ESTRATÉGIA E LIDERANÇA NA ERA PÓS MODERNA: UMA VISÃO PRÁTICA

1. ESTRATÉGIA E LIDERANÇA NA ERA PÓS MODERNA:UMA VISÃO PRÁTICA Luis Eduardo R. Caracik Outubro, 2007

2. RESUMO E OBJETIVOS • Descrever de forma resumida o ambiente de transformações vivenciadas na transição entre a era moderna e a era pós-moderna, indicando novos valores que parecem nortear os anseios humanos, e como estes valores estão influenciando o mundo empresarial em seus valores e na forma organizacional. • Mostrar que após muitas experiências e modismos ao longo dos últimos 30 anos do século 20, as empresas começam a se posicionar estrategicamente ao redor de conceitos claros de missão e processos, guiadas por valores definidos. A organização em si passa ser vista como um meio transformador de insumos em produtos, meio este estruturado ao redor de uma seqüência de processos, cuja criação, estruturação e prática refletem a forma através da qual a empresa pretende atingir seus objetivos • Tal estruturação é fruto da compreensão de que ter uma estratégia significa produzir bens ou serviços e entrega-los ao cliente, de tal forma que estes identifiquem nesta relação um caráter de singularidade e vantagem em relação a outras opções. • Mostrar as etapas de transição de uma organização hierárquica para uma organização por processos estratégicos, indicando que a manutenção do caráter de singularidade requer um esforço permanente para melhorias contínuas, inovação e melhoria de resultados. • Finalmente abordar conceitos de liderança que em sua própria descrição mostram uma clara identidade com a formatação e práticas que as empresas adotaram ao longo da segunda metade do século XX. Identificar novas tendências determinantes de modelos de liderança que deverão prevalecer ao longo dos próximos anos, demonstrando que tais modelos deverão guardar grande identidade com aqueles que foram comuns a líderes de organizações que obtiveram resultados consistentemente excepcionais ao longo de períodos longos.

3. A ERA PÓS MODERNA: • Choque entre liberalismo e totalitarismo chega ao desfecho • Ambos tiveram um traço comum: Exploração e Alienação em larga escala • Os pilares da modernidade não contemplam o ser humano em sua real dimensão:

4. PILARES DA MODERNIDADE • A fé absoluta na razão • A fé no progresso tecnológico • A fé na ciência • A fé no homem autônomo e auto-suficiente • Individualismo se sobrepondo à individualidade

5. SUICÍDIO SOCIAL E CISÃO DA ALMA: • Sensação de abandono e fatalismo cínico • Desaparecimento do idealismo • Desamparo e descrença no próprio esforço • Sentimento de culpa e aversão a si mesmo, provenientes do abandono moral • Isolamento SIR ARNOLD TOYNBEE

6. NA ERA MODERNA: • As pessoas passaram de produtoras daquilo que necessitavam, aconsumidoras de produtos feitos por outros • A ênfase no individualismo, na competição, produção e consumo em massa levam à cisão entre o trabalho e a vida fora deste.

7. PILARES DA ERA PÓS MODERNA: • A dimensão intelectual: Anseio pela verdade • A dimensão estética:Desejo pela beleza e harmonia • A dimensão ética: Anseio por bondade • A dimensão espiritual: Desejo pela unidade Paulette A. A. de Melo FGV

8. NA ERA PÓS MODERNA: • A consciência do dom da escolha se torna mais nítida e determinante de comportamentos • Valores determinam comportamentos, e princípios determinam as conseqüências Paulette A. A. de Melo FGV

9. NA ERA PÓS MODERNA • O tecido empresarial é a mais relevante estrutura social contemporânea. • É no ambiente empresarial que a sociedade vive o maior impacto da pós modernidade • Assim, é neste ambiente que estão em gestação as mudanças estruturais sociais mais significativas Paulette A. A. de Melo FGV

10. ESTRATÉGIA • FAZER ESCOLHAS: O QUE FAZER E O QUE NÃO FAZER • AUTO LIMITAR-SE • SER DIFERENTE E INOVADOR • CRIAR UM SISTEMA DE ATIVIDADES INTERLIGADAS (PROCESSOS) QUE LEVE A ORGANIZAÇÃO A UMA POSIÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA

11. RESULTADO: • Uma posição única (Singularidade) • Posição sustentável (Perenidade) • Criação contínua de valor

12. Eficácia operacional Assimilar, atingir e ampliar a melhor prática Posicionamento estratégico Criar uma posição competitiva única e sustentável TER CLARA A DIFERENÇA: Fonte: Porter

13. A ESTRATÉGIA INTEGRA A CULTURA ORGANIZACIONAL Esforço Comportamento de grupo Comportamento VALOR Atitude Conhecimento Tempo

14. Aprender é mudar 2- Novo nível de performance 1 Inovação Melhoramento de processo: Evolução da estratégia Controle de processos

15. Organização Matricial Origem do comando Gerência de Função Gerência de Função Gerência de Função Função Suprimentos Função Produção Função Finanças Função Sistemas Função Marketing Função Vendas Clientes Fornecedores

16. Transformando a matriz em processos dinâmicos Origem do comando Gerência de Função Gerência de Função Gerência de Função Fornecedores Função Suprimentos Função Produção Função Finanças Função Sistemas Função Marketing Função Vendas Clientes

17. Transformando a burocracia em processo Origem do comando Gerência de Função Gerência de Função Gerência de Função Fornecedores Função Suprimentos Função Produção Função Finanças Função Sistemas Função Marketing Função Vendas Clientes

18. Transformando Gerentes em Líderes Origem do comando Gerência de Função Gerência de Função Gerência de Função Fornecedores Função Suprimentos Função Produção Função Finanças Função Sistemas Função Marketing Função Vendas Clientes

19. Colocando os processos fim no centro do cenário Origem do comando Gerência de Função Gerência de Função Gerência de Função Fornecedores Função Suprimentos Função Produção Função Marketing Função Vendas Clientes Apoio Finanças / Sistemas / RH / etc

20. Transformando a burocracia em processo Origem do comando Gerência de Função Gerência de Função Gerência de Função Fornecedores Função Suprimentos Função Produção Função Marketing Função Vendas Clientes Apoio Finanças / Sistemas / RH / etc

21. Transformando a burocracia em processo Liderança Fornecedores Função Suprimentos Função Produção Função Marketing Função Vendas Clientes Apoio Finanças / Sistemas / RH / etc

22. Transformando a burocracia em processo Liderança Fornecedores Sub-sistema Sub-sistema Sub-sistema Sub-sistema Sub-sistema Clientes Apoio Finanças / Sistemas / RH / etc

23. Organização Hierárquica Profissional com foco na função Limitado pela função e normas Movido pelo chefe Pouca iniciativa e criatividade Voltado para competição interna Comunicação vertical Ascensão hierárquica Comportamento guiado por normas Organização por processos Profissional com foco no processo Limitado por guias de pensamento: Visão e Missão Movido pelo cliente e mercado Muita iniciativa e criatividade Voltado para competição externa Comunicação vertical e horizontal Ascensão por resultados Comportamento guiado por valores DIFERENÇAS NOTÁVEIS:

24. O PROCESSO DE LIDERANÇA • “É o comportamento de um indivíduo dirigindo as atividades de um grupo em função de um objetivo comum” (Hemphill & Coons, 1957) • “O líder é um servidor. A liderança se origina quando se tem o propósito de servir. A escolha consciente leva à vontade de se exercer liderança” (Greenleaf, 1970) • “Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo no sentido de se atingir objetivos” (Rauch & Behling, 1984) • “Líderes são aqueles que fazem de forma consistente, contribuições à ordem social, e sobre quem pesam expectativas e reconhecimento” (Hosking, 1998)

25. O PROCESSO DE LIDERANÇA • “Liderança é o processo de dar propósito ou direção coerente ao esforço coletivo, provocando esforço voluntário para se atingir os objetivos” (Jacobs & Jacques, 1990) • “Liderança é a habilidade de se posicionar fora da cultura circundante, iniciando mudanças evolucionárias no sentido de maior adaptação” (Schein, 1992) • “Liderança é o processo de encontrar sentido naquilo que um grupo esteja fazendo conjuntamente, de forma que cada um entenda sua parte e o todo, e aja com compromisso”(Drath & Palus, 1994) • “Liderança está relacionada com a articulação de visões, incorporação de valores e a criação de um ambiente no qual objetivos possam ser alcançados” (Richards & Engle, 1996) • “ Liderança é um fenômenopsico-social no qual se verifica um processo grupal ou social de interação entre líder e liderados” (Jansen Q. Ferreira, 2007)

26. AUSÊNCIAS NOTÁVEIS NOS CONCEITOS: • Autoridade • Domínio de um conteúdo ao mesmo tempo crucial para o grupo, e ausente no todo ou em parte aos membros deste grupo • Confiança • Integridade

27. AS QUATRO COMPETÊNCIASFUNDAMENTAIS AO LÍDER • Atrair a atenção • Dar significado às coisas • Inspirar confiança • Ter auto-controle Warren Bennis, Managing The Dreams

28. TENDÊNCIAS CONDICIONANTES PARA A LIDERANÇA (CCL, 2007) • Interesse por, e compreensão de novas tecnologias • Multiplicação de desafios complexos • Montar e liderar equipes multi-culturais. Cultivar a diversidade • Inovação • Liderança virtual • Colaboração • Autenticidade • Liderar para a longevidade • Compreender negócios globais em mercados locais • Diferentes atitudes em relação à autoridade, hierarquia e conflito

29. A EVOLUÇÃO DO LÌDER Executivo de Nível 5 Líder Eficaz Gerente Competente Membro Colaborador da Equipe Individuo Altamente Capacitado

30. RUPTURA CONSTRUÇÃO Lideranca Nivel 5 Primeiro Quem.. Depois o Quê Enfrentar a Verdade Conceito do Porco-Espinho Cultura da Disciplina Aceleradores Tecnológicos Pessoas Disciplinadas Ação Disciplinada Pensamento Disciplinado Fonte: Jim Collins, 2002 Good to Great

31. O CONCEITO DE PORCO ESPINHO A Atividade que o apaixona profundamente Atividade em que se é singular Modelo de lucro

32. CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO LÌDER • Gera resultados extraordinários. É um catalisador de inovações e de evolução dos liderados • Determinação inabalável com respeito a melhora contínua de resultados, não importa a dificuldade • Estabelece o padrão para construir uma empresa excelente e duradoura. Não aceita menos do que isso. • Olha o espelho na hora de atribuir a responsabilidade por resultados ruins. Jamais culpa outros, os fatores externos ou o azar. Jim Collins,2002 Good to Great

33. CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO LÍDER • É autenticamente modesto. Evita adulação pública e exposição pessoal • Age com determinação silenciosa. Como motivador recorre a padrões inspirados e não ao carisma • Canaliza a sua ambição para a empresa, não a si mesmo. Prepara seus sucessores para serem melhores que ele • Olha para a janela, e não ao espelho, na hora de atribuir o crédito pelo sucesso: a outras pessoas, a fatores externos e até à boa sorte. Jim Collins, 2002, Good to Great