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LEAN EN BACK OFFICE Geoffrey Noble 4-3-04

LEAN EN BACK OFFICE Geoffrey Noble 4-3-04. Produits et Marchés. Produit - Indexeur Technologie – mécanismes à cames de précision. Utilisation – transformer un mouvement de rotation en un mouvement intermittent. Marchés - Fabrication de machines spéciales (exemple emballage).

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LEAN EN BACK OFFICE Geoffrey Noble 4-3-04

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  1. LEAN EN BACK OFFICE Geoffrey Noble 4-3-04

  2. Produits et Marchés • Produit - Indexeur • Technologie – mécanismes à cames de précision. • Utilisation – transformer un mouvement de rotation en un mouvement intermittent. • Marchés • - Fabrication de machines spéciales (exemple emballage). • - automation des lignes de production • Type de fabrication – « made to order » (12 paramètres) Operational Excellence

  3. Problématique - 1999 Operational Excellence

  4. Le défi Urgent: • augmenter la fiabilité des livraisons, • diminuer les délias, • maintenir la qualité, • réduire les coûts Puis: • augmenter le C.A. • Améliorer les résultats pour atteindre le point mort • Générer un EVA positif LEAN Operational Excellence

  5. Le Plan d’action • Analyse de la chaîne de valeur (Value stream analysis) • Version actuelle • Version idéale • Version future • Plan d’action • Mise en place de mesures de performance • Ateliers d’amélioration rapide • Projets • Activités Operational Excellence

  6. Résultats de l’analyse de la chaîne de valeur • Plus un tiers du délai (10 jours) dans les activités « back office »: • Enregistrement/confirmation de la commande • Mise en production: • Gammes • Nomenclatures • Dessins techniques • Temps de traitement des commandes – de 3 à X jours • Nécessité d’un atelier d’amélioration rapide des processus back-office Operational Excellence

  7. Mesures de Performances Objectifs Lancement des commandes en production: Maximum de 2 jours (au lieu d’un moyenne 10) Remise des offres: Maximum de 3 jours (au lieu d’un moyenne de 12) Operational Excellence

  8. Atelier d’amélioration rapide • L’ état actuel: • Formation de piles de dossier • Beaucoup d’attente – courtes périodes de traitement. • Takt 28’, • Temps de valorisation « value added » 21’ • Délai d’exécution 10 jours • Silos - peu d’implication et entraide de la part des employés • Culture de méfiance envers le client (interne et externe) • Flux spaghettis – étages • Demandes d’informations complémentaires aux clients Operational Excellence

  9. Gaspillage idéntifié • Encours – les tas de dossier en attente de traitement • Attente – • info clients, • info fournisseurs • Système ERP hors service • Qualité – données cmde incomplets ou erronés • Mouvements excessifs • Transport de dossier entre les silos • Sous utilisation des compétences – responsabilité fonctionel Operational Excellence

  10. L’état futur: • 5 Cellules U (UK,D, FR, NL, ESP/IT) – administration de la vente + bureau d’étude • Aménagement du lieu de travail - Flux continu • 3 métiers dans chaque cellule • Vente • Applications (études) • Industrialisation • 3 flux définis • Commandes identiques • Commandes « semblables » (étude? – flux offres) • Commandes « projet » • Résultat recherché: Communication aisée, entraide, objectifs de C.A. Operational Excellence

  11. Outils LEAN • Qualité dès le départ • Voix du client • Organisation de l’éspace de travail (réduction m²) • Réduction des « batch » • Flux continu • Management/contrôle visuel • Implication du personnel • Identification chaînes de valeur par gamme/type de produit • Analyse de la chaîne de valeur (VA, NVA) • Cellules U • Flux tirés Operational Excellence

  12. Activités post atelier Développement d’un logiciel de: • Gestion du « workflow » • Configuration du produit • Liaison avec les équipes de ventes externes. • Objectif: • Réduire davantage le temps de traitement des offres • Intégrer les vendeurs et les filiales de vente dans les cellules « back office ». Operational Excellence

  13. Après 4 mois • Back Office: • Vérification de l’avancement des offres et commandes 3 x par jour avec résolution rapide des problèmes • Réunions hebdomadaires • résultats par rapport à l’objectifs, • analyse des écarts, • plans d’action d’amélioration • Résultats: • Lancement des commandes en production -95% de 2 jours (au lieu de 10). • Offres: Maximum de 3 jours (au lieu de 12). Taux de succès des des offres de 25% à 40% • Esprit de concurrence entre équipes – résultats et amélioration des processus Operational Excellence

  14. Conclusions • Important d’améliorer l’ensemble de la chaîne de valeur • Les outils classiques LEAN peuvent être appliqués en Back office • Les résultats sont significatifs • Prévoir les investissements informatique après (sur les flux améliorer), pas avant • On n’est jamais assez exigeant Operational Excellence

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