Manajemen Pemasaran Global

1. Manajemen Pemasaran Global By 1st Group : Soni Sugiharto (030129) Wisnu Bawono (033112) Agus Firmansyah (034604) Joko Dwi Nurcahyo (035151)

2. DEFINISI Manajemen Pemasaran Global (Global Marketing Management) adalah salah satu ilmu manajemen yang menelaah tantangan-tantangan yang dihadapi perusahaan dalam menghadapi atau memasuki pasar global, kemudian mencari peluang-peluang dari tantangan tersebut untuk selanjutnya menetapkan strategi yang tepat dan taktik yang sesuai untuk memenangkan market share, mind share dan heart share global

3. EVOLUSI

4. TANTANGAN-TANTANGAN YANG DIHADAPI DALAM MENGHADAPI PASAR GLOBAL • Hukum yang berbeda di tiap negara • Perbedaan budaya • Perbedaan nilai tukar • Ketersediaan SDM berkualitas di masing-masing negara

5. SEMBILAN ELEMEN MARKETING DIBAGI KEDALAM 3 KOMPONEN UTAMA • Komponen Strategi • Komponen Taktik • Komponen Value (Marketing Plus 2000 Conceptual Framework)

6. KOMPONEN TAKTIK KOMPONEN STRATEGI • Segmenting • Targeting • Posisioning • Diferensiasi • Marketing Mix • Selling

7. KOMPONEN VALUE • Brand • Service • Proses

8. KASUS : KUNCI SUKSES GLOBAL : TRANSFORMASI MULTINATIONAL CORPORATION (MNC) Sulit dipercaya, tapi nyata : beberapa Negara Eropa, terutama Perancis, khawatir McDonald’s bakal menjadi pemain yang terlalu dominan di pasar mereka. Kekhawatiran ini tak sekedar dipendam dalam hati, melainkan sampai meletus menjadi berbagai demonstrasi. Perancis dan Negara-negara Eropa Barat lainnya bukanlah Negara-negara yang sama sekali tidak mempunyai mekanisme pertahan diri menghadapi gerak langkah MNC di pasar masing-masing. Orang kini baru menaruh perhatian serius kepada MNC Perancis. Vivendi baru saja mengakusisi Seragam, raksasa industri hiburan AS. Aventis adalah perusahaan farmasi gabungan raksasa Perancis Rhone Poulanc dan raksasa Jerman Hoerscht. Danone pun merajalela memborong industri makanan dan minuman AS dan Asia. Di Indonesia, Danone menancapkan akar tunjangan di industri biskuit dan menjadi mitra strategis Aqua, pemimpin pasar air dan minuman kemasan. Perancis dan negara-negara Eropa Barat lainnya tak kekurangan modal maupun orang hebat. Jika mereka gentar kepada Mcdonald’s, itu karena pembuat burger terbesar di dunia ini memiliki kemampuan mengakomodasi selera dan keinginan masyarakat lokal. Mcdonald’s bisa memberikan nilai tinggi kepada pelanggannya, darimanapun mereka berasal, sehingga McDonald’s selalu memiliki market share tinggi, karena punya heart-share dan mind –share tinggi. Sebetulnya keandalan strategi glorecalization memadukan nilai global yang konsisten dengan strategi regional yang terkoordinasi, dan taktik lokal yang dikembangkan secara spesifik dari daerah tersebut (consistent global value, coordinated regional strategy dan costumized local tactic, atau biasa Hermawan Kartajaya sebut The 3C Formula)-bukan Cuma milik McDonald’s. Citibank pun bisa menjadi pemain sukses dalam global consumers banking karena hal yang sama. Namun harus diakui, localize tactic McDonald’s jauh lebih solid dibanding MNC manapun, karena tak hanya terbatas pada promosi atau bauran pemasaran, tapi juga pada diferensiasi. Di kuta Bali, selain menyajikan makanan yang sesuai dengan selera dan keinginan lokal, gerai McDonald’s ditata dengan dekorasi khas Bali.

9. Selain me-localize tactic-nya, McDonald’s tetap melaksanakan prasyarat yang dibutuhkan MNC:standar corporate value yang sama diseluruh dunia mulai dari brand hingga sampai process, yakni kemampuan memberikan standar layanan yang tinggi secara konsisten di seluruh dunia, yang didukung dengan proses yang menjangkau seluruh dunia. Yang menarik, berbeda dengan kebanyakan MNC, McDonald’s tak berhenti pada nilai global yang konsisten, tapi juga menjalankan strategi regional yang terkoordinasi, dan taktik lokal yang terkustominasi. Di Asia Tenggara yang warganya memang suka daging ayam, McDonald’s tak ragu-ragu menyajikan ayam goreng untuk menarik target pasar di kawasan ini. Strategi glorecalization inilah yang membuat Perancis dan negara-negara Eropa Barat lainnya gemetar menghadapi McDonald’s. Melarang arau membatasi gerak McDonald’s jelas bukan langkah bagus. Maka, yang justru harus dilakukan adalah mendorong MNC lainnya mengikuti jejak McDonald’s menjalankan strategi glorecalization. Pasalnya, sebagian besar MNC yang beroperasi di seluruh dunia merupakan MNC tipe 1, bukan MNC tipe 2. MNC tipe 1 adalah MNC yang strategi, taktik dan nilainya ditentukan kantor pusat (global office) dengan sedikit modifikasi. Kantor regional maupun Kantor Lokal sekedar berfungsi sebagai supervisor ataupun operator. Adapun MNC tipe 2 merupakan MNC yang telah menjalankan strategi glorecalizarion. Kebanyakan MNC merupakan tipe 1, karena mereka memiliki srandar yang seragam dan jelas dimanapun mereka beroperasi, sehingga memudahkan menjalankan strategi diberbagai negara, dan memungkinkan pencapaian skala ekonomis. Tentu saja, penyeragaman tanpa kompromi ini membawa konsekuensi: tak fleksibel dengan kondisi pasar lokal, tak efektif terhadap kebutuhan pelanggan lokal tertentu dan tujuan perusahaan lainnya, serta membatasi kreativitas lokal. MNC tipe 1 mungkin bukan masalah bila pelanggannya diseluruh dunia homogen dan tak mempunyai keinginan yang beragam. Namun faktanya, bukan saja pelanggan MNC heterogen, yang lebih penting lagi:mereka mempunyai keinginan yang beragam. Kesadaran terhadap fakta bahwa pelanggan tak homogen di seluruh dunia dan punya keinginan yang beragam ini melatarbelakangi keberadaan MNC tipe 2. dengan menerapkan strategi glorecalization, MNC yang bersangkutan dimungkinkan me-leverage nilai globalnya disetiap pasar lokal, menyelaraskan strategi dikawasan tertentu dan menerapkan taktik yang efektif dipasar lokal.

10. Menerapkan strategi glorecalization memang tidak gampang. Dibutuhkan kreativitas untuk membuat modifikasi lokal dan investasi tambahan. Kinerja di antara berbagai negara yang berbeda pun agak sukar dibandingkan karena ada perbedaan parameter. Itu sebabnya, meski menyadari bahwa pelanggannya diseluruh dunia mempunyai keinginan yang beragam, banyak MNC yang enggan menerapkan strategi glorecalization. Padahal, strategi ini bisa membuat MNC lebih optimal memanfaatkan peluang yang sedemikianterbuka lebar seiring dengan percepatan liberalisasiperdagangan yang banyak dilakukan oleh negara-negara Asia akibat krisis ekonomi-keuangan yang melanda kawasan ini. Namun, percepatan global, modal yang kuat, serta jaringan pemasaran dan produksi global. Studi C.K. Prahald dan Kenneth Lieberthal di leberalisasi tersebut tak berartimenjadikan MNC pemain yang hebat disetiap pasar lokal, meski mereka mempunyai merek sejumlah pasar yang tengah berkembang (emerging market) menunjukkan MNC yang mempunyai merek global, modal yang kuat, serta jaringan pemasaran di tingkat global, tak selalu menjadi pemain hebat di setiap pasar lokal. Bahkan, banyak MNC yang kinerjanya tak sehebat yabg diharapkan. Dalam studi yang dipublikasikan Harvard Business Review edisi Juli-Agustus 1998, Prahald dan Lieberthal mengungkapkan, agar bisa sukses di berbagai pasar lokal, MNC tak cukup sekedar memahami perbedaan kultural. Dengan pasar yang begitu beragam masing-masing memiliki keunikan tersendiri yang harus mereka hadapi, MNC tak bisa sekedar melakukan penyesuaian kosmetis, melainkan harus melakukan transformasi cara menjalankan bisnis. Mulai dari model bisnis yang dijalankan hingga soal perlunya menampilkan “wajah tunggal” di pasar yang secara demografis penduduknya beragam, seperti India atau Indonesia. Khusus di Asia, perlunya MNC menerapkan strategi glorecalization terkait dengan upaya mewujudkan Asia menjadi kawasan dengan pertumbuhan ekonomi berkesinambungan. Hal itu akan terwujud bila perusahaan-perusahaan yang beroperasi di Asia, termasuk MNC, menjadi perusahaan-perusahaan yang berkesinambungan pula. Ini akan terwujud bila perusahaan-perusahaan tersebut menerapkan strategi yang menunjukkan pemahaman mereka, bahwa Asia, adalah pasar yang begitu beragam dan masing-masing bagian dari kawasan Asia memiliki keunikan yang tinggi (Hermawan Kartajaya, 2004.Hermawan Kartajaya on Market-ing, Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama).