Verandermanagement. Een integrale aanpak - PowerPoint PPT Presentation

verandermanagement een integrale aanpak n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Verandermanagement. Een integrale aanpak PowerPoint Presentation
Download Presentation
Verandermanagement. Een integrale aanpak

play fullscreen
1 / 104
Verandermanagement. Een integrale aanpak
574 Views
Download Presentation
alaina
Download Presentation

Verandermanagement. Een integrale aanpak

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. Verandermanagement.Een integrale aanpak Hoofdstuk 3. Interne analyse

  2. Typen organisaties • Een eerste indeling is gebaseerd op de hoofddoelstelling van de organisatie. • We onderscheiden dan een drietal typen organisaties: • Profit-organisaties • Non-profit-organisaties • Not-for-profit-only-organisaties

  3. Profit organisaties • De belangrijkste doelstelling van profit-organisaties is winst maken ten behoeve van de bedrijfscontinuïteit. • Winst is de vergoeding voor het beschikbaar stellen van risicodragend kapitaal door eigenaren/aandeelhouders. • In toenemende mate zijn ondernemingen zich ook bewust van hun maatschappelijke positie en verantwoordelijkheid en handelen daarnaar.

  4. Non-profit-organisaties • Een non-profit-organisatie levert diensten in het ‘algemeen maatschappelijk belang’. • Voorbeelden van non-profit-organisaties zijn: ziekenhuizen, onderwijsinstellingen, musea, ministeries, gemeenten, waterschappen, bibliotheken. • Een aantal van deze organisaties wordt ook wel not-for-profit-organisaties genoemd. In dat geval betreft het door de overheid gesubsidieerde organisaties zoals instellingen voor gezondheidszorg, onderwijsinstellingen, musea en bibliotheken. De overige organisaties zijn eigendom van de overheid en werken in opdracht van de overheid.

  5. Not-for-profit-only-organisaties • Deze organisaties hebben een winstoogmerk, maar ook een duidelijk maatschappelijk doel. • Voorbeelden van dit type organisatie zijn: de ANWB, energiebedrijven zoals Nuon en Essent en het Gemeentelijk Vervoer Bedrijf in Amsterdam.

  6. Het concurrerende-waardenmodel • Een tweede indeling van organisaties is gebaseerd op het ‘concurrerende-waardenmodel’ van Robert E. Quinn & J. Rohrbaugh, ‘Competing Values Framework’, 1983. • In het concurrerende-waardenmodel verbindt Quinn de vier belangrijkste managementtheorieën van de vorige eeuw: • Rationeledoeltheorie (Frederick Taylor) • Internprocestheorie (Henri Fayol, Max Weber) • Human-relationstheorie (o.a. Elton Mayo) • Opensysteemtheorie (o.a. Katz en Kahn)

  7. Flexibiliteit Extern gericht Intern gericht Inzet, moreel Innovatie, aanpassing Beheersing Groei, middelen verwerven Participatie, openheid Documentatie Informatie-management Productiviteit, resultaten Stabiliteit, controle Richting, doel Het concurrerende-waardenmodel (2) Opensysteem- model Human-relations- model Internproces- model Rationeledoel- model

  8. Het concurrerende-waardenmodel (3) • Quinn gaat ervan uit dat een organisatie haar dominante waarden in de loop van de tijd zal aanpassen. • de ondernemersfase (entrepreneurial) waarin het opensysteemmodel dominant is; • de collectiviteitsfase (collectivity) waarin het human-relations- en het opensysteemmodel dominant zijn; • de formalisatiefase (formalization) waarin de waarden van het interneprocesmodel dominant zijn; • de structuurfase (elaboration of structure) welke wordt gedomineerd door de waarden van het opensysteemmodel.

  9. Analyse van dominante waarden • Is de organisatie beheersmatig of flexibel ingericht? • Is de organisatie gericht op de omgeving of op het intern functioneren? • Welke van de vier modellen is, gezien de eerste twee vragen, dominant? • Is het dominante model verklaarbaar, bijvoorbeeld door wisseling van het management, het besturingsmodel, de doelen van de organisatie of anders? • Past het dominante model van de organisatie bij de karakteristieken van de omgeving waarin zij zich bevindt? • Passen de stijl van leidinggeven, de ondersteunende processen en de cultuur bij de dominante waarden van de organisatie?

  10. Het concurrerende-waardenmodel (4) • Het concurrerende-waardenmodel is een handig model om de samenhang c.q. richting te bepalen van een aantal functionele organisatiegebieden: • Management/stijl van leidinggeven • Organisatiestructuur • Organisatiecultuur • Focus van interne processen • Innovatief vermogen • In combinatie met klantwaardestrategieën

  11. Visie Missie Externe analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Interne analyse Sterktesen zwaktes (Strengths, Weaknesses) Marketing Afnemers & Markten Analyse van de algemene en directe omgeving Organisatiestructuur Organisatiecultuur Analyse van de marktomgeving en afnemers Interne processen en innovatief vermogen Concurrentenanalyse Concurrentieanalyse Financiën Confrontatieanalyse Interne analyse

  12. Organisatiediagnose • Organisatiediagnoseis een systematisch onderzoek dat wordt gebruikt om inzicht te krijgen in het functioneren en de prestaties van een (deel van een) organisatie. • of • Organizational diagnosis is the process of using concepts and methods from the behavioral sciences to assess an organizations current state and find ways to increase its effectiveness (Harrison 1987).

  13. Soorten organisatiediagnoses • Curatieve doorlichtingDeze vorm van organisatiedoorlichting richt zich op het opsporen van reeds bestaande, ongewenste functioneringssituaties en/of interne ontwikkelingen. • Preventieve doorlichtingDeze vorm van doorlichting heeft als doel het tijdig (pro-actief) onderkennen van ontwikkelingen die een bedreiging kunnen gaan vormen.

  14. Integrale organisatiediagnose • Een integrale organisatiediagnose is een systematisch onderzoek naar het huidig en zo mogelijk toekomstig functioneren van alle aspecten van een organisatie in onderlinge samenhang. • Een partiële organisatiediagnose is een systematisch onderzoek naar het huidig en zo mogelijk toekomstig functioneren van een specifiek functioneel gebied van een organisatie.

  15. Integrale organisatiediagnose • Een integrale organisatiediagnose richt zich niet alleen op alle functionele aspecten van een organisatie, maar vooral ook op de onderlinge samenhang(is er evenwicht?). • Gebruik een integrale organisatiediagnose (alleen) wanneer dit nodig is, bijvoorbeeld: • Er is een noodzaak om alle gebieden in kaart te brengen. • Er is niet op voorhand duidelijk waar (mogelijke) zwaktes zich bevinden. • Wanneer duidelijk is dat de organisatie tekortschiet in de samenhang van de functionele gebieden.

  16. Instrumenten voor interne diagnose • Integrale organisatiediagnoses • 7S-model McKinsey • INK-model (EFQM) • Organisatiediagnosemodel van Harrison • Organisatiediagnosemodel van Cummings • Het DOR-model van Wijnen, Kor en Weggeman • Integrale organisatiescans ontwikkeld door adviesbureaus • Benchmarking

  17. Instrumenten voor interne diagnose • Partiële organisatiediagnoses • De structurele configuraties van Henry Mintzberg • De organisatiecultuurtypologie van M.I. Harrison • Het value chain/waardeketenmodel van M.E. Porter • Benchmarking • Business portfolio-analyse • Overhead Value Analysis (OVA) • Enzovoort

  18. 7S-model van McKinsey (1) • Het 7S-model van McKinsey & Company is een algemeen toepasbaar organisatiediagnosemodel. • Hoofddoel van het 7S-model is het per ‘S’ inventariseren van de sterke en zwakke punten op organisatie- en/of afdelingsniveau en het vaststellen of de S’en in evenwicht zijn.

  19. Structure Strategy Systems Shared Values Skills Style Staff Harde S Zachte S Het 7S-model van McKinsey (2)

  20. Configuratietheorie van Henry Mintzberg (1) • Volgens Henry Mintzberg, professor managementstudies aan de McGill University, Montreal, is er een wisselwerking tussen de organisatiestructuur en de omgeving waarbinnen de organisatie functioneert. • Mintzberg hanteert hiervoor de term configuratie. • Een configuratie wordt getypeerd door vier clusters • van kenmerken: • de vijf hoofdorganen van een configuratie; • de zes coördinatiemechanismen; • de acht vormgevingskenmerken/-parameters van een configuratie; • de vier situatiebepaalde kenmerken van een configuratie.

  21. Configuratietheorie van Henry Mintzberg (2) • Zes coördinatiemechanismen: • Direct toezicht één persoon neemt de verantwoordelijkheid voor het werk, geeft instructies en bewaakt de uitvoering. • Standaardisatie van werkprocessen als de inhoud van het werk gespecificeerd is. • Standaardisatie van output wanneer de resultaten van het werk zijn gespecificeerd. • Standaardisatie van vaardigheden van de werknemers  als het soort training dat vereist is voor uitvoering gespecificeerd is. • Onderlinge aanpassing de controle van het werk is in handen van de mensen die het werk uitvoeren. • Standaardisatie van waarden en normen

  22. Configuratietheorie van Henry Mintzberg (3) • Vijf hoofdorganen van een configuratie: • Strategische top • Middelmanagement • Technostructuur • Ondersteunende afdelingen • Uitvoerende kern

  23. Strategische top • De strategische top dient erop toe te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en tevens dat voldaan wordt aan de behoeften van degenen die controle of op andere wijze macht over de organisatie hebben. Dit brengt drie soorten taken met zich mee: • direct toezicht uitoefenen; • management van de relaties met de omgeving van de organisatie; • ontwikkeling van de strategie van de organisatie.

  24. Technostructuur • In de technostructuur zitten controleanalisten die de taak hebben bepaalde vormen van standaardisatie in de organisatie tot stand te brengen. Er zijn drie soorten analisten: • arbeidsanalisten die werkprocessen standaardiseren (ingenieurs); • planning- en controleanalisten die output standaardiseren (accountants); • personeelsanalisten die vaardigheden standaardiseren (werving & selectie).

  25. Uitvoerende kern • De uitvoerende kern bestaat uit de leden van de organisatie - de operators - die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de productie van producten en diensten. Operators hebbenvier hoofdfuncties: • voorzien in de input voor de productie; • transformeren van de input tot output; • verzorgen de distributie van de output; • verlenen directe ondersteunende diensten.

  26. Configuratietheorie van Henry Mintzberg (4) • Acht vormgevingskenmerken/-parameters van een configuratie: • Parameters gericht op functies van medewerkers • De mate van formalisatie van gedrag • Training en instructie • Plannings- en beheersingssystemen • Omvang van de organisatorische eenheden en afstemorganen • Coördinatieorganen • Ordening van de eenheden binnen de organisatie • De structuur van de besluitvorming

  27. Configuratietheorie van Henry Mintzberg (5) • Vier situatiebepaalde kenmerkenvan een configuratie: • De omgeving: turbulent of rustig? • Het productiesysteem: geheel aan instrumenten • De leeftijd van de organisatie • De cultuur van een land

  28. Configuratie Primaire coördinatie Macht ligt bij Simpele structuur Direct toezicht Strategische top Machinebureaucratie Standaardisatie werk Technostructuur Professionele organisatie Standaardisatie vaardigheden Uitvoerders Divisiestructuur Standaardisatie output Middenkader Adhocratie Wederzijdse aanpassing Ondersteunende staf Configuratietheorie van Henry Mintzberg (6)

  29. Configuratietheorie van Henry Mintzberg (7) • De configuratietheorie van Mintzberg geeft inzicht in een aantal stereotiepe organisatiestructuren in relatie met de omgeving. • Hoe kunnen we dit gebruiken bij een interne analyse? • Stel vast van welke configuratie de organisatie de meeste kenmerken bezit. • Analyseer vervolgens de samenhang (of het gebrek aan samenhang) tussen het type omgeving, de vormgevingskenmerken, het functioneren van de hoofdorganen en de coördinatie. • Bepaal de wezenlijke discrepanties (deze vormen wellicht aanleiding tot aanpassing).

  30. Het INK-model (1) • Eind 1991 werd op initiatief van het Ministerie van Economische Zaken, in samenwerking met het Nederlandse bedrijfsleven, besloten om van het EFQM-model een aan Nederland aangepaste versie af te leiden onder de naam: • INK-managementmodel • Het model ‘Instituut Nederlandse Kwaliteit’ is primair een model voor organisatiediagnose, • maar kan ook als een ontwikkelingsmodel worden gezien.

  31. Het INK-model (2) • Het INK-model onderscheidt de volgende negen hoofdaspecten: • De resultaten van de organisatie. • De tevredenheid van de medewerkers. • De tevredenheid van klanten. • Het nut, de meerwaarde van de organisatie voor de samenleving. • De processen. • De middelen. • Management van medewerkers (personeelsmanagement). • Beleid en strategie. • Leiderschap. • De eerste vijf, links in het model geplaatste, hoofdaspecten worden als ‘voorwaarden’ gezien, deze leiden tot ‘resultaten’ (de laatste vier aspecten).

  32. ORGANISATIEGEBIEDEN Wat en hoe verbeteren? RESULTAATGEBIEDEN Welke prestaties vinden onze belanghebbenden belangrijk? LEIDERSCHAP Hoe inspireert het management tot verbetering? MEDEWERKERS Hoe kunnen we kennis ontplooien? PROCESSEN Hoe beheersen en verbeteren we processen? Waardering door MEDEWERKERS EIND-RESULTATEN Wat vinden financiers en het eigen management belangrijk? STRATEGIE & BELEID Hoe komt strategie tot stand? Waardering door KLANTEN en LEVERANCIERS MIDDELEN Hoe kunnen we middelen optimaal inzetten? Waardering door MAATSCHAPPIJ Enabler Resultaat Leren & verbeteren Het INK-model (3)

  33. Vijf ontwikkelingsfasen van het INK-model • De houding van vooral het centrale management ten opzichte van de klanten, de maatschappij en de medewerkers kan met behulp van vijf fasen worden aangegeven: • Product-/aanbodgericht. • Procesgericht. • Systeemgericht. • Ketengericht. • Maatschappijverbonden (totale zorg voor kwaliteit).

  34. Fase I Product- /aanbod georiënteerd Fase II Proces- georiënteerd Fase III Systeem- georiënteerd Fase IV Keten- georiënteerd Fase V Maatschappij- verbonden Vijf ontwikkelingsfasen van het INK-model

  35. INK-model fase 1. • Product/aanbodgeoriënteerd • centraal staan output en productassortiment; • er is nauwelijks sprake van enige systematische afstemming van het product op de gebruikerssituatie van de klant; • medewerkers wachten opdrachten af; • weinig of geen adequate functieomschrijvingen.

  36. INK-model fase 2. • Procesgeoriënteerd • centraal staan het voortbrengingsproces en de beheersing; • op basis van metingen en kennis van processen vinden verbeteringen plaats; • organisatie werkt al wel met kwaliteitsverbetergroepen; • functie-inhouden zijn beschreven; • organisatie neemt onvoldoende de moeite om na te gaan of de klant tevreden is.

  37. INK-model fase 3. • Systeemgeoriënteerd • centraal staat de beheersing van de totale organisatie, inclusief ondersteunende processen; • beheersing van processen staat enerzijds in het teken van de interne en externe klanttevredenheid, anderzijds in het verhogen van de interne doelmatigheid.

  38. INK-model fase 4. • Ketengeoriënteerd • bedrijven brengen de beheersing van hun organisatie in relatie met de prestaties van toeleveranciers en afnemers; • in samenwerking met leveranciers en afnemers wordt een ‘win-win’-situatie voor de hele keten en de klant nagestreefd; • de inkoopfunctie wordt herwaardeerd en verzwaard; • centraal staat de tevredenheid van de klant/gebruiker, binnen de normen en mogelijkheden van de keten.

  39. INK-model fase 5. • Maatschappijverbonden • bij bedrijven in deze fase zijn visie en beleid van de organisatie gebaseerd op verantwoordelijkheidsgevoel voor de maatschappij • niet alleen de ‘hoofddoelen’ maar ook de ‘maatschappelijke doelen’ nemen een belangrijke plaats binnen de organisatiedoelen in • er vindt een zorgvuldige afweging plaats van bedrijfseconomische, personele en maatschappelijke belangen binnen de organisatie (totale zorg)

  40. Vijf ontwikkelingsfasen van het INK-model • De vragenlijsten en beoordelingscriteria behorende bij de negen hoofdaspecten van het INK-model geeft de manager/adviseur de nodige handreikingen met betrekking tot het beoordelen van: • de voorwaarden voor functioneren (de eerste vijf aspecten); • de resultaten (van het functioneren) van de organisatie (de laatste vier aspecten).

  41. Vijf ontwikkelingsfasen van het INK-model • De beoordeling kan worden toegelicht en geobjectiveerd met behulp van operationele benchmarking. • De eigen situatie, op basis van het opgestelde INK-profiel en spinnenweb, wordt vergeleken met het profiel en spinnenweb van succesvolle/excellente bedrijven.

  42. Visie Missie Externe analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Interne analyse Sterktes en zwaktes (Strengths, Weaknesses) Marketing Afnemers & Markten Analyse van de algemene en directe omgeving Organisatiestructuur Organisatiecultuur Analyse van de marktomgeving en afnemers Interne processen en innovatief vermogen Concurrentenanalyse Concurrentieanalyse Financiën Confrontatieanalyse Analyse Marketing, Afnemers & Markten

  43. Doel Marketing, Afnemers & Markten • Het doel van de analyse van marketing, afnemers en markten is antwoord te krijgen op o.a. de volgende vragen. • Is het marketing- en salesconcept adequaat voor het realiseren van de ondernemingsdoelstellingen? • Hoe is de marketingfunctie binnen de onderneming vormgegeven; functioneert deze voldoende effectief? • Is het businessportfolio evenwichtig en zijn er voldoende ontwikkelingsmogelijkheden? • Zijn klantwaarden per PMC bekend en worden veranderingen tijdig gesignaleerd? • Hoe is het klantenbestand samengesteld; is er een evenwichtige opbouw, is er voldoende klantrendement en groeipotentie?

  44. Instrumenten voor diagnose • Marketing; afnemers en markten • Klantimago-onderzoek • BCG-portfolioanalyse • McKinsey/GE-portfolioanalyse • Benchmarking (customer benchmark) • Customer-marketingmethode van Jay Curry • Waardeanalyse (gericht opinterne processen)

  45. Analyse Business Portfolio • Met behulp van een portfolioanalysekrijgt men inzicht in de ‘portefeuille’van de diverse product-marktcombinaties (PMC’s)van een onderneming. • Doel is het inzicht te gebruiken om een evenwichtige ‘portefeuille’ te verkrijgen met voldoende ontwikkelingsmogelijkheden, zodat deze in de nabije toekomst steeds voldoende cashflow genereert.

  46. Portfolioanalyse • Modellen voor portfolioanalyse: • Boston Consulting Group matrixofgrowth share matrix afgekort BCG matrix • McKinsey/General Electric matrixofMABA*-analyseafgekort GE matrix • *MABA = Market Attractiveness and Business Ability

  47. BCG-matrix • We onderscheiden vier cellen in de BCG-matrix, op basis van de hoeveelheid cashflow, die de producten opleveren of van het bedrijf nodig hebben. We noemen deze: • Question marks of wild cats of problem childs • Stars • Cash-cows • Dogs • De portfolioanalyse vereist een van de volgende drie beslissingen over een product(groep): • Afstoten (desinvest); • Behouden (hold) en investeren (build); • Behouden en ‘uitmelken’ (harvest).

  48. Hoog 10% 0% Laag 0,1x 1x 10x Relatief marktaandeel Laag Hoog BCG-matrix; grondmodel Stars Question marks Marktgroei Cash cows Dogs

  49. Hoog Marktgroei 10% 0% Laag 0,1x 1x 10x Relatief marktaandeel Laag Hoog BCG-matrix; portfolio Stars Question marks Cash cows Dogs

  50. Hoog 10% 0% Laag 0,1x 1x 10x Relatief marktaandeel Laag Hoog BCG-matrix; strategieën Stars Question marks Strategie investeren/groei handhaaf groei/winst Strategie accent op groei of verkopen/stoppen Marktgroei Strategie handhaaf marktaandeel Strategie niet rendabel en alleenstaand product: verkopen, oogsten of afbouwen Cash-cows Dogs