen nicht der Qualifikation Die Ziele : Verbesserungspotential ermitteln Gemeinsame Zieldefinition Handlungsfreiheit gewähren

45. 3 Schritte zum Controlling 4.Die Prozessmessung

46. 4.Die Prozessmessung Der wichtigste Aspekt in einem Prozess Jede Organisationseinheit, ja jeder Prozess und Mitarbeiter hat wichtigere und weniger wichtigere Faktoren. Den wichtigsten sollte diese dringend kennen. Es sind die entscheidenden Aspekte, welche darüber entscheiden, ob wir mit unserer Arbeit erfolgreich sind und die wirklichen Kundenbedürfnisse und -erwartungen erfüllen.

47. 4.Die Prozessmessung Information Kunden erhalten die, für Ihre Bedürfnisse notwendigen Informationen, rechtzeitig Erstellung Möglichst keine Nachtrage von Weisungen oder Korrekturen Reklamationen Reklamationen müssen so schnell wie möglich behandelt werden

48. Prozessmessgrössen 4.Die Prozessmessung Messgrössen für die Prozessverbesserung haben direkten Bezug zu den wichtigsten Faktoren und den Prozessparametern! Faktor Geschwindigkeit der Dienstleistung Messgrösse "Durchlaufzeit"

49. Messgrössen festlegen 4.Die Prozessmessung Messgrössen müssen so definiert sein, dass sie sich auf die wichtigsten Faktoren beziehen sie aussagekräftig sind sie die Identifikation von Problemen ermöglichen sie die quantitative Zielsetzung der Prozessverbesserung unterstützen sie die Fortschrittskontrolle ermöglichen sich der Aufwand der Messung in Grenzen hält. Wichtig: "Messe nur das, was du auch wirklich verbessern willst!"

50. Prozessziele 4.Die Prozessmessung • maximum 2 Tage • maximum 5 Fehler pro Woche • 10 % Kunden mehr pro Semester • 80% der Mitarbeiter sind zufrieden • maximum 5 Reklamationen pro Monat • maximum 3 Korrekturen pro Tag • 5 Vorschläge pro Mitarbeiter und Semester