Les stratégies « Business »

1. Les stratégies « Business » Cours de management stratégique – MSG 2 ------------ Module 3

2. I. Les facteurs de performanced’une activité • Les facteurs de performances dépendent souvent du secteur d’activité • Les connaître permet de mieux structurer le diagnostic et d’orienter la prise de décision stratégique B. L’accumulation d’expérience La position de leader A. La maîtrise du cycle de vie FACTEURS DE PERFORMANCE DANS UN DAS C. L’approche par les compétences La maîtrise du temps

3. I. Les facteurs de performance d’une activité I.A : La courbe de cycle de vie :1. la relation volume des vente/temps Croissance Déclin Émergence Maturité Tx de croissance >> 10% Tx de croissance < 10% Tx de croissance < 10% Tx de croissance négatif Saturation de la demande. Achats de remplacement Abandon Utilisation de substituts Utilisateurs / acheteurs Peu nombreux Précurseurs Sélectivité des achats Plus nombreux Nombreuses entrées Bataille pour les parts de marchés Offres indifférenciées Beaucoup de concurrents Réduction des prix Disparition des plus faibles Bataille pour les parts de marché Difficultés de croissance Accent sur l’efficience et les coûts Sortie de quelques concurrents Distribution sélective Peu nombreux Innovateurs Conditions concurrentielles

4. I. Les facteurs de performance d’une activité I.A. : La courbe du cycle de vie :2. les implications stratégiques

5. I. Les facteurs de performance d’une activité I.A. : La courbe du cycle de vie :3. Agir sur le cycle de vie Émergence Croissance Maturité Déclin 4. Seconde jeunesse 2. Raccourcir la phase d’introduction 3. Allonger la phase de maturité 5. Retarder le déclin 1. Raccourcir la phase d’introduction

6. I. Les facteurs de performance d’une activité I.B. : La courbe d’expérience1. Représentation Coût unitaire Production cumulée

7. I. Les facteurs de performance d’une activité I.B. : La courbe d’expérience2. Implications • Conditions de vérifications : • Raisonnement en volume cumulé : l’expérience croit même si la production annuelle stagne ou diminue • L’effet ne joue que sur les coûts sur lequel l’entreprise joue un rôle direct : production, distribution, etc. • Côuts en monnaie constante • Effet d’expérience plus conséquent au début quand l’accumulation de production est plus conséquente • S’applique à une technologie précise. Un changement de technologie  changement de courbe d’expérience • Causes de l’expérience : • L’effet d’apprentissage : • Amélioration de l’expertise individuelle • Amélioration des procédés de fabrication et des processus administratifs • Simplification des produits • Les économies d’échelles : réduction du coût unitaire (investissements ne croissent pas de manières proportionnelles) • Etalement des charges fixes sur des quantités produits plus importantes • Diminution des frais variables unitaires du fait du recours à de meilleurs procédés permis par la taille des installations • L’effet d’innovation : • Innovation permet de produire à moindre coûts. (Si innovation importante : on change de courbe d’apprentissage

8. I. Les facteurs de performance d’une activité I.B. : La courbe d’expérience3. Conséquences et limites • Dans les domaines d’activités où les entreprises utilisent les mêmes technologies de productions, l’entreprise qui possède la production cumulée la plus élevée, c’est à dire en pratique la part de marché la plus élevée, possède un avantage concurrentiel en terme de coûts. • L’entreprise qui souhaite se développer doit descendre la courbe d’expérience plus rapidement que ses concurrents • L’acquisition de l’expérience implique une augmentation de la part de marché qui reposera sur une politique de prix aggressive, elle-même anticipant souvent la baisse des côuts. • Limites : l’intérêt de la courbe d’expérience est réduit notamment lorsque : • La valeur ajoutée dans le produit est réduite • L’innovation technologique est rapide • Un concurrent dispose d’avantages déconnectés de la courbe d’expérience : (approvisonnements à bas prix, brevets, etc.) • Les expériences peuvent être partagées entre plusieurs entreprises.

9. I. Les facteurs de performance d’une activité I.C : L’approche par les compétences1. Définition • Le management stratégique est organisé autour de 2 pôles principaux : • L’organisation • Son environnement. • L’analyse des liens entre l’organisation et son environnement passe par l’analyse des compétences et ressources de l’entreprise pour pouvoir appréhender sa capacité stratégique. • Les compétences et ressources peuvent être différentes selon le DAS • Définitions : • Compétence : aptitude, individuelle ou collective, à réaliser certaines tâches (savoir-faire, routines, comportements, etc.) en mobilisant les ressources disponibles. • Ressources : actifs mobilisés et transformés par l’entreprise (hommes, capitaux, temps, marques, brevets, etc.). • Capacité stratégique : Pouvoir dont dispose ou non l’organisation pour déployer ses ressources et compétences en une stratégie donnée dans un environnement donné.

10. Identiques à celles de concurrents ou faciles à imiter Meilleures que celles des concurrents ou difficiles à imiter* Ressources nécessaires Ressourcesuniques RESSOURCES Compétences fondamentales Compétences seuil COMPÉTENCES * Permettent de surpasser les concurrents ou de générer un supplément incontestable de valeur I. Les facteurs de performance d’une activité I.C : L’approche par les compétencesB. Hiérarchisation des compétences Ressources nécessaires + compétences seuil = FCS. Ressources uniques + compétences fondamentales = AC potentiels

11. Audit des ressources Certaines compétences sont des • Comparaisons • Historique • Normes de l’industrie • Étalonnage • Rigidités • Résistance au changement • Compétences fondamentales • Pour distancer les concurrents • Pour créer des opportunités • Compétences • Dans chacune des fonctions • Dans le lien entre les fonctions • Évaluation de l’équilibre • Ressources • Compétences • Synthèse des points essentiels • Analyse SWOT • Facteurs clefs de succès Compréhension de la capacité stratégique I. Les facteurs de performance d’une activité I.C : L’approche par les compétences4. Démarche

12. I. Les facteurs de performance d’une activité I.C : L’approche par les compétences :5. L’audit des ressources • L’audit des ressources vise à recenser et classer l’ensemble des ressources dont dispose ou peut disposer un domaine d’activité stratégique. • 4 types de ressources (rappel !) : • les ressources physiques • les ressources humaines • les ressources financières • les ressources intangibles ou immatérielles • Les ressources uniques seront alors les ressources générant un avantage concurrentiel et difficiles à imiter ou à s’approprier pour les concurrents.

13. I. Les facteurs de performance d’une activité I.C : L’approche par les compétences6. L’analyse des compétences • L’identification et l’analyse des compétences peut être organisée en deux étapes distinctes : • La mise en lumière des compétences fondamentales et de leurs liens (cf. point I.C.7) • L’analyse des sources des compétences (cf. point I.C.8) • la réduction des coûts • le surcroît de valeur • la gestion des interdépendances

14. I. Les facteurs de performance d’une activité I. L’approche par les compétences7. La mise en lumière des compétences fondamentales (1/2) • Les compétences fondamentales sont les compétences sur lesquelles repose l’avantage concurrentiel de l’organisation. • Pour donner lieu à un avantage concurrentiel, les compétences doivent remplir les six caractéristiques suivantes : • apporter de la valeur ajoutée par rapport aux concurrents • être rares • être non-imitables • avoir une longévité relativement importante • être non-substituables • être appropriées par l’organisation (et non par ses membres uniquement)

15. I. Les facteurs de performance d’une activité I.C : L’approche par les compétences7. La mise en lumière des compétences fondamentales (2/2) • L’identification des compétences fondamentales s’effectue par la recherche des causes du succès. • Elle peut être structurée en hiérarchisant les raisons de la réussite : • Pourquoi vendons-nous plus que nos concurrents ?  ‘ parce que nous sommes moins chers’  ‘ parce que nos produits sont plus fiables’ • Pourquoi nos produits sont-ils plus fiables ?  ‘ parce que nous utilisons des matières premières de meilleure qualité’  ‘ parce que nos ingénieurs sont très attentifs à la qualité ’ • Pourquoi nos ingénieurs sont-ils très attentifs à la qualité ?  ‘ parce que nous avons un système de formation très performant’  ‘ parce que nous recrutons les meilleurs’ • Pourquoi recrutons-nous les meilleurs ingénieurs ?  ‘ parce que nous avons une compétence distinctive dans le recrutement  et une très bonne connaissance des formations’ Facteurs primaires de succès Facteurs secondaires de succès Facteurs tertiaires de succès Compétence fondamentale

16. I. Les facteurs de performance d’une activité I.C : L’approche par les compétences8. Les sources potentielles des compétences (1/2) • Les coûts • L’efficience, c’est à dire le niveau de ressources nécessaire à l’obtention d’une valeur donnée, peut naître de quatre éléments distincts : • les économies d’échelle • l’expérience • les coûts d’approvisionnement • l’innovation • Les compétences liées au développement d’économies d’échelle (monétaires ou réelles) sont essentiellement des compétences de gestion : capacité à mobiliser des capitaux, capacité à nouer des relations commerciales optimales, etc. • Les compétences sous-tendant l’effet d’expérience sont principalement liées à la capacité de l’entreprise à rendre tacites les connaissances implicites et à organiser le transfert des savoirs. • Les compétences liées à la réduction des coûts d’approvisionnement sont souvent issues d’un excellent savoir-faire commercial. • Les compétences liées au renouvellement de l’innovation sont des compétences de gestion pour les innovations de processus, plus souvent des compétences technologiques et/ou commerciales pour les innovations de produit.

17. I. Les facteurs de performance d’une activité I.C : L’approche par les compétences8. Les sources potentielles des compétences (2/2) • Le surcroît de valeur • La deuxième source de compétence fondamentale réside dans l’analyse de la valeur des produits, c’est à dire dans l’efficacité : niveau de valeur qui peut être obtenu à partir d’un niveau de ressources donné • Les compétences liées à l’efficacité sont principalement de trois ordres : • le marketing amont et l’analyse socio-économique • les compétences technologiques (fonctionnalités, design, …) • le marketing aval (communication, services, …) • La gestion des interdépendances • La troisième source potentielle de compétences fondamentales (dont sont issus les avantages concurrentiels) réside dans les liens existant entre les différentes fonctions de l’organisation. • Les exemples les plus frappants sont souvent des désavantages concurrentiels : la mauvaise coordination des équipes de production et des équipes commerciales peut entraîner de graves dysfonctionnements. • Ces compétences peuvent prendre plusieurs formes : • capacité à coordonner les efforts des différentes fonctions de l’entreprise • avoir une vision systémique de l’organisation dans son ensemble • maîtriser l’organisation en projets et les structures transversales • etc.

18. I. Les facteurs de performance d’une activité I.C : L’approche par les compétences9. L’analyse comparative • La notion de compétence est extrêmement volatile et relative. Il faut donc, pour distinguer les compétences fondamentales et les développer, les comparer à un certain nombre de normes : • Normes sectorielles • Normes concurrentielles • Normes financières • Normes historiques, etc. • Différentes analyses comparatives peuvent être mobilisées : • l’analyse historique vise à évaluer l’évolution des compétences de l’entreprise au regard de l’évolution de la performance • l’analyse sectorielle vise à comparer les pratiques et résultats de l’entreprise avec les normes du secteur • le ‘benchmarking’ consiste à comparer les compétences de l’organisation avec le meilleur niveau constaté • l’analyse financière peut être un outil mettant en lumière les dysfonctionnements ou au contraire les bons résultats de certaines fonctions

19. II. Les stratégies business II.A Les stratégies génériques1. La stratégie de volume • La stratégie de volume (ou de domination par les coûts) revient à rechercher le coût le plus bas pour pouvoir vendre les quantités les plus importantes possibles

20. II. Les stratégies business II.A Les stratégies génériques1. La stratégie de volume : ne pas la confondre avec un programme de réduction des coûts

21. II. Les stratégies business II.A Les stratégies génériques1. La stratégie de différentiation • Elle vise a offrir au client quelque chose qui est ressenti comme unique par l’ensemble du sectuer. • Le but est de tenter de constituer un monopole, aucun concurrent n’arrivant à imiter l’entreprise, et à fidéliser de ce fait les clients. • L’important est le différentiel de prix. (arbitrage coût de la différentiation et perception durable de la valeur du produit)

22. II. Les stratégies business II.A Les stratégies génériques2. La stratégie de différentiation : implications

23. II. Les stratégies business II.B Les stratégies de Porter1. Définition

24. II. Les stratégies business II.B Les stratégies de Porter2. Implication de la stratégie de concentration