SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI

1. SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI • Roma 5-6 ottobre • C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 6 crediti (+3 crediti Laboratorio Prof. Di Nicola) • E-mail: piera.rella@uniroma1.it • Stanza 111 (ex B4) Via Salaria113, tel.: 06 49918375/6- ricevimento giovedì 11.30-13

2. A ) Flusso di attività formale B) Flusso di attività regolare C) flusso di comunicazioni informali D) Insieme di costellazioni di lavoro E) Processo decisionale ad hoc funzionamento dell’organizzazione: flussi gerarchici e non gerarchici

3. Ad A è sovrapposto un organigramma: rappresentazione accurata della divisione del lavoro, anche se non dà conto delle relazioni informali B flussi regolati di produzione in orizzontale nel nucleo operativo e discendenti dal vertice, ma anche dai lati → standardizzazione funzionamento dell’organizzazione sul diagramma base vari flussi

4. A) flusso di attività formale B flusso di attività regolare

5. C flusso di comunicazioni informali→ socio gramma del sistema di comunicazione di un’amministrazione comunale D Insieme di costellazioni di lavoro, non gerarchiche, interne al nucleo operativo, ma anche trasversali alle 5 parti C e D immagini meno chiare e lineari

6. C flusso di comunicazioni informaliD Insieme di costellazioni di lavoro

7. E Flusso di un processo decisionale ad hoc

8. E) Serve per prendere una decisione strategica • Come gli altri è semplificato • Le 5 figure indicano 5 prospettive o teorie sul funzionamento di un’organizzazione ▼ Complessità di un organizzazione Le figure andrebbero sovrapposte ma in tal modo capiamo ben poco

9. La progettazione delle posizioni individuali Progettare = capacità di modificare l’organizzazione = modificare leve che divisione del lavoro Influenzano < meccanismi di coordinamento Progettazione organizzativa: ↕ + compiti→mansione o standardizzaz posizione nell’org < competenze

10. Come va distribuito il potere è un problema organizzativo

11. Orizzontale Divisione del lavoro di Smith, La ricchezza delle nazioni (es fabbrica spilli) Larghezza→ N° compiti ampiezza→Quanto è ampio un compito Dal tuttofare a chi avvita un solo bullone Verticale Separa l’esecuzione dalla direzione Rende minore il controllo sul lavoro Il suo contrario l’arricchimento delle mansioni è conveniente per l’azienda se i benefici di lavoratori + motivati sono>specializzazione tecnica non ottimale La specializzazione delle mansioni

12. Specializzazione nelle diverse parti dell’organizzazione

13. Le differenze tra professionisti e dirigenti • La complessità impedisce uno stretto controllo verticale→ mansioni complesse ≈ mansioni professionali • Paradosso: i manager passano da un ruolo all’altro nella stessa giornata. Sono i meno specializzati e lamentano la difficoltà a concentrarsi su un problema

14. Problemi legati alla specializzazione più complessi per chi lavora • Terkel, Working,1972, affianca interviste di lavoratori con stessa mansione, ma opposto livello di soddisfazione. • Altri studi hanno dimostrato che sulla soddisfazione influiscono le aspettative (che diminuiscono con l’età), la forma mentis urbana, la posizione nella scala dei bisogni di Maslow (le differenze psicologiche di Hrtzberg → • Forse anche parlare di qualità della vita è un lusso della società del benessere, legato anche alla maggiore istruzione

17. Per prevederli↓ Quando le attività devono essere coordinate prima del lavoro Ad es. pompieri o Pronto soccorso Per controllare i comportamenti (rischio controllo persone) Per assicurare imparzialità (di un’istituzione) Per amore dell’ordine anche quando non serve (divise di un collegio) Perché formalizzare i comportamenti