SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 15 ottobre

1. SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI15 ottobre • Roma 24 settembre- 12 dicembre 2012 • C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 9 crediti (inclusi crediti Laboratorio) Nuovo Orario: lunedì 12-14 Sani 9 Martedì 11-14 Sani 9 Mercoledì 9-11Sani magna • E-mail: piera.rella@uniroma1.it • Stanza 111 (ex B4) Via Salaria113, tel.: 06 49918375- ricevimento mercoledì 11.30-13

2. Temi trattati • Coordinamento e standardizzazione prima di Mintzberg • L’importanza degli aspetti informali • Da chi sono formate e che funzioni svolgono le 5 parti dell’organizzazione

3. Fino agli anni ’50 2 scuole attente:1 a problemi di Coordinamento2 standardizzazione • Scuola dei principi di direzione(Fayol 1916 e Gulick e Urwick) guarda a • Unità di comando • Linea gerarchica • Ampiezza del controllo 2. Taylor↓ standardizzazioneWeber↓ Scientific ManagementAn. Burocrazia Programmaz. contenutoRegole, descrizioni operativo del lavoromansioni e formazione

4. LE RICERCHE DELLA SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE guardano al di là degli aspetti formali dell’organizzazione

5. Anni ‘50 e ’60: III° ricerca relazioni umane (Low e Warner alla Western Electrics)

7. Le 5 parti dell’organizzazione:1) il nucleo operativo ≈ gruppo di operatori che fanno l’attività di base di produzione o servizi Svolge 4 funzioni • Procurano input→ es. approvvigionamento • Trasformano input in output →materie prime in prodotti/informazioni in rapporti di consulenza • Distribuiscono output →vendita, lauree, anche trasformando persone • Supporto diretto →manutenzione, segreteria

8. 2)Il vertice strategico • Singolo imprenditore o Direttore generale + alti dirigenti + segretari assistenti etc • Media tra le richieste dei proprietari e l’attenzione all’efficacia del raggiungimento missione: • Supervisione diretta • Definizione strategie • Relazioni coll’ambiente esterno

9. 3) la linea intermedia • E’ necessaria se l’azienda è grande: Sta nella linea di confine tra il top management e chi ha autorità diretta sugli operatori (capireparto) • compiti • Supervisione indiretta • Relazioni coll’ambiente interno (analisti e Staff) ed esterno (clienti,fornitori etc)

10. 4) La tecnostruttura • Analisti che organizzano il lavoro degli altri + personale amministrativo di supporto→ standardizzano il lavoro al di là di quello che fanno autonomamente gli operatori, diminuendo la supervisione diretta 3 tipi di analisti: • Del processo di lavoro • Controllo qualità e pianificaz. a lungo termine • Problemi del personale: formazione e reclutamento

11. Segue 4)analisti tecnostruttura • Possono operare a tutti i livelli di gerarchia, compreso il vertice, ad es. elaborando sistemi economico finanziari per controllare il raggiungimento degli obiettivi • Paradosso: standardizzano il lavoro altrui, ma ricorrono all’adattamento reciproco, alla comunicazione informale

12. 5. Lo staff di supporto Fornisce servizi esterni al flusso operativo, di supportoindiretto alle attività fondamentali ( a differenza della tecno struttura che da supporto diretto) La Woodward (1975) ha verificato un rapporto di 1/3 tra staff e operatori, ma gli studi organizz. in genere lo ignorano Perché l’azienda non si rivolge al mercato? • Per risparmiare (la mensa risparmia i tempi di pausa) • Per controllare (ad es legali e comunicatori, sotto il diretto controllo del vertice) • Al contrario della linea intermedia, che è a forma di piramide→ lo staff è molto irregolare↓

13. La classificazione delle organizzazioni di Joan Woodward nel 1965 analizza 100 imprese per individuare connessioni tra struttura organizzativa e variabili interne •  distingue piccola serie, grande serie e processo continuotecnologia come criterio tipologico • Appartiene alla scuola contingentista come Mintzberg

14. Sistema socio tecnico della scuola contingentista