Lysark til

1. Lysark til Eirik J. Irgens Profesjon og organisasjon Del 3: Å ARBEIDE I EN ORGANISERT VIRKSOMHET

2. Del 3: Å arbeide i en organisert virksomhet

3. Over til organisasjonsnivået • I del 1 var vi opptatt av individnivået, i del 2 fokuserte vi på gruppenivået, og nå skal vi rette søkelyset mot organisasjonsnivået. • Det betyr at vi er opptatt av det som kjennetegner virksomheten som helhet, det større systemet som enkeltpersoner og grupper befinner seg innenfor. • Vi vil konsentrere oss om arbeidsorganisasjoner, i motsetning til for eksempel frivillige organisasjoner eller fagorganisasjoner, uten at det betyr at det vi tar opp ikke har relevans i slike organisasjoner også.

4. Ulike nivåer, ulike perspektiver

5. Organisasjoner setter rammer og gir muligheter • Organisasjoner setter rammer og legger føringer for hvordan vi arbeider. Det gjør også de omgivelser organisasjoner befinner seg innenfor. • Det er derfor viktig for profesjonelle å ha kunnskap om organisasjoner slik at man kan forstå, forklare og forbedre forholdene man arbeider innenfor. Da er også mulighetene større for å kunne utøve den profesjon man er utdannet til på en god måte.

6. Den psykologiske kontrakt • Edgar Schein: En psykologisk kontrakt er det usynlige sett av gjensidige forventninger mellom hvert medlem av en organisasjon og de forskjellige lederne og andre i denne organisasjonen. • Den psykologiske kontrakten er dynamisk: Det vil si at den vil endre seg både som en følge av forandringer i virksomhetens og den enkelte ansattes livsfase. • Hvis kontrakten oppleves brutt av en av partene, kan det føre til sterke følelser, uro, streiker og gjennomtrekk, mistrivsel og økt fravær, hevder Edgar Schein.

7. Psykologisk kontrakt – gjensidige forventninger Figur 45. Psykologisk kontrakt – et sett med gjensidige forventninger mellom ansatt og organisasjon

8. Engasjert i jobben? • 3 prosent av norske arbeidstagere er såkalte sofa-medarbeidere som er uengasjerte på jobben. 6 prosent vil bare vekk fra arbeidsplassen. • Ifølge undersøkelsen er 3 prosent (68.500) av norske arbeidstagere uengasjerte på jobben. 6 prosent (137.500) ønsker seg bare vekk fra arbeidsplassen. 21 prosent (480.000) av medarbeiderne er "zappere" som er engasjerte, men skifter jobb ofte, skriver Dagsavisen. • Omtrent halvparten av arbeidstagerne betegnes som kjernemedarbeidere, som er stabile ansatte, mens 19 prosent (434.000) yter det lille ekstra og kan karakteriseres som ildsjeler. (NTB, 03.02.03: Undersøkelse utført av IBM Business Consulting Services. 9.600 arbeidstagere er intervjuet om sin arbeidssituasjon. 2.000 av dem er nordmenn. )

9. Organisatorisk commitment • Organisatorisk commitment brukes for å beskrive ansattes forhold til den organisasjon man er tilknyttet. • Commitment er et todelt begrep; det innebærer både forpliktelse og motivasjon. • Når du har sterk commitment til en organisasjon, føler du både en forpliktelse overfor organisasjonen, og en lyst til å arbeide for den.

10. Betydningen av organisatorisk commitment • Porter (1974) definerer organisatorisk commitment som hvor sterkt en ansatt identifiserer seg med og involverer seg i virksomheten. Hvis en ansatt har høy commitment gir det seg utslag som • (a) en sterk tro på og aksept av organisasjonens mål og verdier • (b) vilje til å nedlegge betydelige anstrengelser til beste for organisasjonen, og • (c) et sterkt ønske om å opprettholde medlemskapet i organisasjonen I virksomheter der ansatte har sterk commitment til organisasjonen, er det lavere fravær, lavere turnover (færre slutter) og større grad av jobbytelse.

11. Relasjonen mellom deg og organisasjonen Organisatorisk commitment forteller noe om hvor forholdet ditt til virksomheten. Figur 46. Relasjonen mellom deg og organisasjonen

12. Profesjonell commitment • Den profesjonelles commitment kan være sterkere til egen profesjon enn til organisasjonen. Da identifiserer man seg sterkere med egne profesjonsverdier enn de ledelsen mener virksomheten skal stå for eller de som viser seg gjennom måten det arbeides på. • Det er ikke nødvendigvis galt, men det skaper dilemmaer: • Det er viktig med ansatte som tør å si fra, som stiller spørsmål og som utfordrer ledelsen. Men det er også viktig å vite at man som profesjonell innser at man er en del av en større helhet, og at det forplikter.

13. Den formelle organisasjonen • Den formelle organisasjonen dreier seg om organisasjonsutforming og formelle strukturer, slik det er ”bestemt”. • Det er den ”offisielle versjonen” av virksomheten. • Den uformelle organisasjonen kan være forskjellig fra den formelle – slik den viser seg i det som i virkeligheten skjer.

14. Organisasjonsstrukturer • Busch og Vanebo ser struktur i en organisasjon som stabile aktivitetsmønstre og det som former disse mønstrene. Organisasjonsstrukturen er et resultat av både interne og eksterne forhold: • Interne forhold som påvirker organisasjonsstrukturen er for eksempel organisasjonens størrelse, de oppgaver den skal utføre, de personer som er med og den teknologi som anvendes. • Eksterne forhold som påvirker er bl.a. omgivelsenes stabilitet (hvor store og hvor hyppige forandringer som skjer i markedet og i den delen av samfunnet for øvrig som organisasjonen er mest avhengig av), samt kompleksitet (hvor vanskelig det er å få oversikt over hva som skjer i omgivelsene. • I tillegg viser det seg at også organisasjoner er påvirket av moteretninger og ytre press og etteraper og kopierer andre virksomheter (”isomorfisme”)

15. Tre former for organisasjonsstruktur Figur 47. Tre former for organisasjonsstruktur

16. Organisasjonsstruktur som kontroll • Organisasjonsstruktur handler blant annet om kontroll. • Kontroll kan være så vel negativt som positivt. Vi ønsker kontroll med kvaliteten på matvarene vi kjøper i dagligvareforretningen, og vi ønsker at flyet vi setter oss inn i er kontrollert i henhold til bestemte rutiner før take off. • På den annen side ønsker vi ikke kontroll som gjør at vi ikke får utført arbeidsoppgavene våre på en god og effektiv måte, eller kontroll som gjør at vi føler oss overvåket og mistenkeliggjort. • I arbeidslivet er to former for kontroll ved hjelp av struktur vanlig: Kontroll gjennom standardisering av arbeidsprosesser og kontroll gjennom hierarkisk organisering.

17. Linje-stab organisering Figur 48. Linje-staborganisering

18. Linje-stab organisering • Linje-stab organisering forutsetter at organisasjoner skal fungere etter et hierarkisk prinsipp, der makt og myndighet er klart definert og lar seg illustrere som en pyramide med den øverste leder på toppen. • Planlegging skal i hovedsak skje på toppen, og arbeidsoppgavene skal fordeles nedover i organisasjonen etter linjene i kartet. • Informasjonen skal følge tjenestevei, det vil si etter de opp- og nedadgående linjer. Innformasjon som er nødvendig for å utføre arbeidet blir sendt nedover fra toppledelse til mellomledelse og via arbeidsledere til de som skal utføre arbeidet. • Tilbakerapportering på hvordan arbeidet er utført og andre henvendelser skal på samme måte følge tjenestevei oppover.

19. Eksempel på et linje-stabs organisasjons- kart Figur 49. Organisasjonskart for Balestrand kommune

20. Tre hovedformer for kommunikasjonsveier i en linje-stabs organisasjon Figur 50. Tre hovedformer for kommunikasjonsveier

21. Organisasjonskart for Akershus universitets-sykehus pr. 010505 Figur 51. Oganisasjonskart for Akershus universitetssykehus pr. 1. mai 2005

22. Kontroll gjennom standardisering • I alle profesjoner møter man forventninger om standardisering. • I helsesektoren har man for eksempel forsøkt å standardisere tjenesteutførelsen for å få ned kostnadene, noe som ofte fører til innføring av tidsregistrerings- og rapporteringssystemer. • Hensikten med standardisering er at arbeidet skal gå lettere til en billigere penge og med høyere kvalitet, gjennom at arbeidsutførelsen blir repeterbar, kontrollerbar og forutsigbar.

23. ”MacDonaldisering” • George Ritzer kaller tendensene til standardisering og masseproduksjon av tjenester for en ”MacDonaldisering” av samfunnet. • Alt med McDonalds skal være forutsigbart: Du skal vite at det du bestiller smaker det samme over alt i verden, at det er billig og at det leveres raskt, og det krever masseproduksjon, forutsigbarhet og standardisering. • Kunnskapen om arbeidsutførelsen skal ligge i arbeidsprosedyrer, teknologi, oppskrifter og logistikk.

24. Standardisering av profesjonsarbeidet • Ikke alle former for arbeid lar seg like lett standardisere – eller bør standardiseres av etiske grunner. • Det er ikke sikkert det oppleves som god kvalitet når en pleietrengende får avsatt 45 minutters omsorg av en hjemmesykepleier fordi 45 minutter er standard tidsressurs som er avsatt. • En del av de frustrasjoner profesjonelle opplever i dagens arbeidsliv har å gjøre med at masseproduksjons- og standardiseringstankegangen blir forsøkt benyttet der den ikke er egnet eller der den etisk lar seg forsvare. • For profesjonelle er det derfor viktig å kunne argumentere for når standardisering er nyttig og riktig og når det ikke er det, og det krever organisasjonsfaglig kunnskap.

25. Fra formell til uformell organisering • Formell organisering handler om å bryte ned større oppgaver (det som er virksomhetens overordnede oppgaver) i mindre deler som kan utføres av individer og grupper, og å beskrive hvordan denne idealiserte tilstanden av en organisasjon skal se ut. • Den formelle organisasjonen blir et system av roller og oppgaver, en modell for arbeidsutførelse og for fordeling av arbeidsoppgaver. • Organisasjonskart, stillingsinstrukser, prosedyrer og flytdiagrammer blir måter å vise dette oppgavesystemet på.

26. Uformell organisering • Den formelle organisasjonen er den ”offisielle”, slik vi sier det skal være gjennom våre bestemmelser, planer og prosedyrer. Den blir et ”kart”, men landskapet kan likevel være ganske så ulikt kartet. • Vi ender opp med å ha to ”versjoner” av virksomheten vår samtidig: En formell og offisiell variant, og en uformell og uoffisiell variant.

27. Uttrykk for den uformelle organisasjonen Den uformelle organisasjonen er resultatet av det vi gjør som det ikke nødvendigvis er offisielt bestemt at vi skal gjøre. La oss ta noen eksempler: • Ansatte snakker med hverandre og samarbeider på tvers av avdelingsgrenser og formelle kommunikasjonsveier. • Det utvikler seg oppfatninger og arbeidsmåter når det gjelder hvordan man skal behandle kunder og brukere som ledelsen ikke vet om, og som de ansatte ikke forteller ledelsen om. • Ledere tar beslutninger på måter som bryter med det de selv har sagt. • En av de tillitsvalgte er nabo med administrasjonssjefen og får god anledning til å snakke jobb med henne på kveldstid….

28. To samtidige former for organisasjonen • Både den formelle og den uformelle organisasjonen vokser fram på godt og på vondt. Ingen virksomhet kan klare seg uten begge. • Den formelle prøver å gi forenklete svar på hvordan man i praksis skal gå fram, mens den uformelle er et uttrykk for hva og hvordan arbeidet i virkeligheten blir utført. • Den uformelle organisasjonen løser problemer den formelle organisasjonen ikke gir svar på, men kan også skape store problemer, ikke minst når det utvikler seg regelrette ukulturer.

29. Politivoldsaken i Bergen: En ukultur i politietaten • I 1974/75 gjennomførte forskerne Gunnar Nordhus og Edvard Vogt en undersøkelse for å kartlegge volden i Bergen. Samtlige legebehandlete voldsofre i Bergensområdet i en periode på 18 måneder ble kartlagt. • Forskerne kom frem til at det skjedde rundt 360 tilfeller av politivold hvert år. Dette var så oppsiktsvekkende at mange nektet å tro det. Det viste seg også at politiet selv gjorde sitt til å vri mistanke over mot forskerne og deres støttespillere, som det ble anlagt sak mot. • I 1998 avsa Høyesterett kjennelse i saken, og konkluderte med at politivold i en viss utstrekning virkelig hadde funnet sted, til tross for at 230 tjenestemenn i avhør nektet at de kjente til voldsepisoder. Dette forklarte Høyesterett med at det var en ”misforstått korpsånd” ved Bergen politikammer, som kom til uttrykk ved at tjenestemenn dekket hverandre ved alvorlige brudd på sine tjenesteplikter. • En ukultur hadde med andre ord utviklet seg ved politikammeret.

30. Scheins definisjon av kultur • Edgar Schein: Kultur er summen av alle de delte, tatt-for-gitte antakelser som en gruppe har lært gjennom sin historie. • Organisasjonskulturen er vokst fram av noen grunnleggende verdier, hevder Schein.

31. En organisasjonskulturs struktur Det utvikler seg normer (”trafikkregler for atferd”) som avspeiler verdier (hva vi mener er rett) og grunnleggende antakelser (slik vi ser på verden, oppfatter avdelingens oppgaver, etc). Normene påvirker våre handlinger og viser seg også i form av symboler (blomster, ryddighet etc.). Det vi gjør får igjen konsekvenser, på godt og på ondt. Figur 52. En organisasjonskulturs struktur

32. Ulike definisjoner av organisasjonskultur • … et sett av felles oppfatninger om hvordan handling er organisert…og som får uttrykk i gruppens spesielle språk (Becker and Geer 1960) • ...er måten vi gjør ting på her hos oss (Deal og Kennedy, 1982) • ...er de virkelighetsoppfatninger, verdier og normer som råder innenfor en gitt gruppe (Carlson, 1984) • ... representerer mentale modeller av og for handling (Hansen-Bauer, 1984; Geertz, 1973) • …et kunnskapssystem, eller standarder for å oppfatte, tro, evaluere og handle … som tjener til å relatere menneskelige samfunn til sine omgivelser (Allaire and Firsirotu 1984). • … Et mønster av grunnleggende antakelser - skapt, oppdaget eller utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon - og som har fungert tilstrekkelig bra til at det blir sett på som sant og til at det læres bort til nye medlemmer som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene. (Schein 1987) • ...er de sett av felles delte normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og omgivelsene (Bang, 1988) • …summen av alle de delte, tatt-for-gitte antakelser som en gruppe har lært gjennom sin historie (Schein 1999)

33. Å utvikle kulturen • Figur 54: Det er viktig å undersøke og reflektere over den kultur og samspillspraksis vi utvikler i arbeidslivet. • Et sentralt spørsmål er for eksempel: Hvilke verdier og grunnleggende antakelser legger basis for kulturen i vår virksomhet (avdeling, arbeidsgruppe, etc.), og hvordan preger de normene hos oss og vår måte å arbeide på (våre handlinger)?

34. Refleksjon over den kultur vi utvikler Figur 53. Refleksjon over den kultur vi utvikler

35. Når nye regler blir svaret… Figur 54: I stedet for å vurdere betydningen av verdier og normer og forsøke å starte en utviklingsprosess, skjer det ofte at virksomheter tyr til enkeltkretslæring når noe ikke fungerer. Det vil si at man justerer eller gjør mer av det man allerede gjør. • Det fører ofte til at man endrer på regler og bestemmelser på et relativt høyt detaljeringsnivå, og lar være å undersøke om det kan være noe mer grunnleggende som fører til problemene. • Mange virksomheter oversvømmes derfor av beslutninger, regler og bestemmelser som lever sitt eget liv frikoplet fra den virkelige atferden. • Så lenge det ikke er en noenlunde enighet om verdier, prinsipper og utviklingsretning blant aktørene i en virksomhet, er det trolig at endringer på overflatenivået ikke fører til reelle forbedringer.

36. Ulike detaljnivåer

37. Her er noen spørsmål du kan stille deg selv når du er på vei til å bli en del av en organisasjonskultur: • Hvilke styrende verdier synes å kjennetegne virksomheten? Hva synes i praksis å være det viktigste? • Er det stor sprik mellom og de uttalte verdiene og de som i virkeligheten synes å styre atferden? Hvordan arter det seg i så fall, og hvilke konsekvenser får det? Blir det snakket åpent om det? • Finnes det subkulturer? Hva er forskjellen mellom subkulturene? • Hvordan kommer kulturen til uttrykk på din arbeidsplass? Hvilke symboler og handlinger kan knyttes opp mot organisasjonskulturen? • Er det forskjell mellom lederkulturen og kulturen blant ansatte forøvrig? Hvordan arter det seg? • Hva kunne du tenkt deg å gjøre hvis du skulle forandre på organisasjonskulturen? Hvorfor ville du gått fram slik? Hva tror du du ville oppnådd?

38. Kulturpåvirkning gjennom småprat Gunnar Ekman (2004): • Det er ikke de formelle sidene ved organisasjonen, for eksempel alt det som skrives og blir til tekster som plandokumenter, møtereferater og instrukser, som styrer det som blir gjort i en organisasjon. • Det er det derimot småpraten som gjør. • Hvis ledere skal påvirke det som i virkeligheten skjer i en virksomhet, og være med å utvikle organisasjonskulturen, så må de ta del i småpraten blant ansatte ute i organisasjonen.

39. Tre former for ”småprat” 1 Den uforpliktende praten om alt og ingenting som skjer når i forbindelse med sosial samhandling. 2 Den praten som skjer når noe har hendt: Etter at en formell beslutning er fattet, etter et møte, etter et kundebesøk, i forbindelse med at informasjon er spredd, rapporter blitt publisert, etter nyansettelser. 3 Småpraten når ingenting skjer: Når medarbeiderne forventer informasjon uten at de får det, så starter også småpratet. Hvis det ikke finnes informasjon, så skapes den av ansatte og spres som rykter.

40. To former for utdannelse i politiet? • Ekman hadde utdannelse fra Politihøgskolen. Han forteller hvordan han i utdannelsen ble opplært i hvordan politietaten skulle styres, gjennom overordnede bestemmelser gjort av sjefer og politikere og ved hjelp av en rekke ”tekster” slik som for eksempel politiloven. På den måten skjedde en formell sosialisering inn i profesjonen. • Samtidig foregikk en uformell sosialisering. Det skjedde når aspirantene møtte eldre, fullbefarne politifolk i pauser, i lunchen, på fester eller i treningssalen. Da fikk de høre om ”det virkelige” politiarbeidet. ”Vi fikk greie på hvordan man skulle løse et problem på ordentlig, og hvordan andre politifolk forventet at vi skulle opptre. Det som ble formidlet i de uformelle miljøene, der sjefer og lærere ikke deltok, var det som påvirket tenkemåten vår mest.” • Den uformelle sosialiseringen fortsatte da han fikk jobb på en politistasjon i Stockholm sentrum. Der lærte han kulturen gjennom de uformelle normene som ble formidlet over kaffekoppen og gjennom småpraten. Han lærte hvem han skulle lytte mest til (de eldre politifolkene), at publikum kunne deles inn i ”vanlige folk” (som skal hjelpes) og ”kjenninger” eller ”slask” (som man skal jage), og hvordan man kal unngå å bli kommandert til ”fillesaker” og i stedet ta på seg ”skikkelig politiarbeid”.

41. Fra kontrollstrategi til commitment • Richard E. Walton (1985): Commitmentstrategi er kontrollstrategiens motstykke. • I en commitmentstrategi forsøker man å utvikle forståelse for at man i en bedrift har felles interesser, å utvikle gjensidig tillit, og enighet om å prioritere arbeidsmiljøtiltak og medvirkningsmuligheter for de ansatte. • Den enkeltes jobb blir bredere utformet og mer variert planlegging og implementering blir nærere sammenvevd, og arbeidsteam får i større grad et kollektivt ansvar enn i virksomhetene som ledes gjennom kontrollstrategi. • Ledelsesfilosofien bak commitment-strategien bygger på en tro på at alle "stakeholders" (interessenter) har legitime rettigheter; eiere, ansatte, kunder, samfunnet forøvrig. • Å lede ved hjelp av en commitmentstrategi er i følge Walton mest effektivt i organisasjoner som karakteriseres av f.eks. krevende teamarbeid, problemløsning, organisasjonslæring og selvkontroll.

42. Gir kjerneverdier fortrinn? ”Åtte av ti bedrifter mener kjerneverdier skaper klare konkurransefortrinn, ifølge en undersøkelse i 200 store norske bedrifter. Må følges opp. -Forutsetningen er at implementeringen skjer slik at verdiene blir fulgt. Graden av etterlevelse må måles jevnlig og brudd på verdiene få konsekvenser, sier førsteamanuensis Tor Grenness ved Handelshøyskolen BI. Grenness ledet verdiundersøkelsen som viser at norske ledere mener klart definerte kjerneverdier gir bedriftene konkurransekraft. I følge undersøkelsen som er fra høsten 2001, så hadde 75 prosent av bedriftene utviklet et sett verdier. ” (Aftenposten nettutgave 22.03.03)

43. New Public Management (NPM) • New Public Management (NPM) er en samlebenevnelse på ideer om hvordan offentlig sektor bør styres, og som sterkt har påvirket stat, kommune og fylkeskommune i Norge. • Disse ideene har sine røtter i USA, England og New Zealand, og kom som et svar på økonomisk underskudd og problemer med å lede offentlig sektor effektivt.

44. Kjennetegn på NPM • Desentralisering, privatisering og konkurranseutsetting, også av offentlige institusjoner • En dreining fra parlamentarisk, demokratisk kontroll til markeds- og brukerkontroll • En oppfatning om at ulike offentlige sektorer egentlig har mye til felles og derfor kan styres etter samme prinsipper • Mindre vekt på hva som blir gjort, og mer på å måle om det oppnås resultater • Man styrer gjennom kontrollsystemer og med vekt på lederrollen • Planer og resultatmåling: Man legger vekt på økonomisk belønning hvis mål nås og på sanksjoner hvis man ikke når mål • Man arbeider etter en bestiller-utfører modell • Brukerundersøkelser • Serviceerklæringer og servicegarantier • Konkurranse om oppdrag (konkurranseutsetting) • Ledelse ses på som en profesjon, der lederen har ansvar for det nødvendige utviklingsarbeid (Moos, Hermansen og Krejsler 2002)

45. Virksomhetsplanlegging • Virksomhetsplanlegging er et planleggings- og styringssystem for offentlig virksomhet som ble utviklet av Statskonsult, men som også har blitt anvendt i privat sektor. Regjeringen vedtok i 1987 at alle statlige virksomheter skal styres gjennom virksomhetsplanlegging. • Intensjonene er blant annet fulgt opp i et vedlegg til Stortingsmelding 4 (1987-88) for statlig virksomhet generelt, og i Stortingsmelding 37 (1990-91, "Om organisering og styring i utdanningssektoren") for utdanningssektoren spesielt.

46. Målstyring • I Stortingsmelding 37 blir det slått fast at målstyring skal være det overordnede styringsprinsipp for utdanningssektoren. • "Målstyring krever at overordnet myndighet formulerer mål, formidler målene nedover i systemet og analyserer resultatene. Oppfølging og resultatvurdering av virksomheten i underliggende organ blir en viktig del av styringen", heter det i stortingsmeldingen. • Det er med andre ord en hierarkisk, ovenfra-og-ned tenkning som ligger til grunn, slik figur 55 viser.

47. Hierarkisk målstyring

48. Et pyramidalt styringsverktøy? • Målstyring er et virkemiddel innenfor virksomhetsplanlegging. Røttene til målstyring finner vi blant annet i den amerikanske managementguruen Peter F. Druckers ideer på femtitallet om "Management by Objectives". Men Druckers tanker om målstyring er på flere områder ganske forskjellige fra det vi i dag mange steder kan se i praksis. • I Norge har vi i offentlig sektor, med god hjelp av Statkonsults[1] retningslinjer for virksomhetsplanlegging, fått en sterk fokus på hierarkiske målstrukturer fra toppen og ned, på formelle plandokumenter og på systemer for oppfølging og resultatmåling. • Det kan se ut som om vi innenfor et maskinperspektiv har tatt målstyringskonseptet i bruk som et pyramidalt styringsverktøy og ikke som en mulighet til koordinering, refleksjon og læring. • [1] Statkonsult er et konsulentfirma som særlig leverer tjenester til departementer, direktoratet og etater.

49. Det er forholdsvis uproblematisk å bruke ordet styring i forbindelse med f.eks. politisk styring, styring av maskiner, styring av systemer osv. Men når ordet brukes i forbindelse med mennesker er det først og fremst der de som skal styres ikke har noe særlig handlingsrom - noen styrer og noen blir styrt - som f.eks. soldater i krig. Noen har makt over andre. Noen skal tenke, andre skal utføre. Noen er instrumenter / redskap for andres ideer.

50. Virksomhetsplanlegging, målstyring og profesjonsutøvelse • Virksomhetsplanlegging og målstyring er sider ved norsk arbeidsliv som de fleste profesjonsutdannede på en eller annen måte kommer i befatning med. • Målstyring var tenkt som et alternativ til regelstyring, som ofte utviklet seg til nettopp regelrytteri og det vi ofte oppfatter som uheldig byråkrati. • I noen virksomheter har ansatte og ledere klart å bruke virksomhetsplanlegging til å planlegge sammen og målstyring til å få større bevissthet om hva man skal konsentrere seg om. • I andre virksomheter har målstyring og virksomhetsplanlegging skapt stivbenthet, detaljstyring, stadige krav om rapporter og økt grad av frustrasjon. • Det er med andre ord ikke bare et spørsmål om hvordan målstyring og virksomhetsplanlegging er uformet som verktøy, men også hvordan disse verktøyene brukes, både av den øverste ledelse og av den profesjonelle som arbeider nærmest brukere og kunder.