Subjektivierung von Arbeit – Umbrüche in der Arbeits- und Unternehmensorganisation

1. Universität Augsburg HS, WS 07/08 Philosophisch-Sozialwissenschaftliche Fakultät 8./9. Feb. Extraordinariat für Sozioökonomie der Arbeits- und BerufsweltDozent: Prof. Dr. Fritz BöhleReferentinen: Katrin Elsner, Beata Lutz Subjektivierung von Arbeit – Umbrüche in der Arbeits- und Unternehmensorganisation

2. III. 3. Qualifizierte Angestellte und Führungskräfte III. 3. 1. Veränderung von Funktion und Position • Management • Meister

3. Veränderung bei der Organisationsform • Tayloristische Organisationsform: exzessive Arbeitsteilung, zentralistische Kompetenzen • Veränderungen der Marktumwelt •  dynamisch, diskontinuierlich und komplex • Flexibilität, Innovationsfähigkeit und Kundenorientierung

4. Lean-Management • Konsequente Entbürokratisierung • Straffung von Weisungs- und Entscheidungswegen •  es kommt zu flacheren Hierarchien, Kompetenzen der Mitarbeiter werden erhöht

5. Lean Management • Netzwerkorganisation • hierarchiearme Sekundärstrukturen  Projektarbeit • Projektmanagement = Bündelung von Ressourcen zur effektiveren Bewältigung von Sonderaufgaben • Projektleiter: Führung der Projektgruppe, Vertretung und Koordination nach außen • Mitarbeiter sollen sich als Intrapreneur (Unternehmer im Unternehmen) sehen • Zentrale Steuerung durch Selbststeuerung ersetzen

6. Führungskräfte als Dienstleister • Größeres Vertrauen in selbstorganisierende Kräfte der Mitarbeiter • Empowerment (Kompetenzen nach unten verlagern) • Vorgesetzte wird als Coach oder als Moderator angesehen • Unterstützung der Mitarbeiter bei ihrer Aufgabenerfüllung, Dienstleistung für relativ autonome Teams und Mitarbeiter

7. Kompetenz-Verantwortungs-Dilemma • einerseits bei Aufgaben unterstützen, andererseits traditionelle Führungsfunktion ausüben • Kommt auf Verhaltensgeschick der Führungskräfte an • Führungskräfte werden an hoch gesteckten Geschäftszielen gemessen • Druck, der auf Mitarbeiter übertragen wird

8. Auswirkungen • Umfang, Qualität, Kosten, Termine viel stärker begründungspflichtig • Mehr Druck für Führungskräfte sich mit Wettbewerbern zu vergleichen • Kaskadeneffekt: Unter hohem Erfolgsdruck kann Führungskraft, die mehr Verantwortung und Kompetenzen erhält, nur überleben, wenn sie diese nach unten weitergibt • Führungskräfte werden von Vorstand genau wie Mitarbeiter behandelt, härterer Ton, Unsicherheiten •  Unzufriedenheiten auf Führungsebene

9. Probleme • verschärfte interne Arbeitsmarktkonkurrenz • neue Kooperationserfordernisse z.B. mit externen Dienstleistern • Struktureller Egoismus des Intrapreneurs • Überforderungsphänomene • Spannungsfeld zwischen Familie und Beruf (Verlust einer Lebenssphäre)

10. Die Funktion der Meister im tayloristischen Industriebetrieb • Steuerungs- und Organisationsaufgaben, die sich grundsätzlich oder bis auf weiteres nicht objektivieren oder versachlichen • zuverlässigen Produktionsablauf • Aufgaben und Funktionen sind für die technisch-organisatorischen Ablaufs erforderlich

11. Umstrukturierungsbewegung in der Industrie • qualitativ veränderten Marktverhältnisse • Flexibilitätsanforderungen • Betriebs- und arbeitsorganisatorische Dezentralisierung als Leitlinie der Rationalisierung

12. betriebsorganisatorische Dezentralisierung • Neuaufteilung funktionaler Zuständigkeit und Kompetenzen innerhalb der Hierarchie • Verlagerung bislang zentralisierter ökonomischer Entscheidungskompetenz und Verantwortlichkeit zielt auf kleinere Einheiten ab

13. Coach, Moderator Er soll die Gruppe motivieren und Gruppenprozesse moderieren Unterstützung und Anregung der Arbeitsgruppen Dokumentations- und Betriebswesen nimmt zu (Zertifizierungs-, Genehmigungs- und Sicherheitsbürokratie) shop-floor-Manager Meister als zentrale betriebliche Figur des mittleren und unteren Managements Die betriebliche Dezentralisierung soll in den Vordergrund stehen Als der Vermittler zwischen den Leitungsebenen in der Produktion und der Arbeiterschaft Führung- oder Ausführungsverantwortung, Bereichsautonomie Die neue Rolle und Funktion der Meister

14. Modernisierung der traditionellen Meisterposition Dynamisierung der Optimierungsfunktion Suche nach dauerhaften Verbesserungs- und Effektivierungsmöglichkeiten des Produktionsprozesses Kooperation mit ausgewählten Produktionsexperten (Meisterkollegen, Vorarbeiter) Abschaffung des Meisters Die wachsende Zahl von Absolventen einer Meisterausbildung Die Chancen sind auf eine Meisterposition befördert zu werden verschlechtern sich zunehmende Besetzung von Meisterpositionen durch Techniker und Ingenieure Die neue Rolle und Funktion der Meister

15. Was bedeutet das für die Rolle des Meisters? • Technische Qualifikationsanforderung • Sozialkommunikative Kompetenz • Führungsstil • Kostendenken und unternehmerischer Grundeinstellung • mehr Autorität und Präsenz Alle diese Fähigkeiten sollen sich gegenseitig ergänzen

16. Fazit • Die Funktionen und Positionen haben sich sowohl im oberen als auch unterem Management gewandelt • Mehr Verantwortung und Druck / oft Überforderung • Mehr Kompetenzen an Führungskraft und Mitarbeiter • Führungskraft als Coach / Moderator • Führungskraft braucht mehr personale Autorität und Präsenz

17. Literaturliste: • Deutschmann, Ch./ Faust, M./; Jauch, P./ Notz, P. (1995): Veränderungen der Rolle des Managements im Prozeß reflexiver Modernisierung. In: Zeitschrift für Soziologie, Jg. 24, Heft 6, S. 436-450. • Faust, M.; Jauch, P. (1994): Mittlere und untere Vorgesetzte in der Industrie. Opfer der „schlanken Produktion“. In: Industrielle Beziehungen, Jg. 1, Heft 2, S. 107-131 • Faust, M./ Jauch, P./Deutschmann, Ch. (1998): Reorganisation des Managements. Mythos und Realität des “Intrapreneurs“. In: Industrielle Beziehungen, 5. Jg., Heft 1. S. 101-108 • Nerdinger, F.W./Rosenstiel, L.v. (1996): Führung und Personalwirtschaft bei dezentralen Kompetenzen. In: Lutz, B.: Produzieren im 21. Jahrhundert. Herausforderung für die deutsche Industrie. Frankfurt/ New York (Campus) • Fuchs-Fraunhofen, P./ Hennings, K. (Hrsg.) (1997): Die Zukunft des Meisers in modernen Arbeits- und Produktionskonzepten, Band I. München/ Mering. (Zusammenfassung von Band II) • Fuchs-Fraunhofen, P./ Hennings, K. (Hrsg.) (1997): Die Zukunft des Meisers in modernen Arbeits- und Produktionskonzepten, Band II. München/ Mering, insbes. Beiträge von Jaudas, Drexel und Behrens/Hardwig/Kädtler.