Funkcionalna organi zaciona struktura

1. Funkcionalna organizaciona struktura • najstariji i najrasprostranjeniji oblik departmentalizacije preduzeća, • svi poslovi se razvrstavaju po njihovoj sličnosti ili istorodnosti određenim funkcijama koje se dodeljuju organizacionim jedinicama, • organizacione jedinice se najčešće nazivaju sektorom na čijem čelu stoji jedno lice, za te poslove stručan i odgovoran rukovodilac, • ovaj oblik organizacije odgovara manjim preduzećima, • takođe odgovara u uslovima stabilne i izvesne okoline, obzirom da takva okolina ne zahteva brze reakcije preduzeća, • pogodan za preduzeća koja proizvode jednu vrstu proizvoda ili usluga, • ispoljava brojne nedostatke zbog brzih promena tehnologije i prvenstveno tržišta.

2. Diviziona organizaciona struktura • diviziona (višeslojna) organizaciona struktura kojeg karakteriše formiranje org. jedinica sa aspekta objekta upravljanja, • pri tome objekt uravljanja može biti proizvod, grupa proizvoda, prodajna linija, projekt, program, biznis ili geografsko područje, • grupisanje zadataka vrši po outputu po predmetnom i teritorijalnom principu, pri čemu se definišu dva oblika divizionog organozovanja: • Predmetni oblik, i • Teritorijalni oblik.

3. Predmetni oblik divizione strukture: • Karakteriše grupisanje zadataka u takve organizacione jedinice koje su usmerene na proizvodnju i prodaju jednog proizvoda i grupe proizvoda, • Na toj osnovi dolazi do formiranja tzv. federalnih jedinica koje deluju kao samostalne prizvodne jedinice svake odgovorne za dobit i dohodak, • Ima značajne prednosti u velikim i visokodiversifikovanim preduzećima. Teritorijalni oblik divizione strukture: • Grupisanje zadataka prema geografskom području, oblast, region, država kontinent, • Ideja da se sve aktivnosti na datoj teritoriji grupišu u jedinstvenu diviziju u koju će se uključiti sve funkcije potrebne za proizvodnju i prodaju proizvoda na tom području, • Najviše se primenjuje u velikim preduzećima, a stepen diversifikacije i njena dislociranost su najvažniji razlozi primene divizione organizacione strukture.

4. Projektna organizaciona struktura • javila se početkom 60- tih godina prošlog veka kao moguće rešenje u vođenju velikih investicionih projekata (Apollo, Gemini), • ovaj tip oganizacione strukture služi kao model za organizaciju poslovnih zadataka koji nisu trajnog karaktera, • njena osnovna svojstva su orijentisanost na zadatke, projekte, interdisciplinarni timski radi ograničeni interval trajanja, • može se javiti u nekoliko varijanti: individualna ili štapska projektna organizaciona struktura, kao matrična projektna organizaciona struktura ili kao čista projektna organizaciona struktura, • nikad nije osnovna već dodata nekoj organizacionoj strukturi, vođa projekta je projekt menadžer.

5. Matrična organizaciona struktura • „ Hibridna“ organizaciona struktura nastala ukrštanjem funkcionalnih i divizionih sa ciljem eliminacije slabosti i naglašavanjem njihovih prednosti, • Tri uslova za matrični oblik organizacione strukture (prof, Buble): • Postoji pritisak da se raspodele resursi dve ili više linija proizvoda, • Postoji pritisak okoline na dva ili više kritičnih uotputa, kao • što su tehnički kvalitet(funkcionalna struktura) i tekući novi proizvodi (diviziona struktura), • Područje okoline preduzeća je istovremeno kompleksno i neizvesno. • U matričnoj organizaciji jedan radnik ima dva šefa „ dualna nadređenost“, • Dve grupe menadžera: menadžment proizvoda na čelu divizione strukture (1) i funkcionalni menadžment (2).

6. Neke prednosti matrične organizacione strukture: • Fleksibilnost upotrebe ljudskih resursa među proizvodima, • Prikladnost za kompleksne odluke i tekuća prilagodljivost promenama u nestabilnoj okolini, • Interdisciplinarna kooperacija, • Decentralizovano odlučivanje. Neki nedostaci matrične organizacione strukture: • Frustracije i zbunjenost zbog dvostrukog lanca komandi, • Učesnci treba da poseduju dobre interpersonalne veštine i vrlo široku obuku, • Troši se vreme na sastanke za rešavnje sukoba među učesnicima, • Ne može se raditi bez razumevanja učesnika i prilagođavanja na kolegijalne odnose, • Najveći problem je dvostruka struktura autoriteta (ukrštanje nadležnosti).

7. Virtuelna organizacija • Organizacija (mreža firmi) kojom se pomoću ITT tehnologije dinamički povezuju ljudi, sredstva i ideje, • Njene osnovne karakteristike se svode na sledeće: • nije stvarna nego prividna organizacija: zaposleni su u svojim kućama robne zalihe su kod dobavljača • vremenski nije ograničena, • isključenje iz poslova gde nismo najbolji pa to prepuštamo da rade oni bolji, • nehijerrarhiska organizacija nezavisnih preduzeća koja samostalno odlučuju o umrežavanju, • modularnost i fleksibilnost mreže stvara dinamičnu mrežu, • svaka članica treba da je u svojoj delatnosti vodeća, najbolja, • partnerski odnosi i partnerska strategija. • Definicija: Ka cilju orijentisane organizacije superstrukture geografski dislocirane od kojih je svaka specijalizovana za određeno područje delovanja, a koje su povezane mrežom ITT radi efikasne i fleksibilne saradnje i razmene znanja.

8. Prednosti virtuelnih organizacija: • omogućava visoku fleksibilnost i adaptabilnost na dinamičku okolinu, • stvara „najbolje od najboljih preduzeća”, • omogućava da svaka članica može afirmisati svoje najbolje kompetencije, • omogućuje globalnu ekspanziju i globalnu konkurentnost. Nedostaci virtuelnih organizacija: • razmenom znanja sa partnerima jačaju potencijlni konkurenti , • smanjuje se profit zbog eksternalizacije aktivnosti, • dolazi do gubitka kontrole nad delovima poslovanja, • lojalnost zaposlenih slabi.

9. Inovativna organizacija • u uslovima složene i dinamčne okoline, posebno kada konkurencija i visoka tehnologija dovode do čestih promena proizvoda, nephodno je dizajnirati inovativna organizaciona rešenja, • inovativnost je potreba da se radi drugačije od sadašnjih rešenja, stoga inovativne organizacije teže da budu decentralizovane i neformalne i da im je slojevitost minimalna, • u inovativnim organizacijama postoje dve grupe aktivnosti: • Inovatine, gde se obavljaju poslovi istraživanja i organizovanja po projektima, • Tekuće, ostvaruju se aktivnosti nastale kao rezultat istraživanja inovativne grupe.

10. Neki pojmovi vezani za procesnu organizacionu strukturu • Procesna organizaciona struktura se zasniva na resursima kojima se zadovoljavaju potrebe kupaca ili na dinamičnoj tehnologiji koja sve brže menja, • Dve su odrednice procesnih organizacionih struktura: • Proces, je skup aktivnosti kojima se uz pomoć visoko specijalizvanih ljudi stvara proizvod kojim se zadovoljava potrebe i zahtev kupaca. Glavni procesi u preduzeću su proizvodnja, planiranje i razvoj proizvoda ili usluga, nabavka, prodaja. • Tim, je skup specjalista koji radi na poslovnim operacijama i procesima i izvršavaju zadatak prema određenim standardima.Timovi u procesnim strukturama su manji, fleksibilniji i imaju obeležje multidisciplinarnosti.

11. Još neki pojmovi vezami za procesnu organizacione strukture • menadžerski procesi, su oni kojima se utiče na grupu procesa podrške i na sve glavne procese, • procesno formirana struktura, kao horizontalna organizacija, smanjuje broj hijerhijskih nivoa preduzeća, podstiče koordinaciju, ubrzava poslovni proces i tok informacija, • mrežna organizacija, se javlja kao oblik kroz koje se ostvaruje virtuelna organizacija zbog načina njihovog povezivanja.Interne,neformalne, formalne, stabilne. • mrežno zasnovane organizacije,su orijentisane na preoblikovanje preduzeća u smislu usmeravanja svih aktivnosti u kojima preduzeće nije najbolje, a zadržavaju se samo one u kojima je vodeće.Takve organizacije se nazivaju virtuelne organizacije, jer pravno-formalno ne postoje. .

12. ORGANIZACIONA (KORPORATIVNA) KULTURA • Definicija: “ORGANIZACIONA KULTURA JE SISTEM VEROVANJA, VREDNOSTI I NORMI PONAŠANJA KOJE SU ČLANOVI JEDNE ORGANIZACIJE RAZVILI I USVOJILI KROZ ZAJEDNIČKO ISKUSTVO I KOJI USMERAVAJU NJIHOVO MIŠLJENJE I PONAŠANJE” • Organizaciona kultura utiče na stil M., stepen formalizacije i druge aspekte org. života i pripada dvema oblastima: • organizacionom ponašanju, • upravljanju ljudskim resursima. • Korporativna kultura je izvor koji kreira (pisana i nepisana) pravila po kojima se organizacija ponaša i reaguje, kao što su: definisanje poslovnog područja, izbor ciljeva i strategije, • doprinosi smanjivanju konflikata u organizaciji i dobar je motivator za zaposlene.

13. Sadržaj organizacione kulture • Sadržaj organizacione kulture podrazumeva sledeće elemente: • kognitivne elemente (predpostavke, verovanja, vrednosti, norme), • simboličke elemente, koji obuhvataju: • sematičke simbole (jezik, žargon, mitovi, priče i metafore), • bihejviorističke simbole (rituali, ceremonije, obrasci ponašanja), • materijalni simboli (spoljni i unutrašnji izgled prostorija, logotip, način oblačenja, vozni park)

14. Tri elementa organizacione kulture koja joj daju pečat i prepoznatljivost: • Organizacione vrednosti, predstavljaju ono što odgovara organizaciji, a izražavaju se kao svrha i stratregijski ciljevi preduzeća, • Organizaciona klima, je radna atmosfera koja se izražava kroz iskustvo, način rada i shvatanja zaposlenih, • Menadžerski stil, ogleda se u ponašanju i načinu vođenja preduzeća od strane menadžmenta. Komponente organizacione kulture: • verovanja, su komponenata organizacione kulture koja govori kako svet funkcioniše i uzročno-poslednične veze između stvari i pojava, • vrednosti, pokazuju kako se treba ponašati i čemu treba težiti, vrednosti se razvijaju od detinjstva, • norme, se definišu kao nepisana pravila koja imaju važnu ulogu u regulisanju svakodnevnog života u organizaciji.

15. Vrste organizacione kulture • Ne postoje preduzeća sa identičnom organizacionom kulturom, uprkos tome opšti modeli organizacione kulture su: • dominantna kultura i subkultura, kultura prihvaćena od strane članova organizacije, • jaka i slaba kultura, prepoznaje se po korišćenju od strane članova organizacije, • jasna i nejasna kultura, prepoznaje se i van organizacije, • izvrsna i užasna kultura, prepozanaje se neki red, odnosno njena suprotnost, • postojana i prilagodljiva kultura, poslovanje se obavlja u stabilnoj okolini, • participativna i neparcipativna kultura, članovi organizacije učestvuju u donošenju odluka.

16. Klasifikacija engleskog autora Ch. Handiy-a koji identifikuje 4 tipa kulture: • Kultura moći, organizacija ima jaku centralnu figuru, odnosno centar moći, sreće se u manjim preduzetničkim organizacijama, ima malo pravila i procedura, • Kultura uloga, zasniva se na logici i racionalnosti, ali i naglasku na pravilima i procedurama, opis posla i procedure su važnije od ljudi, javlja se u organizacijama koje su neosetljive na promene u okruženju, • Kultura zadataka, naglasak kulture je na obavljanju posla, daju se velike slobode pojedincima kako pri izvršavanju zadataka, tako i pri odlučivanju. • Kultura pojedinaca, temelji se na pojedincima i ciljevi organizacije se temelje na ciljevima pojedinaca. Npr. advokatske komore, konsalting firme.

17. Karakteristike dobre organizacione kulture: • Jasno definisana vizija, misija i ciljevi koje promovišu harizamatični lideri, • Menadžment koji motiviše, usmerava i komunicira sa zaposlenima, • Motivisani, adaptabilni i fleksibilni zaposleni otvoreni prema novim idejama i rizicima, • Kultura zajedništva koja neguje saradnju, poverenje, kredibilitet i osećaj pripadnosti, • Kultura odgovornosti za posledice kako menadžmenta tako i zaposlenih. Fokusira se na rešenje problema, a ne na traženje krivca, • Kultura koja kao organizacioni prioritet prvo postavlja zaposlene, pa potrošače, a tek nakon toga deoničare (akcionare).

18. Organizaciono učenje i učeća organizacija • Organizaciono učenje, je proces usvajanja znanja i razvijanje veština, koje omogućuje povećanje efekata poslovanja u različitim radnim sredinama, • konceptu organizacionog učenja doprinelo je šest disciplina: psihologija, menadžment, sociologija i organizaciona teorija, strategija, proizvodni menadžment i kulturna antropologija, • organizaciono učenje treba shvatiti kao socijalnu inovaciju koja transformiše pojedinačna znanja u ona potrebna radi ostvarenja organizacionih ciljeva, • Učeća organizacija, nova kategorija, noviji pristup M. prirodna evolucija starijeg participativnog pristupa M. i novijeg koji se odnosi na timski rad, • podrazumeva usvanje znanja interpretacijom, znanje potrebno, u organizacijam se ne može usvojiti kroz obrazovanje iuvežbavanje već samo svakodnevnim dešavanjem (radnom praksom) u radnom okruženju, • U središtu učeće organizacije su sistemi, mehanizmi i procesi koji se koriste za neprestano poboljšanje organizacionih i individualnih sposobnosi zaposlenih.

19. REINŽENJERING KAO KONCEPT ORGANIZACIONIH PROMENA M. Hamer i Dž. Čempi začetnici koncepta ga definišu kao: FUNDAMENTALNO PROMENJENO MIŠLJENJE I RADIKALNI REDIZAJN POSLOVNIH PROCESA RADI POSTIZANJA DRAMATIČNIH POBOLJŠANJA U KRITIČNIM MERAMA PERFORMANSI, KAO ŠTO SU TROŠKOVI, KVALITET, USLUGA I BRZINA • Jedna od novijih menadžment trendova koja pokušava da odgovori na izazove konkurencije i novih informacionih tehnologija, • zalaganje za promene i kreiranje novog organizacionog okruženja u kojem će preduzeće bolje poslovati, • posebno na to upućuju uslovi svetske ekonomske krize koja je pogodila sva preduzeća u svetskim razmerama i zbog toga je potreban ovaj pomalo zaboravljeni koncept.

20. Reinženjering preduzeća • „ priča o reinženjeringu” je zapravo „priča o promenama”, • Koncep reinženjeriga zapravo u prvom koraku postavlja pitanje ŠTA preduzeće mora da uradi, a tek onda KAKO to da uradi, u smislu šta bi trebalo da bude, • Podrazumevaju se radikalne promene postojećih struktura i procedura i pronalaženje i implementiranje potpuno novih načina obavljanja svih funkcija preduzeća, • Promene u globalnom okruženju koje se odnose tržište i sve veće zahteve kupaca, • Promene traže redizajn poslovnog procesa preduzeća i sistemski pristup u cilju radikalnog unapređenja glavnih poslovnih procesa preduzeća, kao i ključnih procesa podrške.

21. Cilj i suština reinženjeringa • Osnovni cilj reinženjeringa je optimizacija efektivnosti i efikasnosti, • U tom smislu postoje četiri dimenzije cilja reinženjringa: • Smanjenje troškova, • Unapređenje kvaliteta, • Povećanje obima proizvodnje, • Povećanje brzine rada • Reinženjering se fokusira na nekoliko ključnih poslovnih procesa u preduzeću, a poslovni proces je skup poslovnih aktivnosti u radi kreiranja vrednosti za kupce, • Promene u reinženjeringu su temeljne u cilju postizanja drastičnih (nekoliko puta boljih) rezultata: troškova, kvaliteta i brzine.

22. Reinženjering podrazumeva zahvate vodeći računa da su oni: • Temeljiti, uz postavljanje osnovnog pitanja zašto organizacija nešto radi baš na način kako to sada čini, • Koreniti, pokušati osmisliti nešto novo, • Drastični, poboljšanje treba ostvariti kvalitetnim skokovima, a ne sitnim modifikacijama, • Usmereni na proces, treba se usmeriti na skup aktivnosti koji inpute transformiše u outpute (rezultate)

23. Pored toga reinženjering podrazumeva: • Promene ćelije rada, • Promene sadržaja rada, • Promene uloge zaposlenih, • Promene u pripremi za rad, • Promene u merenju radnih performansi i kompenzacijama, • Promene kriterijuma napredovanja, • Promene sistema vrednosti i korporativne kulture, • Promene promene uloge menadžera, • Promene organizacione strukture, • Promene odgovornosti izvršnih ruklovodilaca.

24. reinženjering mora biti vođen od strane ljudi sa širokim ovlašćenjem, • zadržati samo one poslovne procese u cilju dugoročnog jačanja tržišne pozicije preduzeća, kao što su: • Procesi identiteta, koji su direktno vezani za misiju preduzeća i bitno utiču na konkurentsku poziciju preduzeća, • Primarni procesi, proizvodnja usluge, i dr. • Podupirući procesi, administrativni, računovodstveni, • Nametnuti procesi, zakonom ili etikom obavezujući, • Folklorni procesi, tradicija dobri običaji i sl.

25. Nosioci procesa reinženjeringa • Svaka aktivnost, pa i reinženjerng poslovih procesa (Busines Processes reengineering-BPR) ima svoje nosioce (subjekte), • Tri bitne grupacije subjekata-nosilaca BPR-a: • Menadžeri najvišeg nivoa, definišu strategiju, • Timovi za reinženjering, koji opreativno sprovode BPR, • Spoljni savetnici (konsultanti), objektivnost i drugačiji pogledi. • Nosioci ključnih procesa odgovaraju za imlementaciju procesa, praćenje i korekciju ukoliko je ista potrebna, • Najčešći nosioci su: lideri, menadžeri, timovi i konsultanti.

26. Faze procesa reinženjeringa • Prva faza, podrazumeva identifikaciju procesa i kreiranje odgovarajuće mape procesa, • Druga faza, izbor odgovarajuće mape procesa koji će biti predmet razmatranja, • Treća faza, je razumevanje procesa, odnosno njegva analiza i uočavanje skrivenih predpostavki na kojima je ranije dizjniran proces, • Četvrta faza, definiše problem i njegova identifikacija, • Peta faza, podrazumeva redefiniciju procesa.U ovoj fazi je korisno angažovanje spoljnih konsultanata, • Šesta faza, je redizajn procesa, odnosno njihovo strukturiranje koje podrazumeva povezivanje procesa, eliminisanje nepotrebnih poslova, više verzija procesa dr. • Sedma faza, je institucionalizacija procesa. Ona podrazumeva promenu sistema vrednosti, strukture i upravljačkih sistema.Ona podrazumeva nove forme, nove procese i nove vrednosti i interakcije.

27. Širenje vizije BPR-ka reinženjeringu reinženjeringa • početni uspesi BPR- a padaju u senku sve češćih neuspeha, • u SAD 1997. godine 52 milardi $ utrošeno za BPR, a da je 2/3 projekata BPR neuspešno, • Koordinate nove verzije BPR koje neki autori zovu „transformacijom posl. procesa” su: • Od retorike do realnosti, • Od informacione tehnologije (IT) kao pokretača do IT kao pomagača, • Od analitičkog procesa ka holističkom (celovitom) procesu, • Od renženjeringa poslova ka reinžejeringu mišljenja, • Od perspektive internih procesa ka perspektivi eksterne umreženosti, • Od reinženjeringa organizacija ka reinženjeringu poslova, • Od reiženjeringa procesa ka strateškoj integraciji procesa, • Od reiženjerinaga projekta do reinženjeringa kapaciteta • Nova koncepcija BPR-a stiče značaj promena u načinu razmišljnja svih zaposlenih, top menadžmenta značaj timskog rada i dobre komunikacije, permanentne obuke i jačanje duha zajedništva i pripadanja firmi.

28. KADROVSKO POPUNJAVANJE • Ljudski potencijali čine osnovu konkurentske prednosti organizacija i glavni su resurs opstanka, rasta i razvoja savremenih organizacija, • U doba “ekonomije znanja”, ljudi su glavni resurs na novom globalnom tržištu, • Svi ostali resursi (novac, zgrade i oprema)su pasivni i zahtevaju ljudsku primenukako bi stvarali vrednost, • Ljudski kapital se maksimizira sa trima ključnim aktivnostima (E. Mayo): • Uveravanjem ljudi da nam se pridruže, • Njihovim zadržavanjem, • Njihovim razvojem. • Zamena termina: radnici i radna snagasa saradnici, kadrovi, ljudski resursi i ljudski potencijali, nije formalnog karaktera, jer polazi od potencijala i mogućnosti čoveka kao nosioca poslovnog uspeha i razvoja.

29. SPECIFIČNOST LJUSKIH RESURSA I INTELEKTUALNOG KAPITALA • Ljudski resursi su najvažniji resurs svake organizacije i imaju sledeći 10 specifičnosti: • Ljudski resursi, svojim znanjem i stvaralaštvom mogu da stave u funkciju sve ostale biološke i fizičke i druge potencijale, • Sinengerijski efekat, omogučava da ukupni radni rezultat bude veći od pojedinačnog rezultata i da se kombinovanjem pojedinačnih sposobnosti dobiju kvalitativno nove organizacione sposobnosti, • Faktori ponašanja i motivacije, omogućavaju povećanje ili smanjenje pojedinačnih radnih, a time i organizacionih rezultata, • Kreativnost, sa njom se mogu stvoriti novi nestandardni proizvodi i usluge čime se omogućuje sopstveni razvoj, • Jedinstvenost, što znači da se pojedinačna znanja koriste na poseban način u svakoj organizaciji, znanja koja se ne mogu kopirati i predstavljaju konkurentskuprednost.

30. Dugoročno dejstvo, predpostavlja da ljudski resursi imaju dugoročno dejstvo i utica na uspešnost organizacije, • Višestruke implikacije, odslikavaju odnos organizacije prema ljudskim resursima koji imaju istovremeno ekonomske, socijalne i zdravstvene organizacije, • Sposobnost samoobnavljanja i razvoja, govori da ljudski resursi imaju neograničenu unutrašnju sposobnost razvoja i to je jedini resurs koji seupotrebom ne smanjuje, • Povezanost sa svim poslovnim funkcijamapotvrdjuje da poslovne funkcije zavise od ljudskih resursa , tako na M. ljudskih resursa ima neposrednog uticaja na kvalitet osvarivanja svih poslovnih funkcija, • Ekonomski značajdokazuje da ekonomski efekti znatno premašuju ulaganja u ljudske resurse. Jedino čovek stvara novu vrednost.

31. Najdragocenija imovina svakog preduzeća je intelektualni kapital po kojem se svako preduzeća međusobno razlikuju, • Ono što ih razlikuje je da ljudske sposobnosti nisu jednostvan zbir individuanih sposobnost nego novi kvalitet, koji u zavisnosti od činilaca može biti veći ili manji, • Stoga intelektuani kapital obuhvata: • Ljudski kapital, predstavlja sposobnost i veštine zaposlenih, • Kapital klijenata, predstavlja stepen izgrađenosti lojalne baze klijenata i partnera, stepen zadovoljstva i osetljivosti klijenata, • Strukturni kapital, koji je vlasništvo preduzeća i deli se na • Intelektualno vlasništvo (patenti, autorska prava, žigovi) • Infrastrukturni kapital (informacioni sistemi, organizaciona struktura i organizacina kultura)

32. KONCEPT UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA • Pojam: Upravljanje ljudskim resursima označava naučnu disciplinu, funkciju upravljanjau organizacijama i praksu te odnos prema ljudima u organizaciji, • Brz razvoj ovog koncepta u organizacijama širom sveta, • Obeležja menadžmenat ljudskih potencijala (MLJP) su: • Naučna disciplina, koncept ima za cilj otkrivanja zakonitosti i stavaranja osnovnih predpostavki za uspešno upravljanje i razvoj ljudskih resursa u organizacijama, • Menadžerska funkcija i zadatak, cilj je obezbeđenje kvalitetnih ljudi, njihova motivacija i razvoj sa ciljem ostvarivanja vrhunskih zadataka, • Poslovna funkcija, u njoj se iz ukupnih zadataka organizacije definišu poslovi vezani za ljude, njihovo pronalaženje, izbor i obrazovanje. • Osim toga MLJP je specifična filozofija pristupa M. koja ljude vidi kao centralni resurs i konkurentsku prednostpreduzeća.

33. MLJP se može definisati kroz svoje temeljne funkcije, odnosno aktivnosti i zadatke: • Strateški menadžment ljudskih potencijala, • Planiranje potrebnog broja i strukture zaposlenih, • Analiziranje i oblikovanje poslova i radnih mesta, • Nabavljanje, izbor, uvođenje i raspoređivanje osoblja, • Praćenje i ocenjivanje uspešnosti, • Motivacija i nagrađivanje, • Obrazovanje i razvoj zaposlenih, • Ostvarivanje adekvatne organizacione klime i kulture, • Socijalna i zdravstvena zaštita, • Radni odnosi, • Različite usluge zaposlenima.

34. Razlike između personalne funkcije i funkcije ljudskih potencijala kao elemenat definicije MLJP • Razlike nisu samo pomodarske i formalne već i suštinske, jer naziv MLJP označava novi sadržaj rada u odnosu na personalnu funkciju ( tabela 10, knjiga 262 strana), • Ljudskim resursima treba posvetiti posebnu pažnju, jer su ljudi najvažniji za realizaciju ciljeva, • Poslednjih decenija razvila se ova nova filozofija (MLJP) menadžmenta okrenuta čoveku kao kompeksnom i jedinstvenom emocionalnom biću, a ne isključivo racionalnom biću (homo oeconomicus), • Definicija: „Ljudski potencijali su ukupno znanje, veština, sposobnosti, kreativne mogućnosti, motivacije i odanosti kojom raspolaže neka organizacija (ili društvo). To je ukupna intelektualna i psihička energija koju organizacija može angažovati na ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja“.

35. Ciljevi upravljanja ljudskim potencijalima • Izvode se iz organizacionih ciljeva i moraju biti kompatibilni sa njima, • Osnovni ciljevi upravljanja ljudskim resursima su: • Poslovni ciljevi MLJP, obezbediti odgovarajući broj i kvalitet zaposlenih, iskoristiti njihove potencijale za ostvarivanje ciljeva i konkurentsku snagu i uspešnost, • Ekonomski ciljevi MLJP, porast proizvodnje i profitabilnosti, smnjenje troškova i osiguranje konkurentske prednosti i organizacione uspešnosti (efikasnost, efektivnost i uspešnost), • Socijalni ciljevi MLJP, zadovoljavanje potreba, očekivanja i interesa zaposlenih i njihovog socio-ekonomskog položaja, • Ciljevi fleksibilnosti i promena MLJP, stvaranji i održavanje fleksibilnog i adaptabilnog potencijala svih zaposlenih, smanjenje otpora na promene, a povećanje njihove ostljivosti na kvantiativne, kvalitativne i strukturne promene.