Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie.

1. Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie.

3. Zarządzanie projektami? Projekt – „określone w czasie działanie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego produktu lub usługi” (definicja Instytutu Zarządzania Projektami - PMP)

4. Zarządzanie projektami? Projekt – „określone w czasie działanie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego produktu lub usługi” (definicja Instytutu Zarządzania Projektami - PMP)

5. Miara sukcesu projektu • W wyznaczonym terminie. • W ramach zaplanowanego budżetu. • Czy spełnione zostały cele projektu? (zakres) • Czy klienci są zadowoleni? (jakość) • Czy nie wystąpiły straty w zespole lub w relacjach miedzy pracownikami? (zasoby)

6. koszt czas jakość zasoby zakres Trójkąt zarządzania projektem

7. Problemy w projektach • Proces projektowy jest silnie zależny od dobrej definicji wymagań i ich stabilności w czasie • Walidacja systemu następuje dopiero w końcowych fazach projektu • Poprawa lub dopasowanie systemu do wymagań Klienta prowadzi do dużego wzrostu kosztów

8. Problemy w projektach • W trakcie projektowania systemu nie jest on z reguły traktowany jako krytyczny • Po wdrożeniu jego status ulega zasadniczej zmianie. Wraz z upływem czasu zależność użytkownika od systemu rośnie • Upadek systemu może spowodować upadek biznesowy użytkownika

9. Główne Elementy Projektu • Zakres • Czas • Koszt • Jakość • Ryzyko • Komunikacja • Ludzie • Integracja • Dostawcy

10. Czynniki sukcesu • Jasne, przedyskutowane, zaakceptowane oświadczenie w formie pisemnej dotyczące zadań i wymagań projektu. • Stałe uczestnictwo w projekcie jego sponsorów, klientów i zespołu. • Realny czas wykonania projektu i szacunki kosztów. • Nieustanna kontrola zmian i jakości

11. Określenie wymagań projektowych • Czy dla projektu w jednoznaczny sposób zdefiniowano końcowy rezultat? • Czy istnieją sankcje rządowe lub branżowe, które należy wziąć pod uwagę? • Czy dla projektu ustalono rozsądny termin zakończenia? • Czy projekt posiada zasoby finansowe? • Czy ktoś realizuje podobny projekt?

12. Kontakt z zarządem Dla powodzenia projektu konieczne jest duże zaangażowanie zarządu w projekt. Należy poznać wizję zarządu dotyczącą korzyści, jakie firmie przyniosą rezultaty projektu. Najczęściej menedżerowie wiedzą że dana technologia istnieje i można ją wdrożyć, ale nie wiedzą dokładnie jakiej technologii szukają.

13. Kontakt z udziałowcami projektu • Zarząd • Zespół projektowy • Sponsorzy projektu • Klienci • Końcowi użytkownicy • społeczność

14. Kontakt z użytkownikami - konsultacje • Spotkanie z całą grupą użytkowników • Spotkanie z wybraną grupą użytkowników • Zastosowanie intranetowej strony WWW - ankiety • Metoda Delphi (Delphi Technique)

15. Definiowanie rozsądnych oczekiwań Podstawowym problemem jest WIZJA! Po zdefiniowaniu wizji należy określić CEL! Po określeniu wymagań biznesowych związanych z projektem należy stworzyć KARTĘ PROJEKTU!

16. Tworzenie karty projektu Karta formalizuje cel i spełnia rolę mapy prowadzącej do punktu docelowego. • Autoryzowanie projektu. • Całkowite zdefiniowanie wymagań biznesowych. • Zidentyfikowanie sponsora projektu. • Zidentyfikowanie kierownika projektu. • Uczynienie kierownika projektu odpowiedzialnym za jego realizację. • Przekazanie uprawnień kierownikowi projektu z upoważnienia sponsora projektu.

17. Elementy karty projektu • Oficjalna nazwa projektu. • Sponsor projektu i informacje umożliwiające skontaktowanie się z nim. • Kierownik projektu i informacje umożliwiające skontaktowanie się z nim. • Cel projektu. • Strona biznesowa projektu. • Rezultaty i efekty projektu. • Ogólne podsumowanie dotyczące sposobu podejścia zespołu do pracy. • Podstawowy terminarz realizacji prac projektowych. • Zasoby związane z projektem, budżet, personel i dostawcy.

18. Określenie daty zakończenia • Stworzenie poczucia odpowiedzialności za projekt. • Sprawienie, że zespół projektowy pracuje aby osiągnąć cel. • Zaangażowanie sponsorów, członków zespołu i kierownika projektu. • Potwierdzenie, że projekt został wykonany.

19. Jak planować? • Zdefiniowanie w formie pisemnej celu badań • Określenie zasobów, jakie będą wykorzystywane w trakcie badań. • Delegowanie. • Rozpoczęcie badań. • Organizowanie i dokumentowanie. • Ocenianie i kontynuowanie dalszych badań.

20. Tworzenie planu wykonalności Plan wykonalności jest udokumentowaniem tego, co uzyskano w wyniku badań. Plan wykonalności umożliwia stwierdzenie, czy proponowany projekt może być z powodzeniem zrealizowany.

21. Plan wykonalności • Zestawienie wykonawcze, • Produkt. • Użytkownicy, których dotyczą wprowadzane zmiany. • Zobowiązania finansowe. • Zalecane postępowanie.

22. Produkt Korzyści oferowane przez zalecana technologię! • Różnice występujące pomiędzy zalecanym produktem i produktem konkurencyjnym. • Wsparcie dla zalecanego produktu. • Jak zalecany produkt może współistnieć z aktualnie stosowaną technologią. • Historia dostawcy. • Inne firmy, które z powodzeniem wdrożyły produkt. • Wszelkie wady i zagrożenia związane z proponowanym produktem

23. Zobowiązania finansowe • Cena technologii. • Wymagane licencje. • Szkolenie zespołu wdrożeniowego. • Koszt robocizny związanej z utworzeniem lub wdrożeniem rozwiązania. • Wsparcie techniczne ze strony dostawcy. • Zewnętrzni specjaliści. • Comiesięczne opłaty związane z użytkowaniem technologii. • Koszt niewykonania wdrożenia takiej technologii.

24. Tworzenie listy kamieni milowych Tworzenie listy zadań, która składa się z podstawowych kroków niezbędnych do wykonania projektu od początku do końca. Lista zadań jest tworzona po wybraniu technologii i przed stworzeniem planu wdrożenia.

25. Plany awaryjne Każdy projekt wymaga przynajmniej jednego planu awaryjnego. Plan awaryjny umożliwia podejmowanie wcześniej ustalonych decyzji w sytuacji, gdy na powolnym etapie realizacji projektu coś nie pójdzie zgodnie z zamierzeniami.

26. Tworzenie struktury podziału pracy i organizacja zespołu projektowego

27. SPP • Umożliwia kontrolowanie projektu i przydzielenie zadań członkom zespołu. • Struktura SPP jest zbiorem komponentów projektu ukierunkowanych na efekty projektu.

28. SPP • Szacowanie kosztów. • Budżetowanie kosztów. • Planowanie zasobów. • Planowanie zarządzania ryzykiem. • Definiowanie operacji.

29. Etap jest częścią projektu, która musi zostać ukończona przed rozpoczęciem następnego etapu. • Pakiet roboczy jest najmniejszym efektem projektu zdefiniowanym w strukturze SPP. • Należy określić akceptowalną ilość czasu, która będzie spełniała rolę najmniejszej jednostki roboczej. • Wykonanie najmniejszego pakietu roboczego nie powinno zajmować więcej niż 80 godzin i nie mniej niż 8 godzin.

30. Dlaczego definiujemy SPP • Struktura SPP definiuje pracę, którą trzeba wykonać w celu ukończenia projektu. • Struktura SPP tworzy poczucie pilności. • Struktura SPP jest pomocna w zapobieganiu rozwlekania zakresu projektu. • Struktura SPP oferuje kontrolę. • Struktura SPP definiuje bazowy zakres.

31. Tworzenie struktury SPP • Efekty projektu są tym, do czego zmierzają prace projektowe. • Struktura SPP nie jest planem projektu, harmonogramem a nawet listą operacji. • Struktura SPP jest kompilacją komponentów stworzonych w celu osiągnięcia końca projektu. • W trakcie tworzenia struktury SPP definiowana jest lista operacji, które muszą zostać wykonane, aby uzyskać efekty projektu.

32. Uogólnienie Uogólnienie początek koniec Metoda wstępująca Metoda zstępująca koniec początek Duża szczegółowość Duża szczegółowość Istnieją dwie metody tworzenia struktury SPP – od góry do dołu i od dołu do góry.

33. Proces tworzenia struktury SPP • Identyfikacja etapów. • Dekompozycja komponentów pierwszego etapu do mniejszych efektów projektu. • Dalsza dekompozycja – do postaci zarządzanych pakietów roboczych. • Przejście do następnego etapu – powtórzenie procesu.

34. Proces tworzenia struktury SPP • Po stworzeniu wstępnej wersji struktura SPP musi zostać przekazana zarządowi w celu zatwierdzenia. • Konsultacje z promotorem projektu. • Prezentacja kluczowym uczestnikom projektu.

35. Organizacja zespołu projektowego • Sponsor projektu • Kierownik projektu • Kierownicy podprojektów • Osoby zewnętrzne • Komitet sterujący • Biuro projektu • Zespół zapewnienia jakości.

36. Kierownik projektu Kompetencje kierownika projektu są kluczowe dla osiągnięcia sukcesu. Im większą wszechstronną wiedzą dysponuje kierownik projektu, tym łatwiej mu dostrzegać sygnały zagrażające powodzeniu przedsięwzięcia.

37. Kierownik projektu - zadania • Odpowiedzialność za realizację podstawowych parametrów projektu: zakres, budżet i termin realizacji. • Planowanie wszystkich działań, dostosowywanie do aktualnych warunków realizacji, ocena wykonywanych prac i poprawa prac wykonanych niezgodnie z założeniami. • Bieżące dokumentowanie prac dokumentowych. • Zapewnienie sprawnego systemu zarządzania ryzykiem, zmianami, komunikacji w projekcie, stałe utrzymywanie kontaktów zewnętrznych i wewnętrznych.

38. Kierownik projektu – cechy osobowości • Kwalifikacje merytoryczne. • Umiejętność pracy w zespole. • Zdolności przywódcze i kierownicze. • Znajomość predyspozycji zawodowych i umiejętności poszczególnych członków zespołu. • Umiejętność egzekwowania realizacji zadań, budowanie atmosfery w zespole i unikanie konfliktów. • Stanowczość, stałość w poglądach, ale nie upór (elastyczność w przypadku pomyłki zauważonej przez zespół lub zgłoszenia propozycji modyfikacji).

39. Tworzenie zespołu Ocena umiejętności wewnętrznych Członkowie Zespołu Rekomendacja Zarządu Reputacja pracowników Doświadczenie

40. Tworzenie zespołu – rozmowy kwalifikacyjne Stworzenie opisu dla każdego wolnego stanowiska. Określenie podstawowych zadań, zakresu odpowiedzialności i wymagań dot. jakości pracy. Powinien być jasny, zwięzły i łatwy do podsumowania.

41. Tworzenie zespołu – rozmowy kwalifikacyjne - kryteria • Wykształcenia, • Wiedzy przydatnej do wykonywania zmian, • Doświadczenia w wypełnianiu podobnych zadań, • Posiadanych umiejętności przydatnych na danym stanowisku, • Osiągnięć w firmie, • Innych cech: predyspozycje, zdolności przywódcze, umiejętność pracy w zespole.

42. Sytuacje konfliktowe w poszczególnych fazach projektu

43. Sposoby rozwiązywania konfliktów • Wycofanie się z konfliktu lub odkładanie problemu. • Łagodzenie sytuacji konfliktowej. • Doprowadzenie do kompromisu. • Wymuszanie rozwiązania konfliktu. • Doprowadzenie do konfrontacji.

44. Motywowanie i wydajność zespołu projektowego W zarządzaniu projektem nie ma miejsca na demokrację!!! Odpowiedzialność za pomyślne ukończenie projektu spoczywa na kierowniku projektu. Istotne jest odpowiednie motywowanie pracowników.

45. Zarządzanie czasem w projekcie – tworzenie planu projektu

46. Karta projektu Deklaracja zakresu SPP Szacunki czasu i kosztów realizacji poszczególnych pakietów Miary wydajności Kluczowe punkty i daty ich osiągnięcia Wymagania dot. personelu, jego dostępność i koszt Plan zarządzania ryzykiem Kwestie otwarte Podstawowe dokumenty Elementy planu projektu

47. Karta projektu • Jest formalnym usankcjonowaniem projektu. • Tworzona jest przez osobę zajmującą wyższe stanowisko niż bezpośredni przełożeni członków zespołu

48. Określenie harmonogramu Proces planowania realizacji projektu sprowadza się do wyodrębnienia zadań, określenia kolejności ich wykonania i wyznaczenia konkretnych terminów realizacji poszczególnych zadań przez określone zasoby. Każde zadanie powinno mieć wyznaczoną datę rozpoczęcia i zakończenia prac.

49. Harmonogram prac • Harmonogram prac powinien odzwierciedlać SPP. • O ile to możliwe, nie należy wyznaczać konkretnych dat realizacji poszczególnych zadań. • Należy zaplanować okresy przewidziane na realizację konkretnych zadań. • Koncepcja wykorzystania okresów zamiast konkretnych dat pozwala na przesuwanie realizacji zadania w ramach planu.

50. Czas realizacji projektu Szacowanie czasu realizacji konkretnych zadań jest ściśle związane z typem projektu. • Projekty bardzo dobrze określone. • Projekty dobrze określone. • Projekty nowatorskie. Konieczność oszacowania zasobów i czasu realizacji na podstawie wiedzy posiadanej na danym etapie prac.