310 likes | 493 Vues
1992 2007: Delegering av myndighet. Kanskje den viktigste trendenAnsvar for fag, konomi og personal delegeres til rektor, sykehjemsstyrer, kommuneingeniren etcEnhetsledere har tilnrmet fullt ansvar p disse omrder, veldig forskjellig fra fr 1992.Mange kommuner omorganiserte. Reduserte sekt
E N D
1. Min bakgrunn
Personal, konomi, HMS
Organisasjons og ledelsesutvikling
Helse, sosial, skole, vei, innkjp, fellestjenester
Bruker- og medarbeiderunderskelser
Evalueringer
Konkurranseutsetting
Prosjektarbeid
Ikt
Min bakgrunn
Personal, konomi, HMS
Organisasjons og ledelsesutvikling
Helse, sosial, skole, vei, innkjp, fellestjenester
Bruker- og medarbeiderunderskelser
Evalueringer
Konkurranseutsetting
Prosjektarbeid
Ikt
2. 1992 2007: Delegering av myndighet Kanskje den viktigste trenden
Ansvar for fag, konomi og personal delegeres til rektor, sykehjemsstyrer, kommuneingeniren etc
Enhetsledere har tilnrmet fullt ansvar p disse omrder, veldig forskjellig fra fr 1992.
Mange kommuner omorganiserte. Reduserte sektorisering
kt grad av delegering skjedde i svrt mange kommuner
3. Ca 2000 To-niv kommunen kom Flat struktur er i praksis en formalisering av delegering.
Nr rektor har ftt s mye myndighet, ble det mindre behov for skolesjefen
Rektor, sykehjemsstyrer og kommuneingeniren kommer i linje rett under rdmannen.
Skolesjefen, helse- og sosialsjefen og teknisk sjef forsvinner
Bidrar til innsparing, fjerner smkonger, klare ansvarsforhold og myndighet til bde ledere og ansatte
Stab og sttte settes p sidelinjen. Myndighet ligger utelukkende i linjen.
Innfring av to-niv har skjedd i snart 50 % av norske kommuner Alle de store kommunene har flatet ut sin organisasjon: Oslo, Trondheim, Brum, Troms mfl, snart kanskje 50% av kommunene
Ofte er det flere mellomniv, for eksempel med kommunalsjef/direktr under rdmann. Men dette er som oftest sjefer uten budsjett og direkte fagansvar. De skal vre strateger frst og fremst, og dessuten ansette og flge opp enhetslederne
Koordinering, kontroll og utvikling kan bli skadelidende
Ikke lik i alle kommuner
Flat struktur er ikke en ny modell, det er 400 varianter
Loven av 92 gjr at det ikke finnes en kommunemodell, blir mer og mer forskjelling fra hvert r som gr
Alle de store kommunene har flatet ut sin organisasjon: Oslo, Trondheim, Brum, Troms mfl, snart kanskje 50% av kommunene
Ofte er det flere mellomniv, for eksempel med kommunalsjef/direktr under rdmann. Men dette er som oftest sjefer uten budsjett og direkte fagansvar. De skal vre strateger frst og fremst, og dessuten ansette og flge opp enhetslederne
Koordinering, kontroll og utvikling kan bli skadelidende
Ikke lik i alle kommuner
Flat struktur er ikke en ny modell, det er 400 varianter
Loven av 92 gjr at det ikke finnes en kommunemodell, blir mer og mer forskjelling fra hvert r som gr
4. Suksess med delegering Fr: 5 etatsjefer + rdmannen flte ansvar
N: 43 enhetsledere + rdmannen fler ansvar
Enkel oppskrift og gode resultater
Bedre tjenester:
Fra fokus oppover mot sjefen
Til fokus utover mot bruker
Bedre konomistyring
Fra fokus p blyanter til lnnsbudsjettet
Utvikling i antall kommuner med utflating er bevis i seg selv
OBS! Kompetanse noen delegere til bde leder og merkantilt personale Eiksmarka skole slutten av 1990-tallet:
Bedre konomistyring:
Fr:
spinket og sparte p blyanter, viskelr var innelst i eget skap, skolefullmektig bestyrte. Mye kreativitet brukt p f kladdebker til holde lengst mulig. Budsjett p 800.000 kroner, klarte kanskje spare 20.000 til kjpe nytt klassesett av atlas for. Vikarbudsjett masse kreativitet brukt til lure skolesjefen for mest mulig vikartimer. Brd oss ikke om hva det kostet
N:
25 mill lnns og driftsbudsjett. Helt annen budsjettdisiplin. Helt annen kreativitet
Tur til sgrdstrand, ny kopimaskin, nye klassesett, mindre bruk av vikarer, strekke seg lenger, tenke alternativt, bruke ressursene kreativt og godt
Fra 1 mill til 25 mill
Bedre tjenester gjre skolesjefen til lags, flge planer, gjre ting riktig. N: bruke hodet og hjertet, skape skole med gnist og egenartEiksmarka skole slutten av 1990-tallet:
Bedre konomistyring:
Fr:
spinket og sparte p blyanter, viskelr var innelst i eget skap, skolefullmektig bestyrte. Mye kreativitet brukt p f kladdebker til holde lengst mulig. Budsjett p 800.000 kroner, klarte kanskje spare 20.000 til kjpe nytt klassesett av atlas for. Vikarbudsjett masse kreativitet brukt til lure skolesjefen for mest mulig vikartimer. Brd oss ikke om hva det kostet
N:
25 mill lnns og driftsbudsjett. Helt annen budsjettdisiplin. Helt annen kreativitet
Tur til sgrdstrand, ny kopimaskin, nye klassesett, mindre bruk av vikarer, strekke seg lenger, tenke alternativt, bruke ressursene kreativt og godt
Fra 1 mill til 25 mill
Bedre tjenester gjre skolesjefen til lags, flge planer, gjre ting riktig. N: bruke hodet og hjertet, skape skole med gnist og egenart
5. Kanskje, men kvaliteten p tjenestene er blitt bedre mange steder.
Mer fokus p resultater.
Ansvaret tydeligere.
Resultatenhetslederne er rdmannens forlengede arm nedover i organisasjonen.
Resultatenheten kan bli mer egoistiske, frikoplet fra de strategiske ml og rammer.
Rdmannen slipper ikke alltid resultatenhetslederne nok til.
Et godt styringssystem bruk av KOSTRA analyser forbedret konom-/rsplandokumenter Blir det mindre styring og kontroll? Bde og dette br underskes nrmere
Det blir mer fokus p kommunens overordnede resultater. Rdmannen blir tydeligere som overordnet administrativ leder for kommuneadministrasjonen, og resultatenhetslederne fr en rolle som rdmannens forlengede arm nedover i organisasjonen.
Samtidig kan tonivorganiseringen gi strre rom for enhetsegoisme. Noen resultatenhetsledere blir herrer i eget hus frikoplet fra de strategiske ml og rammer som gjelder for alle husene i kommunen. En del politikere savner ogs ha oversikt over noen i hver sektor de kan kontakte for informasjon. Og det er heller ikke alle rdmenn som greier slippe opp nok til at resultatenhetslederne fr lov til utvikle lederpotensialet sitt
KOSTRA gjennomgang kan ogs vre en mulighet gjre samtidig. Kostnadsniv i de forskjellige tjenester sammenlignet med andre kommuner korrigert for behov. Ofte veldig interessant for kommunestyret. Beroligende for politikerne hre at kommunen driver effektiv p gjennomsnittet. Vanlig at kommunene ikke greier gjre dette selv, fordi du m korrigere for behov.
Bde og dette br underskes nrmere
Det blir mer fokus p kommunens overordnede resultater. Rdmannen blir tydeligere som overordnet administrativ leder for kommuneadministrasjonen, og resultatenhetslederne fr en rolle som rdmannens forlengede arm nedover i organisasjonen.
Samtidig kan tonivorganiseringen gi strre rom for enhetsegoisme. Noen resultatenhetsledere blir herrer i eget hus frikoplet fra de strategiske ml og rammer som gjelder for alle husene i kommunen. En del politikere savner ogs ha oversikt over noen i hver sektor de kan kontakte for informasjon. Og det er heller ikke alle rdmenn som greier slippe opp nok til at resultatenhetslederne fr lov til utvikle lederpotensialet sitt
KOSTRA gjennomgang kan ogs vre en mulighet gjre samtidig. Kostnadsniv i de forskjellige tjenester sammenlignet med andre kommuner korrigert for behov. Ofte veldig interessant for kommunestyret. Beroligende for politikerne hre at kommunen driver effektiv p gjennomsnittet. Vanlig at kommunene ikke greier gjre dette selv, fordi du m korrigere for behov.
6. Strste svakhet i to-niv! Frre tar ansvar for utvikling, frre drar lasset. Skolesjefen er vekk hans viktigste oppgave var utvikling
Men det er mange nye ledere med frihet til forbedre. Lokale ledernettverkene fungerer som idverksteder.
Utfordring f resultatenhetslederne til se fremover.
Staber med riktig kompetanse og strategisk funksjon kan vre drivkraft for utvikling Blir det mindre utvikling? Tja nei. Det er viktig hvordan man bruker staben og hvordan man involverer enhetslederne i utviklingsprosesser.
Kommunene fr fram mange nye ledere som har operativ frihet til komme opp med ideer til forbedringer og utvikling i egen og andres enheter. De lokale ledernettverkene fungerer ogs i mange tilfeller som idverksteder. I tillegg kan en egen stabsenhet for utviklingsarbeid sikre en sentral organisatorisk oppmerksomhet om mer sektorovergripende og strategisk utviklingsarbeid.
P den andre siden kan ansvaret for utvikling bli for spredt i en tonivmodell, ettersom det blir stadig frre i kommunene som har ansvar for tenke ut over dagen i dag. Det er ogs en utfordring f resultatenhetslederne, med et stadig strre ansvar for faglig og organisatorisk utvikling av enheten, til innta en slik rolle. I tillegg er det et sprsml om stabsenhetene har den rette kompetansen til vre en drivkraft for utviklingsarbeidet.
Tja nei. Det er viktig hvordan man bruker staben og hvordan man involverer enhetslederne i utviklingsprosesser.
Kommunene fr fram mange nye ledere som har operativ frihet til komme opp med ideer til forbedringer og utvikling i egen og andres enheter. De lokale ledernettverkene fungerer ogs i mange tilfeller som idverksteder. I tillegg kan en egen stabsenhet for utviklingsarbeid sikre en sentral organisatorisk oppmerksomhet om mer sektorovergripende og strategisk utviklingsarbeid.
P den andre siden kan ansvaret for utvikling bli for spredt i en tonivmodell, ettersom det blir stadig frre i kommunene som har ansvar for tenke ut over dagen i dag. Det er ogs en utfordring f resultatenhetslederne, med et stadig strre ansvar for faglig og organisatorisk utvikling av enheten, til innta en slik rolle. I tillegg er det et sprsml om stabsenhetene har den rette kompetansen til vre en drivkraft for utviklingsarbeidet.
7. Politisk styring en strre utfordring i to-niv kommune? Politikerne fr kt press p vre strategisk formulere ml, flge opp resultater og ressursbruk.
Politikerrollen
strategisk styring/ideolog vs enkeltsaker/ombud
Informasjonsunderskudd mangler styringsinfo
Mangler mteplasser mellom adm og politikk
Rdmannen kan legge til rette for god styringsdialog med politikerne.
Alle strever, ingen fasit, kan gjres p flere mter
To-niv utfordringer for politisk styring?
Klarere rolledeling politikere og administrasjonen?
Mindre muligheter for politikerne til involvere seg i enkeltsaker?
Politikeren skal vre strategen som setter ml og flger opp resultater
Mens virksomhetene/resultatenhetene fr frihet og myndighet til lse oppgavene
Rdmannen i midten, ordfrer i midten
Informasjonsunderskudd mangler vital styringsinformasjon
Alle strever, ingen fasit, kan gjres p flere mter
To-niv utfordringer for politisk styring?
Klarere rolledeling politikere og administrasjonen?
Mindre muligheter for politikerne til involvere seg i enkeltsaker?
Politikeren skal vre strategen som setter ml og flger opp resultater
Mens virksomhetene/resultatenhetene fr frihet og myndighet til lse oppgavene
Rdmannen i midten, ordfrer i midten
Informasjonsunderskudd mangler vital styringsinformasjon
8. Erfaringer fra toniv-kommuner(KS FOU-prosjekt 2003) Gevinster:
Plasserer resultatansvar
Muliggjr konomiske innsparinger/bedre styring
Synliggjr tjenestenivet
Raskere beslutninger
Avgjrelser nr brukerne
Temmer sektorinteressene
Utfordringer:
Beholde politikerne i frersetet, mer makt til f kommunalsjefer.
Stort adm. kontrollspenn opp til 225 resultatenheter !
Sm og faglig srbare resultatenheter
Tette skott kan g utover brukerne fra sektorinteresser til enhetsegoisme?
Stab/sttte skvises?
10. Gr det over? Tilbake til etater som fr? Med mindre delegering? Neppe
Mindre resultatrettet ledelse? Neppe, kravene vil ke
Oppgavene kan endres, pga. for eksempel mer konkurranse, kommunesammenslinger. Endrede oppgaver og mlsettinger. vil pvirke organiseringen
To-niv dr kanskje ut? Men flatere struktur og delegering vil ikke d
Styringsprinsippene ganske like i en 7-niv kommune som i en 2-niv? Ledelsesutfordringene kanskje ogs?
11. To-niv og resultatenheter diverse analyser/FoU KS FoU prosjekt 2002/3; Flat struktur er det veien g? NIBR
KS FOU-prosjekt 2006; Stab/sttte i tonivkommuner. Asplan Viak og Iris
Dr.polit p resultatenheter i kommunene, Torsteinsen, Hgskolen i Harstad
Div. professorer; Rvik, UiT, Tom Christensen, Baldersheim, UiO
Framtidens ledelse i kommune, T. Nesheim, SNF
Gudmund Hernes, Fafo
mfl
Har utviklingen vrt negativ eller postiv? Som ledelses teknikk, jo positiv, sparke til rvik mfl pfallende hvor negativt dette har vrt sett p fra universitet/FAFO, nibr alle som kaller det npm mener det er negativt.
De har faktisk ogs pvist at kommunene ikke kun adopterer organisasjonsoppskrifter fra det private, men tilpasser det til kommunal virkelighetHar utviklingen vrt negativ eller postiv? Som ledelses teknikk, jo positiv, sparke til rvik mfl pfallende hvor negativt dette har vrt sett p fra universitet/FAFO, nibr alle som kaller det npm mener det er negativt.
De har faktisk ogs pvist at kommunene ikke kun adopterer organisasjonsoppskrifter fra det private, men tilpasser det til kommunal virkelighet
12. Ny trend: Kvalitet og verdistyring I kommunesektoren har det blitt avdekket saker som svekker kommunenes tillit og dermed omdmme i befolkningen
Et generelt kt fokus p korrupsjon og uetiske forhold
Bevisstgjring framfor regelrytteri
Etikk som slagord eller betydning for praksis?
Flere og flere kommuner har etikkseminar, etikk i lederopplring, reviderer etiske retningslinjer, innfrer rutiner for varsling.
Etablerer mteplasser for etisk refleksjon, Etisk rd etc
Eksempel: Etisk standard for Bergen kommune
13. Hva er systematisk etikkarbeid (FoU Diakonhjemmet Hgskole 2008)
Etablerer mteplasser for etisk refleksjon
Reflekterer over egen praksis gjennom identifisere etiske utfordringer og dilemma i egen hverdag
ker bevisstheten om hvilke verdier, etiske prinsipper, som vi nsker skal gjelde for tjenestene
Fr frem konsekvenser verdiene fr for den enkeltes handlinger og for ledelse og organisering av tjenesten
Avdekker behov for endring av praksis og iverksetter ndvendige tiltak
Tilfrer kompetanse etter behov
Drfter forskjellen mellom etiske utfordringer og utfordringer av faglig, juridisk, politisk, arbeidsmilj mv.
14. Samtidig mer kontroll? Internkontroll i vinden
Tilsyn og revisjon sentralt
Krav til dokumentasjon ker
Lovregler og forskrifter ker
Noen forslag til Kommunal balansekunst???
Mellom delegering og rapportering
kontroll og verdistyring/etikk
lovplagte tjenester og konomistyring
krav til dokumentasjon og gode lsninger
etc
15. Tilsynet forsvinner ikke, men m ikke kvele oss og m tilpasses den kommunal hverdagen, ikke teoriene
Statlige forskrifter om kvalitet gir mer rapportering og avviksfokus, men ikke ndvendigvis bedre kvalitet
Kommunale resultatkrav til kvalitet gir fokus p kvalitetsarbeid og bedre kvalitet
Trenden i kommunene: kvalitetsfokus dreies fra utelukkende telling til mer brukeroppfatninger
Kontroll, egenkontroll og kvalitet
16. Hva slags kvalitet og hvis kvalitet? Kvalitet = fagprofesjonenes kvalitetsbegrep? Hvem vil bli operert av en feltskjrer?
kt fokus p brukernes subjektive oppfatninger
Stor legitimitet for begge dimensjoner med hos ulike grupper
Teknologiske muligheter + privat velstand, men begrenset offentlig konomi = de stigende forventningers misnye (forventningsgapet se KS FoU-prosjekt om dette)
17. Objektiv og subjektiv kvalitet Mye objektive data som sier noe om kvalitet i Kostra
Kostra vil ikke utvikle data p brukertilfredshet o.l.
Er det et internt (faglig eller konomisk) anliggende definere hva kvalitet er i de kommunale tjenestene?
kt fokus i samfunnet p sprre brukerne uten at det er fasit. Kommunene kan ikke st utenfor dette
Flge av sprre brukerne = brukervalg? Automatikk, pragmatikk eller politisk kampsak?
18. Kvalitet og brukerorientering
Trenden som begynner bli en sannhet - brukerorientering ker kvaliteten
FoU viser at strre tilfredshet hos beboere i private enn kommunale sykehjem kan skyldes at de private er mer brukerrettet, mens de kommunale baserer seg mer p profesjonenes definisjon av kvalitet (Trondheim)
Hovedutfordring: f satt brukerorientering hyt p den politiske agenda fatte vedtak om srge for konomisk sttte til arbeid med etikk og opplevd kvalitet i tjenestene
19. Hold frem som I stvner gjr vi? M g fra holdning til handling, den gode vilje er ikke nok!
f etablert rutiner for at rlige brukerunderskelser skal gjennomfres oppgi hegemoniets selvoppfyllende tanke om at vi forstyrrer ved sprre!
vre lydhr for brukernes erfaringer og verdier etterstrebe god praksis ved oppgi tanken om at fagfolket vet best
20. skille mellom brukerstyring og brukerinnflytelse hvilken innflytelse har jeg som bruker i min kommune?
f formalisert de eksisterende prosesser og nedskrevne tiltak i fht brukerretting p individ- og systemniv, slik at arbeidet og styringsinformasjonen blir brukt i lederavtaler og medarbeidersamtaler.
Strste utfordringer?
21. Flere utfordringer Nr medvirkning, deltagelse og mestring hviler p demokratiske holdninger blir det viktig dokumentere at brukernes nsker faktisk blir tatt hensyn til.
Herunder synliggjre brukernes medvirkning i utforming av tjenesten for dokumentere reell innflytelse
22. og til slutt? Brukervalg - satt p spissen blir brukerne i vr kommune overhode spurt om hvilke tjenester de nsker?
Konkret vil brukerrettet tjenesteutvikling da handle om finne ut av hvilke tilbud som ikke fungerer bra, og g i dialog med brukerne om hva de nsker seg mer av
Og kvitte seg med vrangforestillingen om at brukerunderskelser slik vi kjenner dem = brukermedvirkning og brukerinnflytelse!
23. Vi har gode brukerunderskelser utviklet v/FoU og kommunal erfaring Barnehage
Barnevern
Byggesak
Pleie og omsorg
Sosiale tjenester
SFO
Psykisk helse
Demens
Vann og avlp
som alle finnes p bedrekommune.no
24. Flere underskelser Brukerunderskelse ifm utviklingshemming under utvikling
Medarbeiderunderskelse finnes ogs p bedrekommune.no
25. Brukerunderskelser som br komme? Behov for revidering/videreutvikling:
Barnevern
Sosialtjeneste
Psykisk helse
Behov for nye?
NAV
Boligsosialt arbeid
Rus
26. Er det ingen andre trender og FoU?? Hva nr vi ikke har arbeidskraft nok?
Eller kompetent nok arbeidskraft?
Er vi innovative nok?
Makter vi integrering og mangfold?
Og de stigende forventningers misnye?
Vi har FoU p mange felt (se bak) hva trenger vi mer for se inn i glasskula?
Og hvordan bruke det vi ser der til lage anvendbare verkty?
27. Pgende FoU v/KS - ift utfordringene? Behov og muligheter for bruk av robot- og sensorteknologi i pleie- og omsorgsektoren
SINTEF IKT, Januar 2009
Kostnader og gevinster ved bruk av teknologi i pleie- og omsorgssektoren
NORUT Troms, Februar 2009
Verkty for helhetlig styring
Asplan Analyse, Oktober 2008
Sammenheng mellom funksjonsniv og ressursbruk - fysioterapi og ergoterapi
Trondheim kommune, oktober 2008 (notat til KS)
Mangfoldig omsorg
NOVA, Januar 2009
28. Pgende FoU - forts. Innbyggerunderskelse p www.bedrekommune.no
Agenda Utredning og Utvikling, September 2008
Kostnadsforskyvning og finansieringsordninger for samhandling mellom 1. og 2. linjen
NIBR, November 2008 (mulig utsatt)
Hvordan kan kommunene styrke sin etiske kompetanse?
Diakonhjemmet Hgskole, September 2008
Mangfold i ledelse
Asplan Analyse, Januar 2009
29. Hvordan oppn arealeffektiv bruk av skolebygg i vg opplring?
Rambll Management
Bortvalg og kompetanse (om kompetanse, gjennomstrmming og frafall i vg opplring)
NIFU
Taushetsplikt og samhandling i helse og omsorg
Diakonhjemmet Hgskole
Eierskap - bedre politisk styring av selskaper og av samarbeid mellom kommunene
Telemarkforsking-B Tilgjengelig FoU (v/ KS )
30. Tilgjengelig FoU forts. Felles ledelse i skole og oppvekst - nye former og nye utfordringer?
Rambll Management
Demokrati hele veien - gode styringsgrep og metoder for folkevalgte
Rokkansenteret
Hvordan gr det med brukermedvirkningen i kommunene?
Synovate MMI
Arbeidet med de krevende brukerne i psykisk helsevern - samhandling og organisering
SINTEF Helse
Kostnadsbilder innen pleie og omsorg - dybdeanalyser knyttet av utgifter knyttet til ulike brukergrupper
RO
Mling av kvalitet for brukergrupper med spesielle behov
RO
31. Tilgjengelig FoU forts. Varige og likeverdige samhandlingsmodeller mellom 1. 2. linjetjenesten
Agenda Utredning og Utvikling
Organisering av stab/stttefunksjoner i tonivorganisasjoner hva er kritiske suksessfaktorer og viktige forbedringspunkter
Asplan Viak, IRIS
Framtidas omsorg verdivalg, kvalitet og effektivitet i kommunale pleie- og omsorgstjenester
RO
Lokal frivillighetspolitikk
Nringsrdgivning AS
32. Var det alt ..? Nei det er i alle fall ett krevende tillegg:
Staten vil kreve mer effektivisering og vil ha potensialet definert
Det eneste redskapet i dag er DEA-analysene
Har vi andre metoder eller kan vi virkelighetsorientere de verktyene som er (DEA) og gjre dem mindre gjennomsnittlige og mer tilpasset kommunene og deres store ulikheter?