Download
slide1 n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Hva er det som preger medbestemmelsen i privat- i forhold til offentlig sektor? PowerPoint Presentation
Download Presentation
Hva er det som preger medbestemmelsen i privat- i forhold til offentlig sektor?

Hva er det som preger medbestemmelsen i privat- i forhold til offentlig sektor?

129 Vues Download Presentation
Télécharger la présentation

Hva er det som preger medbestemmelsen i privat- i forhold til offentlig sektor?

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. Medbestemmelse i industrien og i det private næringsliv.Ledersamling om medbestemmelse i staten og overenskomstområdet.Rolf Utgårdrolut@online.nowww.rolfutgard.no23 mars 2011

  2. Hva er det som preger medbestemmelsen i privat- i forhold til offentlig sektor? Hvilke forhold er det som begrenser medbestemmelsen i offentlig- og privat sektor? Hva er likt, hvilke forutsetninger er sammenliknbare, og hvilke muligheter finnes?

  3. Hva er driverne i utviklingen av medbestemmelsen? Hvordan øke de ansattes, fagforeningenes og de tillitsvalgtes innflytelse? -og hvordan bringe medbestemmelsen til nye høyder?

  4. Medbestemmelse eller medinnflytelse? • Uttrykket medinnflytelse er dessverre brukt i Hovedavtalen, men er et intetsigende uttrykk, et forsøk på å forvirre eller dempe effekten av medbestemmelsen. • Det er som ”smør på flesk” eller som Nesoddtangen. • La oss heller snakke om medbestemmelse og makt, kampen om makt og innflytelse. • Hva er medvirkning?

  5. Sentio-undersøkelsen 2009 med 2000 respondenter, halvparten i privat og halvparten i offentlig, gjengitt i Klassekampen 28 oktober 2009 ”Ansatte i off. opplever lavere mulighet for medbestemmelse og mindre lydhørhet fra ledelsen enn privat ansatte. Fagbevegelsen advarer mot byråkratisering.”

  6. Ovenfra og ned • ”Alle omstillinger og endringer i offentlig sektor kommer ovenfra og nedover. • Det betyr at de ansatte ofte ikke blir spurt til råds i forkant, og ikke underveis i prosessen. Hver statsråd skal ha sin bauta...” Forbundsleder Turid Lilleheie i LO-forbundet NTL 28.10.09

  7. Men...... 1 april 09

  8. Arnstad går fra Enova Eli Arnstad har sagt opp som direktør i Enova med umiddelbar virkning etter å ha blitt anklaget for å mobbe ansatte. Foto: Kallestad, Gorm Hvorfor skjer sånnt i offentlig sektor?

  9. Avinor Langvarig konflikt med fagforeningene

  10. UD-BRÅK: UDs ansatte truer med streik etter nytt skatteforslag. UD-ansatte truer med streik

  11. "Hvorfor er det større samarbeidsproblemer i offentlig enn i privat sektor"? 11 Maridalsvannet

  12. Min gamle arbeidsplass Kværner Brug (1853 – 1999) Hvorfor og hvordan utvikla vi medbestemmelsen i Kværner? Hvorfor utvikla vi et omfattende samarbeid med ledelsen og eierne? Her var min arbeidsplass Fellesprosjektene og samfunnsoppdraget Kværner Brug og Kværnerkonsernet

  13. Hvordan kunne det ha seg at tillitsvalgte og medarbeidere kasta kreftene inn i arbeidet for å redde bedriften? Det er en historisk og kulturell forklaring, men også et resultat av en rekke veivalg deler av fagbevegelsen har gjort opp igjennom åra, særlig de siste tiåra. Vi kan starte med vår lange historie; vikingtida og Olav den hellige

  14. Gaukatore og Avrafaste ”Jeg vil at folk skal dele seg i flokker, og frender og kjenninger skal stå sammen, for da vil den ene best hjelpe den andre....La nå folk dele seg i flokker, og siden skal vi stille flokkene i fylkinger” Kong Olav på Stiklestad år 1030

  15. I eventyrene utspilles et teater som speiler folkesjela, både det allmenne og det særnorske. Hva er det med helten Askeladden? En alminnelig gutt som kommer seg fram i verden, ikke med spisse albuer, kynisme og egoisme, men med åpenhet og tillit (naivitet?) til folk rundt seg, med omtanke og ved å hjelpe andre. - Og selvsagt ved total mangel på frykt for øvrigheten og nye og store oppgaver. Spisskompetanse og lagarbeid ”Askeladden og de gode hjelperne”

  16. Den store historie-fortellingen. Bedrifts- demokratiet Miljø-bevegelsen Kvinnebevegelsen Arbeiderbevegelsen Demokratibevegelsen Den nasjonale bevegelsen Det er umulig å tenke seg det moderne bedriftsdemokratiet uten disse store samfunnsmessige bevegelsene.

  17. Fagbevegelsen kjempa for anerkejnnelse og innflytelse, men hadde ingen medbestemmelse, og man spillte ingen rolle i forhold til bedriftens rammebetingelser eller produksjonsvilkår. Menn med bart kjemper hardt!

  18. Arbeiderkollektivet Kameratflokken, arbeidslaget og etter hvert fagforeninga bremset produktivitetstiltak. ”Gutta” på snekkerverkstedet 1953. Jeg begynte 1976

  19. Så kom E t t e r k r i g s t i d a

  20. Nye oppgaver for fagbevegelsen Mellomkrigstiden og krigen modnet tanken om samarbeid mellom partene for økt produksjon og velferd. Politiske visjoner om industrielt demokrati ble ordsatt av Einar Gerhardsen i Stortinget i 1945: ”Vis arbeiderne tillit og gi dem ansvar, så vil de, som den avgjørende faktor i produksjonsprosessen, yte sin del.”

  21. Programerklæringen «Jeg synes de mennesker er å beklage som ikke kan se det store i det som nå skjer. Driftige bedriftsledere og arbeidere, skogeiere og skogsarbeidere, går sammen for å få produsert mest mulig for å hjelpe landsmenn som har det vondt, og for å bedre hele landets stilling. Ser de ikke at ei ny tid og en ny ånd her er i ferd med å bryte seg vei? Det er ingen grunn til å frykte dette folket, arbeidsfolket i Norge. Vis arbeiderne tillit og gi dem ansvar, så vil de, som den avgjørende faktor i produksjonsprosessen, yte sin del.Men da skal de vite at deres innsats komme ikke bare bedriftene, men også dem selv og samfunnet til gode.» (Stortinget 1945/46) 21

  22. Det var store kampanjer for økt produktivitet og for samarbeid om bedriftsutvikling, i tida etter krigen. Bildet er fra et 1.Mai tog i Oslo 1949

  23. Men det var noe mer også... • Når småfolket, arbeidere og andre lønnstakere, småbrukere, fiskere osv. etter krigen kunne rette ryggen og slapp å stå med lua i handa, - utløste dette veldige krefter. • Ånden slapp ut av flaska. • Bedriftene og fagbevegelsen kan fortsette å utnytte denne energien!

  24. Industrielt demokrati Marshallhjelpen stilte krav til deltagelse Produksjonsutvalg og bransjeråd P. utv. ble til Bedriftsutvalg, med underutv. Styredeltagelse fra 1973 Arbeidsmiljøloven fra 1977 og AMU Det var ikke uten skepsis og motstand fra arbeidsgiverne og eierne, men....... 24

  25. Aker og KværnerTo ulike ledelsesfilosofier To ganske like virksomheter i tett konkurranse i flere tiår, med de samme utfordringene, men med ganske forskjellige holdninger til fagforeninger og tillitsvalgte. Det forhindret ikke de tillitsvalgte i de to selskapene å utveksle erfaringer og samarbeide tett om en rekke spørsmål, men.....

  26. Kværner og Aker Kværnerledelsen holdt de tillitsvalgte unna det meste som var viktig for konsernet, ville ikke ha konserntillitsvalgt og ikke ansatte i konsernstyret. Akerledelsen så på de tillitsvalgte som en del av ledelsen eller et ledelsesredskap, (men ikke selve ledelsen) og etablerte verdens første konserntillitsvalgtordning.

  27. Aker og Kværner • Allerede i 1961 etablerte Aker en konserntillitsvalgtordning da legendariske Ragnar Kalheim ble konserntillitsvalgt. Kalheim ble et viktig redskap i konsernets store omstillinger. • Selv om de tillitsvalgte i Kværnerbedriftene samarbeidet fra medio 1950-tall, fikk man ikke anerkjent noen konserntillitsvalgt før i 1974, og da bare en puslete ordning, ikke som del av ledelsens strategi.

  28. Ragnar Kalheim på talerstolen i Oslo Arbeidersamfunn Aker konsernet hadde en annen holdning enn Kværnerledelsen til samarbeide med Fagbevegelsen. Kværnertillitsvalgte starta sitt konsernfaglige samarbeide på 1950-tallet, men fikk ikke godkjent en konserntillitsvalgt før i 1974 og da med mye mindre resurser enn i Aker.

  29. Konkurrenter og samarbeids- partnere gjennom mange år. Konserntillits- valgte i Aker og Kværner Leif Furre og Rolf Utgård

  30. Hvordan er dette i dag? Rollebytte?? Det kan virke som om Hagen til en viss grad har overtatt Jens P.’s rolle? Hverken Finn Jebsen, Dag J. Opedal eller Bjørn M. Wiggen ser ut til å fylle Heyerdahls sko. Hvorfor gjør man dette?

  31. Styringsrett / medbestemmelse og produktivitet Produktivitet Paternalismen hadde 100% styringsrett hos arbeidsgiver Fabrikktilsynsloven 1892 Arbeidstvistloven 1915 Samarbeidsavtalen H.A. Styrerepresentasjon 1973 Ervervsloven 1994 V.O. 1907 Hovedavtalen 1935 Arbeidervernloven 1936Arbeidsmiljøloven 1977 Kompetansereform 1996 Produksjonsutvalg 1945 Internkontrollen 1991, Internkontrollforskriften 1997 Arbeidslivsloven 2004 Ny Arbeidsmiljølov 2006 Økt medbestemmelse gir økt produktivitet i bedriftene

  32. Opp eller ned? Nytteperspektivet i 2004 utgaven av AML: Historiker Øyvind Bjørnson viser til kampen om arbeidstidsbestemmelsene mm. begrunnet i arbeidsledigheten: Det må bli litt lettere å ansette midlertidig, litt lettere å arbeide overtid, lettere å ta nattarbeid. Regelverket skal bli mer ”hensiktsmessig og fleksibelt.” Men det betyr ensidig økt styringsrett for arbeidsgiver uttaler LO (Bjørnson 1993: 348)

  33. Fabrikktilsynsloven 1892Verkstedsoverenskomsten 1907 Lov om Arbeidstvister Arbeidsretten 1915 Kommisjonen av 1918 Midlertidig lov om arbeiderutvalg 1920 Tukthuslovene 1927Hovedavtalen 1935Arbeidervernloven 1936 Tvungen Lønnsnevnd 1945 – 1952 Frivillig Lønnsnevnd 1952Produksjonsutvalg 1945 Utvidet infoplikt i H.A. 1957Tjenestetvistloven 1958 Kontaktutvalget 1962Styrerepr. i statsselskapene 1965Samarbeidsavtalen (del B) H.A. 1966Samarbeidsutvalg i kommuner 1966 33

  34. Konsernfaglig samarbeid i H.A. 1969Styrerepr for ansatte i Aksjeloven 1972 /73HA i staten 1973Styrerepr. i konsernstyrene 1976Arbeidsmiljøloven 1977 Pris og lønnslov 1978 - 1980 Medbestemmelse i HA for staten 1980HA for kommunal sektor 1983 Lønnsloven 1988 - 1989Internkontroll forskriften 1991 Ervervsloven 1991 – 2001?EØS direktiv om EWC 1994 Arbeidsrettsrådets innstilling 1996Kompetansereformen 1996 EU dir. om masseoppsigelser 1998 EU dir. om virksomhetsoverdragelse 2001 EU dir. om info og kons 2002 (2005)Arbeidslivslov 2004 SE direktivet 2005Tjenestedirektivet 2009AML 2006 34

  35. Virksomheten som et felles prosjekt • I norsk arbeidsliv etter krigen er partene opptatt av å være både (mot)part og partnere. • Man ønsker å gjøre hverandre gode. • ”Vi ønsker oss sterke tillitsvalgte og fagforeninger”(typisk arbeidsgiver) • Tillitsvalgte støtter ledere og initierer lederskifter fordi de vil ha de beste lederne. (KTV-rapporten. Fafo 454) • Den som svikter prosjektet blir ”tatt ut”.

  36. Etter Iran-Horton saken i 2003. TV2 skal ha hatt 60 interne informanter da det stormet som verst. Fellesprosjektet Statoil revnet for mange ansatte som ikke støttet strategien og omstillingene: privatisering Internasjonalisering rasjonalisering Når fellesprosjektet sprekker. Uenighet om strategi kan være fatalt.

  37. Metall-tradisjonen: tillitsvalgte rundt 1970. Gjennombruddstiåret for de ansatte og fagforeningene i Kværner og industrien. Thor Johnsrud, John Stene, Odd B. Hansen, Tor Eskildsen, Hjalmar Hellebø, Knut Foss Det var først når de tillitsvalgte for alvor begynte å engasjere seg i virksomheten og dens overlevelse at fagforeningene fikk innflytelse å snakke om. Innflytelse på et helt annet og høyere nivå.

  38. Foto: Kjersti Botnedal Selvbevisste tillitsvalgte utfordret ledelsen mer og mer, etterhvert også med en del humor, for vi skjønte vår betydning og følte oss likeverdige og tok ansvar for bedriften. Vi til og med streika for en direktør. Vi hadde sterke oppfatninger om investeringer, ledelse og drift. • --- og ledelsen ønska etter hvert • dette velkommen. Klubbledere 1961-1992: Odd B. Hansen, Gunnar Lia, Hjalmar Hellebø, John Stene, Rolf Utgård, Åge Limbodal. Nye roller for de tillitsvalgte hadde blitt utvikla

  39. Med 80-åra kom omstillingene og innflytelsen.10 selvopplevde omstillinger i Kværner Brug 1980 - 1997 Den første i 1980 ”Fei for egen dør” / ”fei for andres dør” 1982 ”Pospak” 1983 Nedbemanning og førtidspensjon 1984 ”MPS” 1986 ”Omstilling 1989” (Fusjon) Kapasitets og strukturtilpasning Oslo- Lier- Sørumsand ”RGT” 1994 ”Challenge 97” ”Struktur 98” ”Over og ut 99” En gradvis større involvering både av Jern & Met og etter hvert de andre.

  40. De ansatte laga PR –kampanje for bedriftens produkter og gikk på byen med T-skjorter og løpesedler. (Veistengingsaksjonen)

  41. Vi måtte lykkes med Snorrejobben! Perspektivet var nedlegging. Hva gjorde vi? Allmøte mobiliserte. Snorre strekkstagsplattform Sammenkoblingskruene i stagene, hvert med 3200 tonns drag.

  42. Gassturbiner Teknologien var på plass! En bedrifts eksistens hviler ofte på ett eller flere unike eller gode produkter / tjenester / konsepter, men i lengden vil man oppleve hard konkurranse på pris, og da er det den totale bruk av resurser som teller.

  43. Derfor avgjøres suksess i arbeidslivet først og fremst av: Ledelse, organisering, bedriftskultur, fagforeninger. Dette må utvikles og fremelskes, mens det meste annet kan hvem som helst kjøpe.

  44. FF, NITO,HK, FLT, Tekna Til slutt var det ikke mulig å stå i mot. Fra organisasjonenes (BU +) pressekonferanse etter ledelsens kunngjøring av planer om nedlegging. 1997

  45. Det store fellesskapet Vi var 40 nasjoner og mange bygder, 6 linjenivåer, 7 fagforeninger, mange partier, 5 ingeniøravdelinger, 20 produksjonsavdelinger, staber og merkantile. Vi hadde 6 kantiner, 4 garderober, 5 lag i Holmenkollstafetten, 20 originaler og 1200 individer, men bare en BEDRIFT Foto: Victor Dimola Juni 1999. 800 tidl. ansatte samles til ”gravøl”

  46. Krise i oljeserviceindustrien 1999 Åsgard B, her ved Rosenberg i Stavanger holdt på å tappe Kværner for 800 mill

  47. KRISE 1999 : Ordretørke oljeleverandørindustrien. Ansatte marsjerer mot myndighetene og oljeselskapene 18 mai, 1 juni og 6 september. Samtidig ble det jobba intenst på Åsgard B plattformen. 4000 folk var i sving samtidig over sommeren, mange uten arbeid etter endt prosjekt. Man klarte jobben og selskapet tjente penger på jobben!

  48. Kongsberg Automotive Vittingfoss 2 direktører og 2 tillitsvalgte sammen mot krisa

  49. Karmøy Maritime melder oppbud. Ansatterepresentant i styret, hovedtillitsvalgt og en representant for eierfamilien.

  50. Synet på lederskap Hovedtrenden i internasjonal, særlig angloamerikansk ledelsesfilosofi er dem og oss. Samarbeid ses på som kollaboratørvirksomhet, klasseforræderi og fraternisering med fienden.