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Adrian Magendzo Septiembre 2009. Emprendedores : Heroes del Desarrollo. Si se aburre  Una solución posible. Desarrollo Sí o Sí. EE. UU. (43.236) Canadá (35.779) Hong Kong (35.396). US$ 35.000. Finlandia (32.822) Australia (32.127) Reino Unido (31.585) Suecia (31.264)

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    Presentation Transcript
    1. Adrian Magendzo Septiembre 2009 Emprendedores: Heroes del Desarrollo

    2. Si se aburre  Una solución posible

    3. Desarrollo Sí o Sí

    4. EE. UU. (43.236) Canadá (35.779) Hong Kong (35.396) US$ 35.000 Finlandia (32.822) Australia (32.127) Reino Unido (31.585) Suecia (31.264) Francia (30.150) Singapur (29.743) Taiwán (29.244) España (27.542) N. Zelandia (25.655) US$ 25.000 Eslovenia (23.159) Corea (21.887) PIB per cápita US$ ppp Año inicial Año final Años que nos tardó duplicar De 694 a 1.325 1820 1877 57 De 1.325 a 2.768 1877 1920 43 De 2.769 a 5.781 1920 1988 68 De 5.781 a 11.520 1988 2004 16 “The World Economy: Historical Statistics”. A. Maddison, 2007 Nuestra Meta • Seguir creciendo fuerte (al menos 5% anual), sostenida y equitativamente hasta alcanzar el desarrollo. (CNIC) • A la luz de nuestra historia este es un desafío muy exigente... • El primer paso: • Duplicar nuestro ingreso • per cápita en los próximos 15 años... Estonia (17.802) Lituania (15.443) Argentina (14.838) Letonia (13.875) Malasia (11.915) CHILE US$ 12.737 Cifras de PIB per cápita en dólares ppp. FMI, sep. 2006

    5. I. MAGNITUD DEL DESAFÍO: ¿CUÁN DISTANTE ESTAMOS DEL DESARROLLO? Con el ritmo de crecimiento logrado en los ‘90 se requerirían 15 años para duplicar el PIB por habitante. A este ritmo necesitamos 22 años para duplicar. Debemos apurar el tranco para acortar el tránsito al desarrollo.

    6. PIB per CAPITA (PPP) www.indixmundo.com 2008

    7. Chile Ranking 28 de 134 The Global Competitiveness Report 2008-2009

    8. Que es Innovacion? Aumento de Productividad Riqueza I + D Innovación es el instrumento especifico de emprendimiento. El acto que asigna recursos con una nueva capacidad para crear riqueza- Peter Drucker $$ Conocimiento Innovacion

    9. No es Innovador, no mira al mercado Si es Innovador  Mira al mercado

    10. Claves en Innovación Capital Humano TALENTO No basta con las ganas Capital Financiero $$ Capital Intelectual IDEAS Talento no es obvio!!

    11. Organización de InnovaChile CONSEJO DIRECTIVO (Público - Privado) Dirección Ejecutiva Innovación de Interés Público Innovación Empresarial Difusión y Transferencia Tecnológica Emprendimiento Innovador EMPRESAS / EMPRENDEDORES INSTITUTOS Y CENTROS TECNOLÓGICOS, UNIVERSIDADES Industria Alimentaria TICs Biotecnología, Energía y Medioambiente Cluster Minero e Infraestructura Turismo Intereses Especiales Acuicultura Otras áreas tecnológicas

    12. Áreas de Acción Innova Chile Innovación de Interés Público e Innovación Precompetitiva Proyectos destinados a mejorar el entorno innovador de las empresas y de investigación pre-competitiva en tecnologías genéricas (baja apropiabilidad, incertidumbre) Innovación Empresarial Proyectos de I+D+i (introducción nuevos productos, bienes o servicios, procesos o mejoras) • Emprendimiento Innovador • Capital semilla para la formulación y • ejecución de proyectos de negocios innovadores • Creación y fortalecimiento de incubadoras • y redes de capitalistas ángeles Difusión y Transferencia Tecnológica Proyectos para detección, adaptación y adopción de tecnologías y mejores prácticas disponibles

    13. Ganancias en productividad: “CHURNING” “Young establishments have higher productivity levels and higher productivity gains than more mature establishments” Aporte a Productividad 1,0 0,5 Tiendas dpto. Entrantes netos Todo Retail -0,5 Antiguos General Retail Manufactura Churning and productivity gains. Kaufmann Institute, 2008

    14. Nuevas empresas Innovadoras  Clave para el desarrollo. • Empleo:(GEM 2007 report on High Growth Entreprenurship) • Empresas nuevas de alto potencial emplean 5 veces mas que empresas de bajo potencial. • 50% de los puestos de trabajo nuevos los generaran 1.7% de emprendimientos nuevos. • Poco menos del 90% de todos los empleos nuevos los generaran menos del 25% de nuevos emprendimientos. (GEM 2007 report on High/Growth Entreprenurship) • Creación de riqueza:Nuevas realidades que irrumpen crean nuevas demandas. • Distribución de la riqueza: Nuevos actores -> Factor de equidad. • Productividad: Nuevas formas disruptivas de hacer las cosas son claves para mantener la competitividad.

    15. Las empresas mueren

    16. La mayoría de las compañías MUERE! Compañías de maquinas de escribir en USA Compañías productoras de automóviles en USA Entrada Salida Total Numero de compañías Numero de compañías Entrada Salida Total Años (1874 to 1936) Compañías productoras de tubos para pantallas de TV Entrada Salida Total Numero de compañías Años(1900 to 1960) Años (1949 to 1970) Source: Mastering the Dynamics of Innovation, Uttberback 16

    17. Mortandad Corporativa es muy Alta!! Esperanza de vida de una compañía Japonesa o Europea es solo 12,5 años. Un tercio de las compañías listadas en Fortune 500 en 1970 habían desaparecido como tales hacia el año 1983. El promedio de vida de las 90 compañías en la lista original de S&P en 1920 era de 65 anos. Hacia 1998 el promedio de vida de las compañías en la S&P 500 era de 10 años. Source: The Living Company, Arie de Geus

    18. General Librerias Juguetes Electronica Los lideres NO duran!!             

    19. Valor de la acción de acuerdo a expectativas de nuevas inversiones 21/8/2002 Christiensen. Raynor: The Innovators Solution, 2004

    20. By REUTERS Published: August 19, 2009 Toyota to Buy Batteries For Hybrids From Sanyo TOKYO (Reuters) - Toyota Motor Corp will buy hybrid-car batteries from Sanyo Electric Co, a source familiar with the matter said, as the automaker struggles to meet growing demand for the fuel-sipping vehicles due to a shortage of battery supply. Toyota now procures its batteries from Panasonic EV Energy Co, a joint venture with Panasonic Corp. Panasonic plans to take control of Sanyo and is awaiting regulatory approval. Demand for gasoline-electric vehicles has surged in Japan, helped by tax breaks and subsidies under a government initiative to promote fuel-efficient automobiles, but Toyota has said production of its hybrids is being held back by a supply bottleneck for batteries. Its Prius hybrid was Japan's best-selling car in July for a second straight month, but customers placing orders have to wait about eight months before delivery. Toyota also said this week it had received about 10,000 orders for the Lexus HS250h sedan, the premium brand's first dedicated hybrid car, in its first month of sale in Japan. It aims to sell an average 500 units a month. Toyota, the world's biggest automaker, will first use Sanyo's lithium-ion batteries from around 2011, said the source, who confirmed a report in the Nikkei business daily and spoke on condition of anonymity because the information is not yet public. Toyota will first procure about 10,000 battery units per year from Sanyo, the world's biggest rechargeable battery maker, the source said. Toyota aims to sell at least 1 million hybrid vehicles a year in the early 2010s. A Toyota spokeswoman said nothing had been decided about procuring lithium-ion batteries from Sanyo. A Sanyo spokesman declined comment, citing company policy on deals with potential and existing customers. The news sent Sanyo's shares up 17 percent at one point. They ended the day 10 percent higher at 247 yen, while Toyota inched up 0.3 percent. OVERBOUGHT? ; Editing by Chris Gallagher)

    21. StallPoints. Crecer o morir!!! 172 Compañías ranking 50 mayores en SP500 entre 1955 a 1995 5% logra crecimientos del 6% (ajustado por inflación) durante su estadía en el ranking 95% Stalled Tenebroso: Solo 4% lograron salir del Stallingdespués de haber caído!! Christiensen. Raynor: The Innovators Solution, 2004

    22. Por que no crecen? 1.- Gerentes no saben como hacer crecer la Compañía  NO. 95% son ineptos?? No puede ser!! 2.- Gerentes son adversos al riesgo  NO! • IBM le puso USMM$360 al IBM360 Gano! • Du Pont puso USMM$400 Kevler cuerdas para neumáticos Perdió! 3.- “Dilema del Innovador”. Value Network. • Ejecutivos conocen su realidad y van a hacer aquello para lo cual pueden recibir financiamiento. Le van a preguntar a sus propios clientes y por lo tanto se apoya lo que los actuales clientes están dispuestos a comprar.

    23. No Confundir • Mejoras (Innovacion) de procesos para lograr Eficiencia. • Valorizar los Activos (Mejora de ROA) • Estrategias de Innovacion. • Valor a través de crecimiento (Mejora de ROI) Michael Porter

    24. Por Qué??

    25. TheCompanythatDoesNotInnovateDies. HenrryChesbrough

    26. Innovacion, dos categorías según el desafío. • De sustentación: Cuando la carrera es por hacer productos mas convenientes o mejores. Enfocado a RETENER clientes. Establecidos Ganan. • Disruptiva: Cuando el desafío es vender un producto mas simple, económico o distintos enfocado a NUEVOS clientes. Entrantes Ganan.

    27. Innovacion Performance Innovación continua Rango de performance que los clientes pueden utilizar. “GoodEnough” Performance que los clientes pueden utilizar Deja afuera al existente Innovación disruptiva Tiempo 2.- Trayectoria de empresas innovadoras que introducen nuevos productos orientados a capturar mayores márgenes en clientes no satisfechos que están en rangos mas demandantes del mercado. Por ejemplo: Toyota  Lexus Establecidos ganan. 3.- Productos que no están orientados a clientes establecidos en mercados existentes. Redefinen la trayectoria a productos no tan buenos, mas sencillos, mas convenientes y de menor costo que son atractivos a nuevos clientes menos demandantes. Compañías nuevas ganan. 1.- Cada mercado tiene una tasa de mejoras que los clientes pueden absorber. Christiensen. Raynor: TheInnovatorsSolution, 2004

    28. Ciclo de Eliminación de los existentes 1.- Disrupción entra en nichos nuevos o lowend donde la performance no es suficiente en clientes existentes. 2.- Comienza el ciclo de Innovacion continua hasta que abarca a los actuales clientes 3.- Ahí encuentra su fin el establecido. • Toyota v/s GM. • RCA, GE y AT&T trataron de quitarle mercado a IBM en mainframes no pudieron. Fueron los PC los que le hicieron mella a IBM • Embraer le hace competencia a AirBus y Boing atendiendo un nicho que los grandes no quieren tomar.

    29. Dos tipos de disrupciones • Disrupción en nuevos mercados: No hay dolor de los establecidos. Es un mercado de NO-consumo. Hasta que comienza el ciclo de Innovación donde desplazan a los existentes. • ebay, Black Berry • Disrupción “LowEnd”: Establecidos los ignoran ya que les quita el mercado donde son menos rentables. • Autos Koreanos • Wall Mart

    30. SPIN OFFs… Además…. • Permite establecer un modelo de innovación para la compañía madre  Vigilar nuevas tecnologías. • Externalizar gastos de I+D en los Spin Offs • Trasladar riesgos económicos fuera de la madre. • Evitar atención de directorios y administración en negocios fuera del “Core Business” • Aprovechar Talento y motivación del ejecutivos para beneficio de la compañía madre. “Virus emprendedor no se va fácil”. • Estado del arte en políticas de Innovación y emprendimiento al interior de las corporaciones.

    31. Modelo de funcionamiento Spin off 1 Holding Spin off 2 Empresa 1 Fondo Spin-off’s Corporativo CVC Aceleradora 50%/50% Empresa 2 . . . Spin off N Empresa N Corfo Proveedor 1

    32. Que hay que resolver? • Visión de la dirección superior sobre la importancia • Quien es dueño de cuanto? • Aspectos relacionados con la salida. Cuando se sale? Como? • Propiedad Intelectual. De quien es? • Políticas para captura y evaluación de ideas • Políticas de financiamiento • Requiere de mucha voluntad de la alta dirección

    33. Emprendimiento

    34. Garages famosos de California Steve Jobs & Steve Wozniak Larry Page & Sergey Brin Bill Hewlett & David Packard

    35. Ser empresario es Vacán!!

    36. Actividad Emprendedora Necesidad v/s Oportunidad GEM 2006

    37. Los Emprendedores

    38. Si solo se hubieran quedado!!…. HP no le da la oportunidad a Steve Wozniak de incorporarse a su equipo para trabajar en el diseño del primer PC. Posteriormente se convertiría en Apple 1. Arthur Blank y Bernard Marcus fueron despedidos de Handy Dan Home Improvement en 1979. Posteriormente fundaron Home Depot. John Lasseter deja Disney para trabajar con George Lucas en 1984. Steve Jobs compra la compañía y funda lo que hoy es conocido como Pixar. 40

    39. ¿De que deben ser capaces capaces ? • De ver oportunidades que otros no ven • De asumir riesgos que otros no asumen • OJO Con los riesgos • De motivar y liderar equipos de trabajo • Steve Ballmer : Motivando!! • De materializar y concretar ideas. • De vender sus productos y servicios • Deinnovar y adelantarse al mercado • De ser permanentemente creativos • De serapasionados con lo que hacen • De mirar estratégicamente su negocio • Deben ser Rápidos • Si no… • DebenserPerseverante • Hasta que obtengo lo que quiero Steve Ballmer Microsoft

    40. Quien es Emprendedor?? Alto Inventor Emprendedor Creatividad Administrador Promotor Bajo Alto Bajo Capacidades Gerenciales Source: J. Timmons, New Venture Creation, p. 25. Donde queremos estar??

    41. Que Involucra? Mecanismos Claves: MovilizarTecnología Desde centros tecnológicos Movilizar Gente. Formar el equipo MovilizarDinero. Levantar capital. Gente Tecnología Dinero Proceso Muy Complejo!!

    42. Así lo vive el emprendedor… Como lo ayudamos? Mas Aun en nuestros países

    43. Por qué el Estado?

    44. Por que el estado debe intervenir? Fallas de mercado!! • Fallas de Información o Habilidades Emprendedoras. Como se hace para pasar de la idea a la oportunidad? • Intangibilidad de los Activos o Equity Gap. Quien invierte en etapas tan riesgosas? • Insuficiente Apropiabilidad. De quien es la idea? Como se la apropian? • Fallas de Red. Como me contacto con inversionistas, clientes, proveedores?

    45. Que tenemos hoy…. INCUBADORAS • US$ 200.000 por año max. 6 años K Riesgo Puesta en Marcha Preinversión • Total US$ 80.000 • Patrocinador US$ 10.000 • Proyecto M$ 70.000 12 meses • Total US$12.000 • Patrocinador US$2000 • Proyecto US$10.000 5 meses Apoyo a redes de Inversionistas ángeles Programa de Capital Semilla: Apoyo Financiero Capital Inteligente • US$ 120.000 por año 3 años Financiamiento escalamiento Capital Semilla

    46. Emprendimeinto Innovador

    47. Proceso de Emprendimiento Empresas Corporativo Escalamiento Dolor de Mercado Inversión MM Proceso de Transformación Otros ??????? Oportunidad Negocio Oportunidad IdeaNegocio Universidad y Centros Tecnológicos Redes varias I+D

    48. Innovación v/s crecimiento CRECIMIENTO INNOVACION Google v/s Dell, Jet Blue Innovación sola => Invención. Bajo potencial de crecimiento => Baja Innovación Apoyo al emprendimiento Innovador NO es lo mismo que apoyo a MiPyMes.