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  1. africain…. • Les dimensions associées à ce système managérial sont notamment le respect de la tradition, la loyauté à l’égard du chef, l’esprit de solidarité • Le risque: culte du chef (subjectivité) et dépendance trop forte empêchant l’épanouissement individuel • Ressemble à la gestion domestique

  2. 2.Le management interculturel dans l’action: une nouvelle donne • La question du management interculurel est de plus en plus au centre des préoccupations des chefs d’entreprises désireux de passer de l’international au global avec succès • Cependant ils savent bien que la grille de lecture des concepts et pratiques correspondants a bien évolué

  3. 2.1.La nouvelle donne • Historiquement, ils’agissait seulement de différences nationales qu’il fallait reconnaître et apprécier • Les frontières institutionnelles et physiques permettaient de réagir pays par pays • Aujourd’hui, la dimension pays pour comprendre l’interculturel doit être dépassée

  4. la nouvelle donne… • La construction de l’UE, le marché asiatique, NAFTA, liens pays arabes, africains, obligent à reposer la question interculturelle en termes de blocs culturels ou ensembles économiques où les références communes se multiplient

  5. la nouvelle donne… • Pourtant de grands courants culturels régionaux se réveillent, plus ou moins transfrontaliers, créant des pôles historiques et culturels où se mêlent l’histoire, une langue particulière et des traditions ancestrales • Il faut donc aborder l’interculturel sous l’angle macroéconomique et macro-régional

  6. la nouvelle donne… • On peut donc admettre l’idée que le monde est formé maintenant de grands blocs économiques et politiques qui remplacent les Etats-Nations avec leurs propres régles et procèdures (homogénéité) au sein desquelles continueront d’exister des réalités culturelles locales fortes (diversité) • Il faudra analyser ces deux niveaux

  7. la nouvelle donne…. • Les travaux de Hofstede (le fondateur) puis de Trompenaars, Hall et d’autres ont attesté de l’impact des cultures nationales sur la gestion et le style de management des organisations • L’objectif de ces travaux est de montrer la dimension culturelle des processus de décision, de direction, de motivation…

  8. la nouvelle donne….. • Ces approches nationales doivent maintenant être complétées par d’autres modèles d’analyses qui tiennent compte des évolutions de marchés et de l’ouverture des frontières • Emergence donc de nouveaux modèles culturels

  9. la nouvelle donne…. • Observons enfin que le processus de mondialisation est tout de même en train d’augmenter le champ des harmonies conceptuelles et culturelles et donc d’atténuer progressivement les différences qui prévalaient au niveau national

  10. 2.2 Modèles d’orientation culturelle des organisations • De plus en plus, les organisations doivent répondre à la dimension interculturelle de leurs relations à l’intérieur et à l’extérieur de leurs équipes, clients et autres partenaires • Elles doivent tenir compte de la diversité des attentes, des besoins des marchés locaux et aux caractéristiques des populations locales

  11. orientation culturelle… • Il faut donc gérer en tenant compte à la fois du processus d’intégration mondiale et de la necessité de la différenciation • Il faut accorder de l’importance à la stratégie de la standardisation et à la formalisation des procédures et politiques adaptées • Plusieurs modèles

  12. Le modèle ethnocentrique • Centré sur la culture d’origine de l’entreprise (siège) qui détient l’autorité principale (centre les décisions) et diffuse ses valeurs à l’ensemble du groupe: décisions stratégiques établies à partir d’objectifs et d’intérêts de la société mère • Exemple: IKEA • Ensemble porteur, atout stratégique

  13. Le modèle polycentrique • Décisions stratégiques définies en fonction des cultures des différents pays afin d’être au plus près de la réalité locale • Met l’accent sur l’autonomie organisationnelle et culturelle des filiales • Responsabilitè des managers locaux • Valeurs pays d’accueil respectées • Ex. ERICSSON et MATSUHITA

  14. Le modèle régiocentrique • Maillage entre la vision mondiale et locale • Répond à l’émergence d’espaceshomogènes • Economies d’échelle tout en respectant les différences culturelles • Combinaison des modèles précédents • Sièges régionaux, assez indépendants • Ex. PPR

  15. Le modèle géocentrique • Positionne l’organisation sur un marché mondial tout en veillant à insérer l’ensemble des acteurs concernés • Système global de prise de décision, pas de logique hiérarchique entre entités décentralisées • Ex. Modèle général des entreprises cotées en bourse (CAC40)

  16. Orientation culturelle: synthèse • Perlmuter (1969) propose cette synthèse: • Identité organisationnelle de forte culture nationale à org. mondiale de proximité • Gestion de relations siège-filiales, de communications descendantes fortes à l’autonomie relative ou totale • Systèmes évaluation-contrôle, fixés par le siège à décision hors origines nationales

  17. 2.3 Les difficultés du management de la diversité • Enjeux: sélection, recrutement, gestion des carrières et aussi, relations clients • Préparation à l’exposition à la différence • Réalité du choc culturel • Absence parfois de sensibilité culturelle • Priorité accordée aux compétences au détriment des compétences managériales et interpersonnelles

  18. Les difficultés:autres problèmes • Utilisation de dirigeants/cadres/autres personnels internationaux • Compétences linguistiques et maîtrise d’éléments non verbaux • Capacité d’ouverture et d’empathie • Tolérance à l’incertitude et à l’ambiguïté • Expériences relationnelles et responsabilités diversifiées

  19. 2.4 La négociation interculturelle • Pratiques dans lesquelles la variable culturelle joue à plein en raison de systèmes de valeur et de comportements spécifiques à chacune des parties • Il faut analyser les points critiques cas par cas et en déduire les comportements à aborder

  20. la négociation….:points-clés • Il faut connaître les usages et les codes culturels dans chaque cas, particulièrement les points sensibles pouvant provoquer des réactions fortes • Usages et codes normaux dans une culture peuvent être offensants dans une autre • C’est là faire preuve de sensibilité culturelle

  21. négociation: points-clés • Présentation/accueil • Degré de formalisme dans les relations • Échange de cadeaux et souvenirs • Rapport à l’espace • Importance du regard • Comportement interpersonnel • Rapport aux émotions

  22. points-clés… • Rôle et perception du silence dans les négociations • Usages et comportements dans les déjeuners d’affaires • Langage non verbal et réactions face à certaines postures du corps • Relation au temps

  23. Les styles de comportements • Il s’agit toujours de confrontation interculturelle dans laquelle jouent non seulement les points de vue mais aussi les sensibilités culturelles • On en a répertorié les différents styles, les négociateurs pouvant être de type sensation, intuition, “pensée” ou sentiment

  24. les styles…. • Sensation: s’appuient sur des pratiques existantes, efficacité pratique, résultats • Intuition: formulation d’hypothèses, n’aiment pas les démarches rigoureuses, souvent innovateurs • “pensée” principes/procédures impersonnelles • sentiment: relations avec les autres,contexte

  25. Les styles: critères • Accent mis sur: de actions à sentiments • Orientation vers: passé/avenir • Sources de satisfaction: rapidité…réflexion • Points forts: pragmatisme à spontanéité • Points faibles: de domination à culpabilité • Orientation culturelle proche de: USA, France, Allemagne/Benelux, Brésil/Argenti.

  26. GUIDE • Voici comment procéder lorsque vous aurez à organiser, guider ou diriger une négociation où les aspects interculturels sont un élément important à prendre en compte pour le succès de la négociation

  27. Négociation, phases clés: préparation • Le négociateur précise ses objectifs (priorités) apprécie les positions en présence, réfléchit aux arguments et contre-arguments, affine sa politique de concessions et se fixe une ligne de conduite dans le cadre des négociations: état d’esprit, attitudes et comportements

  28. phases clés: la négociation elle-même • Comment démarrer les négociations? • Comment se positionner par rapport aux interlocuteurs? • Quels sont leurs rôles et statuts? • Comment se faire comprendre? • Comment rendre la discussion constructive? • Comment apprécier les intentions des acteurs de la négociation?

  29. la négociation elle-même… • Quels sont les points de résistance/rupture? • Quelle communication développer pour limiter les conflits? • Quels sont les points sur lesquels on peut ou ne peut pas céder? • Comment poser les problémes pour éviter tout malentendu?

  30. la négociation elle-même… • Comment anticiper les conflits? • Comment les gérer et les résoudre? • Comment décrypter les enjeux cachés de nos partenaires? • Comment concilier les intérêts de chacun? • Comment conclure les négociations?

  31. l’après négociation… • Il faut mettre l’accent sur le suivi sur les points d’accord identifiés dans le cadre des négociations • Concrétisation des éléments de l’accord final et vérification de sa faisabilité et de son applicabilité dans le temps

  32. après négociation: éléments-clés • Quelles sont les avancées obtenues? • Quels sont les points à améliorer? • Quels problèmes non encore résolus? • Quel degré de faisabilité de l’accord? • Quel degré de satisfaction des parties? • Quelles conséquences de cet accord pour le développement de l’organisation?

  33. Adapter les tactiques au contexte • Il faut penser la négociation comme un système dynamique dans lequel des groupes d’acteurs initient différentes tactiques possibles pour défendre leurs intérêts, rapprocher leurs points de vue, prendre l’ascendant ou encore parvenir à un accord avantageux commun (“win-win”) • Insérer la démarche dans une perspective interculturelle

  34. Exemples de tactiques • Menace: faire pression, mettre en garde… • Déstabilisation: placer l’adversaire en état d’infériorité ou de justification,changer fréquemment d’attitudes/comportements • Affrontement: position déterminée, afficher optimisme, profiter des défaillances… • Forcing: jouer sur le temps, ultimatum…

  35. tactiques… • Coopération: rechercher dénominateur commun, parier sur la confiance, accepter concessions, ouvrir nouveaux champs • Usure: faire durer, entretenir le flou, ajouter de nouvelles conditions, temporiser • Feinte/diversion: mouvements/propositions dans une direction pour détourner l’attention du but ou de l’objet recherché

  36. 2.5 La communication interculturelle • On distinguera quatre champs de négociations interculturelles: • La négociation commerciale internationale • Les négociations d’affaires • La création de joint venture • La prise de contrôle international

  37. La négociation commerciale internationale • Action mettant en relation des acteurs confrontés à la fois à des divergences et des interdépendances • L’optique de la négociation est de rechercher une issue positive, mutuellement acceptable pour les deux parties

  38. commerciale….: les caractéristiques • Pratique relationnelle: six éléments structurants interviennent: • Le face-à-face direct ou indirect impliquant des modalités de communication variées,faisant appel à des rites/procédures différents • La perception d’un avantage réciproque • L’existence d’un conflit d’intérêts entre les parties

  39. les caractéristiques… • La volonté de parvenir à une solution mutuellement acceptable • L’enclenchement d’un processus d’engagement réciproque pour rechercher un arrangement • La mise en place d’un système d’échanges et de mobilisation de ressources entre les parties

  40. Le cas de la négociation d’affaires • Différence entre négociation commerciale classique et d’affaires: caractére proactif de l’entreprise qui propose une base de projet susceptible de répondre aux contraintes techniques et économiques de son client • Positionnement de l’acteur capable de mobiliser un réseau local, régional ou global

  41. La négociation d’affaires • Aptitude pour les parties à réaliser en leur propre sein et entre elles, des processus d’apprentissage à la fois technique et relationnel, ouvrant la voie à des modalités nouvelles en termes de répartition des gains et de développement

  42. Les négociations d’affaires • La relation envisagée tend à rapprocher les processus d’étude et de décision et inscrire la relation dans un système de coopération multimétier qui dépasse les frontières de l’organisation • Intensité des engagements et importance des dispositifs de concertation entre partenaires au cours du développement

  43. Implications: politique de négociation • Orientation: clients ou projet? • Rentabilité ou plus value de l’investissement? • Positionnement • Containtes • Avantages concurrentiels • Arguments tactiques de négociations

  44. Orientation client/projet • Client, rentabilité de l’investissement, soumission aux règles définies (client) VERSUS plus value de l’investissement, co-construction-approche processuelle (négociations d’affaires)

  45. Positionnement • EXECUTANT dans la négociation commerciale: présence, ouverture, écoute, réponse technique (expertise) réductiondu prix, valorisation expérience responsabilité limitée au composant élémentaire • CO-CONSTRUCTEUR nég.d’affaires: initiative,proposition,anticipation, innovation, mobilisation ressources

  46. Contraintes • NEG.COMMERCIALE: contrôle, maîtrise des coûts, respect des engagements, des spécifications techniques, délai livraison • NEG.D’AFFAIRES: sélection partenaires (spécialité/qualité) contrôle/suivi des partenaires, implication forte, transformation organisationnelle |(R&D) ouverture frontières de l’organisation

  47. Avantages concurrentiels • NEG. COMMERCIALE: différenciation au niveau de la réalisation de l’offre • NEG.D’AFFAIRES: distinction au niveau du rôle etdes modalités relationnelles: vers un aménagement du contexte de l’action

  48. Argumentation tactique de négociation • NEG.COMMERCIALE: connecter, sécuriser, valoriser • NEG. D’AFFAIRES: intéresser, mobiliser (convaincre, motiver) projeter (prise en compte des contraintes d’aléas et de révision des objectifs)

  49. Critères de réussite en devenant global • La réussite d’une négociation d’affaires repose sur la capacité de l’organisation à modifier des rapports entre le fournisseur et son client afin de co-construire des solutions originales combinant plusieurs types de compétences et/ou d’atouts (techniques, juridiques, financiers, d’infrastructure…)

  50. critères de réussite… • Anticiper les besoins du client face aux contraintes du marché global • Prendre position en amont des négociations: devenir capable de gérer un réseau de prestataires situés dans des lieux différents • Créer des interdépendances fortes avec l’org cliente avec solutions innovantes pour des offres globales