A stratégia központú szervezet

1. A stratégia központú szervezet A kiegyensúlyozott mutatószámrendszer használata a gyakorlati életben

2. Hogyan alkalmazható a valós életben a bsc? • 1. alapelv: A stratégia lefordítása az operatív működésre: • Azaz a vállalat minden dolgozójának érthető és alkalmazható legyen a mindennapokban. • 2.alapelv Szervezet és stratégia összehangolása: • Legfontosabb kérdés: Mit ér a stratégia ha a szervezet nem képes alkalmazni belső szerkezete miatt.. • Megoldás:Funkcionális szigetek megszüntetése, prioritások és stratégiai témák felállítása és allokálása mind térben és időben. • 3.alapelv A stratégia mindennapi feladat nekem és a szervezet egészének! • A stratégia nem ér semmit ha nem alkalmazzuk. • 4.alapelv A stratégia nem statikus, hanem az igényeknek megfelelően változik! • A lemaradás elkerülése érdekében a keretterv és stratégia összecsatolása, pontos mérése, áttekintése, információs rendszerek fejlesztése és a vezetők vitafóruma. • 5. A változás felülről indul! • A vezetők akik érdemben változtathatnak, szükséges egy konzisztens vezetési renszer, valamint a megfelelő kommunikáció.

3. Ez szép és jó de hogyan valósul meg?(Nézzük meg a gyakorlatban) • 1992. Mobil: olajipari vállalat. befelé forduló, bürokratikus, veszteséges. • 1999. Mobil: nyereséges dinamikus fejlődőExxonMobile • Hogyan érték el?  Felső vezetés hatása, új szemléletmód és stratégia kialakulása. • Eredeti stratégia:tömegtermék  termékdifferenciáló stratégia. Ez nem jött be.  váltás megkülönböztető stratégia(új célközönség) • A siker elérése érdekében a stratégiát több oldalról kell megközelíteni(Bsc alkalmazása): Új nézőpontok: • 1. Pénzügyi: cél ROCE:7%12% módja: termelékenység javítás és növekedés. • Növekedési út: volumennövekedés elérése és magasabb árú termékek értékesítésének ösztönzése, valamint más szolgáltatásokból való jövedelemnövekedés(autós szolgáltatások termékek növelése). • 2. Vevői: Kik vásárolnak? Mennyit? ?Mennyiért? csak 20% árérzékeny, új célközönség definiálása és újrapozícionálás( marketing részleg segítsége az adatokban). Az új közönség elvárásaihoz való alkalmazkodás módja: „a gyors barátságos kiszolgálás” (kiszolgálás sebessége minősége, kapcsolódó funkciók, környezet minősége, kapcsolódó szolgáltatások mint pl. bolt) • 3.Belső folyamatok: közvetlen visszacsatolás a vevői célokkal: új termék és szolgáltatás, kereskedők bevételnövekedése a nem benzin jövedelmekből( a mobil franchise rendszerben működik). Ennek érdekében folyamatmutatók bevezetése: pl. balesetek számának csökkentése. Ezzel egyéb nem várt pozitív hatás is jön(pl. költségcsökkentés, társadalmi felelősség javulása stb.

4. 4. Tanulás és fejlesztés:a teljesítménynöveléshez fontos a dolgozók és a folyamatok fejlesztése a motivávió növelése. Ennek érdekében 3 fontos cél azonosítása: • 1. Alapvető készségek: • Folyamatok megértésének bátorítása. A vízióhoz szükséges képességek fejlesztése. Vezetői képességek fejlesztése a vízió átadásában és az üzleti modell integrálásában. • 2. A stratégiai információkhoz való hozzáférhetőség biztosítása. • 3. A szervezete bevonása a stratégiába. • Ennek segítségével lebontották a stratégiát mérhető és koherens részekre. A stratégiai térképek összekapcsolása ezek után történt meg. • Ennek hatására a szervezet és a stratégia összehangolása könnyen mehetett végbe, de itt nem álltak meg a menedzserek. A szervezet átalakítása szükséges a célokhoz centralizált és funkcionális szervezetmegszűnése 18 földrajzi üzleti egység létrehozása(„A Mobil nem ugyanaz a Közép-Nyugaton, mint a Mobil New Englandben, vagy a nyugati parton”), a centralizált központi funkciók 14 szolgáltatóegységgé alakítása.feszültség a szervezetben nehézkes mérés a közös cél használata(pl ROCE elérése, vevő élmény növelése stb. mindenkire kötelező!) • A stratégia eléréséhez viszont szükséges mindenki munkája mindennap!! • Elérése: bevonnak mindenkit. A mutatószámok elmagyarázása(pl sofőrök szerepének elhelyezése a stratégiában: biztonságos vezetés pontosan= nincs gond), ezáltal mindenki tudja a helyét és képes a többieket ellenőrizni (sofőrök pl. a boltok minőségét jelentették ha rossz volt). • A folyamatosságot vezetői ülések nem csak pénzügyi központú témák lettek hanem stratégiaiak. • Emellett elérték a vezetőség mozgósítását. • Ennek eredményeképpen a termékminőség 1999re javult, a hozamveszteség 70%al csökkent, ipari balesetek száma 80%al csökkent és a környezeti ártalmak is 63%al csökkentek.

5. Értem de tulajdonképpen mi is a balanced scorecard??? • A balanced scorecard, avagy a kiegyensúlyozott mutatószám rendszer nem más mint egy olyan stratégiai-menedzsment technika és folyamat, ami segítségével a vállalati hatékonyságot leíró és megközelítő módon, aránylag pontosan tudjuk értékelni valamint alkalmazni. Ehhez bizonyos nézőpontokból különböző ún. stratégiai térképeket kell alkalmazni, amik különböző dimenziókban mutatják a teljesítményt, valamint összekapcsolva koherens képet kapunk a tevékenységek hatásáról.

6. Akkor nézzük a „receptet”!!! • I.A stratégia lefordítása az operatív működés számára: • 1.Stratégiai térképek készítése: Nem szabad a pénzügyi és a nem pénzügyi mutatókat különböző 3-5 részes dimenziókba rendezni, mert megbontják a koherenciát. A térképek mind logikailag mind grafikai módon képesek érthető módszertant adni a problémák leírására. Kommunkálják a célokat és az elérési módokat mindenki részére. A magánszektorban elsősorban az ok-okozati viszonyok jó kommunikálása miatt alkalmazzák ami erősíti a stratégiát és megérteti a dolgozókkal a célokat és prioritásokat. A nonprofit szektoroknál elsősorban az ügyfelek szerepére helyeződik a hangsúly, valamint a hatékony szolgáltatásra. Ezért az ügyfél és a pénzügyi nézőpont lesz a legteteje a térképnek. • II. A szervezet összehangolása: • A szinergiák erősítése, alstratégiák meghatározása, megfelelő piacszegmentáció, szervezeti koordináció és integráció. A szinergiák a központi szervezeteknél úgy erősíthetőek leghatékonyabban, ha a kommunikálás során kihangsúlyozzák a módját az értékteremtésnek. A mutatószámrendszerek kialakítása előőt szükségeltetik és vélszerű a megállapodás a különböző szolgáltatóegységekkel.

7. III. A stratégia kommunikálása a mindennapokban, és a szervezetet alkotó személyekben való tudatosítása: • 1. Stratégiai tudatosság :a legkülönfélébb kommunikációs eljárások alkalmazása (pl. oktatás, nagygyűlés stb.) során fontos az konzisztens egyéni célok létrehozása, valamint az egyéni és a divizionális teljesítmény összekapcsolása és ösztönzése. • 2. Egyéni és csoportszintű célok: sokféle megközelítés a mérésre, a homogén szervezeteknél viszonylag egyszerű mutatók, komplexeknél a stratégia kommunikálása a leghatékonyabb, és ezeknek az összeillesztése az egyéni célokkal. A legnehezebb feladat ennek ellenére a teljesítményalapú kompenzálás, nincs egységes módszer a hatásuk mérésére. A túlságosan korai bevezetése súlyos hibákat és később torzításokat okozhat. A kommunikáció itt is fontos. • IV. A folyamatos stratégiaalkotás: • A Bsc segít összehangolni a stratégiai tervezés és a kerettervezés folyamatainak leírásával a vállalatok útjában álló akadályok legyőzését. A leíró funkciók segítségével könnyebb értelmezni a pénzügyi és számviteli mutatók stratégiára gyakorolt hatását. A tanulás és visszacsatolás vizsgálatában elsősorban megmutatja a prioritásokat, hogy milyen téren van elmaradva a szervezet és ezt így hatékonyan képesek befolyásolni. Ennek segítségével befolyásolhatjuk pl. az értekezletek napirendjét, vagy akár az eredményes csapatmunkát. • V. A vezetők bevonása a változásba: • Az új és hatékonyabb mutatók bevezetése segíti a vezetőket változásra bírni, valamint megértetik a vezetőkkel a kölcsönös függőség viszonyát. A több divízióra kiterjedő vezetőségi ülések a stratégiai térképek alkalmazásával könnyebben lebonyolíthatók, valamint a szervezeti célok kommunikálása is könnyebb.

8. Milyen buktatók lehetnek? • 1. A felső vezetés ellenállása. • 2. A szervezet visszatér az eredeti „stílusához” • 3.Komolytalanságok, elkötelezettség hiánya • 4. Erőforrások akadályoztatása • 5. A szervezet ellenállása( a dolgozók nem érdekeltek) • 6 Túl autokrata viselkedési formák(csapatmunka hiánya)

9. Vége.  Készítette: • Túri Attila Zsolt • NK: LH9P1T • Szak: Gazdálkodási és menedzsment szakos közgazdász. 1. évfolyam.