BOOKING The Goal 더 골 ( 엘리골드렛 , 제프콕스 저 )

1. 12기 프로공감 유희정 BOOKING The Goal 더 골 (엘리골드렛, 제프콕스 저)

2. 3가지 새로운 지표 기업의 목표 운영 지표 돈 현금창출률 재고 운영비용 • 기업의 궁극적 목표는 ‘돈’을 버는 것. 그렇게 하기 위해 기존의 운영지표를 바꾸어야 한다. • 1) 현금창출률 : 시스템이 판매를 통해서 돈을 창출하는 비율(제품판매량) 2) 재고 : 조직에서 팔고자 하는 물품을 구매하는데 투자한 총액 (투자) 3) 운영비용 : 조직이 재고를 현금창출로 전환시키기 위해 발생하는 총비용(보유자산) * "재고와 운영비용을 동시에 줄이면서 현금 창출률을증대시키는 것“이 가장 효율적.

3. 병목자원 관리하기 자원 허비찾기 병목자원 =제약자원 비병목자원 =비제약자원 자원가공능력 ≤ 부품수요 자원가공능력 > 부품수요 병목자원은 시장수요>생산능력 즉, 시장수요와 같거나 적은 자원을 말한다. (책에서의 허비를 뜻함.) ->병목자원을 찾고 그것으로부터 생산흐름을 통제하라. 병목자원은 현금창출률과 재고 모두를 결정한다. *미래의 수익을 위해 현재수익을 포기하지 말라! 오늘의 현금창출에 도움되는것만 작업해라.

4. 비병목자원 관리하기 문제 해결책 비병목자원의 1회 작업량을 반으로 줄여라! 병목자원에 비해 병목자원 효율성 높이기위해 1회 작업량 병목자원에 노동력 100% 투입 비병목자원 처리 느림 비병목자원 총 가공 시간 100% 활용 안됨 시간 재고증가 재고 현금 창출률 새로운 병목자원 출연 1회 작업량(경제적 배치수량) 2->1 = 1회분 처리 시간 2->1 = 대기시간,유휴시간 2->1 -> 총 가공 시간(납기 지연 시간) 감소 /재고감소 -> 현금유동성 X2 / 현금창출률 향상 /신속 주문 처리 가능

5. 시스템 내의 전체 자원 관리 자원 자원 자원 자원 자원 자원 자원 자원 전체의 최적화 부분적 최적화 * 통계적 변동(Statistic Fluctuations)- 유동적인 흐름을 가지고 있는 예측 불가능한 정보 사건의 종속성(Dependent Events)- 후속하는 사건은 선행한 사건과 연관이 있다는 말 일부 영역에서만 최적을 추구하는 것은 비효율적. 전체의 숲을 보아야 한다. * 부분 최적화를 위해 전체의 최적화를 포기하지 말라!

6. 균형잡힌 모델 Activation 작동 Utilization 가동 * 자원을 작동시키는 것과 자원을 가동하는 것은 별개다. 작동activation : 작업으로부터 창출되는 이익과는 상관없이 현장에서 벌어지는 일상적인 의미 가동utilization : 시스템의 목표 달성을 위해 자원을 활용하는 것 병목자원에서 생산자원의 시간이 낭비되지 않도록 하는것 (기계들의 시간낭비,관리미비를 찾아내라.) -> 운영비용 감소

7. TOC 이론의 5단계

8. 용어정리 • 경제적 배치수량 (Economical Batch Quantity = EBQ) • 1회분 혹은 생산 운영에 주어진 최상의 평균비용으로 생산될 수 있는 단위의 양을 결정하는데 사용되는 수단이다. = 최적의 배치수량, 경제적 생산수량 • 직접노무비 • 노무비 중에서 제품을 완성시키는 데 직접 소요된 비용을 뜻한다. 기계운전공원이나 조립공원의 임금이 그 예라고 할 수 있으며 재료취급자, 공장수위 등의 임금은 특정제품에 추적하기가 불가능하거나 또는 비경제적이므로 간접노무비로 처리된다. • 제조간접비 • 제조원가는 원가요소에 따라 재료비·노무비·제조경비로 나누기도 하고, 제조원가의 특정제품과의 관련성에 따라 직접원가와 제조간접비로 나누기도 한다. 이때 직접원가란 원가의 투입이 특정제품에 직접적으로 연결되는 것을 말하고, 제조간접비란 다양한 생산제품에 공통적으로 연관되는 원가항목을 말한다. 따라서 제조간접비는 제품별원가계산을 위해서는 인위적인 배부기준에 의하여 해당제품들에 배부되어야 한다. • 생산능력제약자원, CCR (Capacity Constraint Resource) • 현재의 생산능력이 부족한 제약 자원 • 트레이드 오프 (trade off) • 상호이율배반 또는 일치(一致)되지 않는 관계란 뜻으로 한 부문의 비용절감이 다른 부문의 비용증가를 나타나는 현상이다. 즉, 한 부문의 목적을 보다 많이 달성하려면 다른 쪽의 목적 달성에서 일부분이 희생되어지는 관계를 Trade off 라 한다.

9. 용어정리 • 박리다매 • 상품가격을 저가로 하여 대량판매해서 이익을 보는 것. 결국 이익률을 낮게 정하는 대신에 상품의 회전율을 높힘에 따라 이익을 높이는 방법으로 수퍼체인 등에서 많이 볼 수 있다. 박리다매라고 해서 순이익을 줄여 대량판매를 하는 것은 아니고 조수익을 줄여 반대로 높은 순이익을 확보하는 것이다. • 부하량 • 전기적 ·기계적 에너지를 발생하는 장치의 출력에너지를 소비하는 것, 또는 소비하는 동력(動力)의 크기. • 전기분야에서는 전원으로부터 전력을 공급받는 것, 예를 들면 전열기 ·전등 ·전동기 등은 그 전원에서 본 부하이고, 또 전동기와 같은 동력원으로부터 동력을 얻는 발전기 ·펌프 ·팬 등은 동력원에 대한 부하이다. 넓은 뜻으로는 자동차 ·선박 ·철도 등에서 적재화물이나 인원 및 자동차나 선체 자신은 원동력원에서 보면 부하라고 할 수 있다.또 많은 발전소의 발전기가 병렬로 연결되어 구성되어 있는 전력계통에서는 그 계통으로부터 전력을 끌어들이는 모든 전기설비, 더욱이 이들에 전력을 공급하기 위한 배전선로 그 자체도 포함하여 전력계통에서 본 부하라고 할 수 있다. • 직접비 • 제품의 제조 또는 판매를 위하여 직접 소비되는 것이 인식되는 원가. • 간접비 • 개별 제품에 대해 직접적으로 파악할 수 없는 원가. 직접비에 대응하는 회계용어이며, 각 부문에 공통적으로 사용된 비용으로서 이는 간접재료비 ·간접노무비 및 간접경비로 구성된다.

10. 케이스 스터디 Ford 자동차 전장사업부(Electronic Division) 1990년 JIT도입으로 생산리드타임이 평균 10.6일에서 8.5일로 줄어듬. 개선효과를 높이기 위해 TOC를 도입하기로 결정함. 1991년 DBR을 공장의 한 부문에 도입하고 이후 공장 전체로 확대함. 모든 시스템을 제약공정의 관점에서 재구성하고 제약공정을 최대한 활용 • 전자기기의 제조 프로세스를 분석해서 제약공정을 찾아냄 • 원자재를 제약공정의 일정에 맞추어 투입함 • 제약공정에 설치한 버퍼를 통해 제품의 흐름을 관리함 1992년 생산리드타임이 8.5일에서 2.2일로 줄어듬. 2000년 생산리드타임 2교대 이하 고객만족도 75% 이상 개선 대응능력과 학습속도 300% 빨라짐 자재 취급과 수배능력 향상 50% 설비투자 감소 25% 제안 프로세스 소요기간 150일에서 10일로20% 스케줄링 기간 16일 -> 5일 -> 1일

11. 케이스 스터디 • 플로우 인터내셔널 • 배경 • 절단용 ‘고압 물 분사기’ 생산 업체 • 구성 부품 수 백 개, 원가 50만불, 생산리드타임 약 6개월 • 고객의 욕구에 따라 제품의 디자인이 자주 바뀌는 편임 • 1990년대 초반에 매출액은 대폭 증가하였으나 납기준수율이 점차 떨어지는 것이 큰 문제로 • 대두됨 • 도입 및 결과 • 1990년대 중반 TOC를 도입. • 재공품 재고는 50%, 완제품 재고는 25%가 줄어들었음. • 재고와 리드타임이 줄어들 면서 납기준수율이 높아짐 • 독촉과 잔업이 줄어들어듬. • 새로운 설비투자 비용 절감, 투자 수익율 향상 출처: 정남기(전남대학교 산업공학과)http://pm.chonnam.ac.kr

12. 감상 및 평가 이책은 소설이지만 소설이 아니다. 처음 듣는 제조업 생산관리분야, 게다가 경영경제 용어들이 난무하는…경영소설정도로 하면 맞을 것 같다. 범접하기 어려운 경영경제분야를 소설로 풀어낸 지은이가 참 놀랍다. 양도 참으로 방대하다. 500장이 넘는다. 나는 이 책을 읽는 동안 내용파악이 상당히 힘들었다. 그래도 나름대로 책 내용을 써보고 나니 약간은 정리가 된 느낌이다. 일단은 기업의 경영을 생각해 봤을때 아직 경영을 제대로 파악하지 못하고 있는 나에게 있어서는 제조업 분야보다는 지금 배우고 있는 마케팅이나, 재무관리와 같은 분야가 먼저 떠오르는 것이 사실이다. 그래서 어떻게 보면 기업에서 가장 중요한 부분인 제품을 만드는 그 제조 과정에 대해서는 관심을 두지 않았다, 아니 무관심 이었다고 말해도 될 정도였다. 아마 내게도 기업의 목표가 무엇인가? 그렇게 묻는다면 선뜻 돈이라고 떠오를까? 알렉스처럼 제품을 효율적으로 생산하고 시장점유율을 높이는 것이라고 말했을 것 같기도 하다. 요나교수는 기업의 목표는 그들이 버는 돈이라고 말했다. 알렉스는 효율성, 품질 등을 중요시했던 이전의 운영지표 대신, 현금창출률, 재고, 운영비용 이라는 철저히 돈과 밀접한 관련이 있는 3가지의 새로운 지표를 받아들이게 된다. 우리가 항상 믿어 왔던 100% 노력은 사실 100% 그 훨씬 이하가 될 수도 있다는것, 그리고 항상 모든분야에서 중요하고 강조 된 부분이지만, 숲을 보아야 한다는 것. 모든 일은 연결고리를 달고있다는것에 대해서 아주 색다른 방법으로 (제조업을 통해) 알게되었다.

13. 감상 및 평가 이 책에서 좋았던 부분은 요나교수의 대화법이었는데, 계속해서 질문을 던지고 스스로 방향을 터득하게 하는 방법과, 정말 그렇게 생각하는가? 라고 말하며 스스로에 반성과 더 깊숙한 생각을 하도록 하는 소크라테스식 방법이었다. 또한 알렉스가 공장장에서 본부 경영진이 될 수있었던 이유는, 도태되지 않기 위한 끊임없는 스스로의 생각과 질문, 또 주변인들과의 대화를 통한 발견이 있었기 때문이라는 생각을 한다. 경영인이 되기 위해서 꼭 필요한 덕목이 아닌가 생각이 들었다. 혼자만의 독단적 생각이 아닌 사원들과의 계속적 커뮤니케이션을 통한 발전. 취약점이 어디인지를 찾고, 그 곳을 발견했다면 매일 일정하게 효율적으로 관리해주되, 다른 부분도 어느 정도의 관리를 꾸준히 하면서 계속해서 함께 유연하게 관리해주는 것, 이것은 생산에서 뿐만 아니라 개인적인 차원에서도 연결 할 수 있는 부분이라고 생각한다. 비록 이 책을 읽고 아! 할 정도의 감탄사는 느끼지 못했지만, 끄덕끄덕 정도의 감은 익힌것 같다. 경영 분야에 대해서 새롭게 알게 된 부분도 많았고, 편견을 깨주는 사실도 있었다.