MÓDULO 3 Gestão de Recursos Humanos

1. Capacitação de organizações da sociedade civil que beneficiam de subvenções através do Instrumento Europeu para a Democracia e Direitos Humanos. MÓDULO 3Gestão de Recursos Humanos

2. Agenda • Introdução • Gestão por competencias • Avaliação de desempenho • Como trabalhar com membros, voluntários, efectivos • Estruturas • O maior problema – a gestão de R.H. • Exercício

3. Introdução • A Gestão de pessoas é uma actividade a ser executada por todos os gestores de uma organização, contando com o apoio do sector de recursos humanos, com a finalidade de alcançar um desempenho que possa combinar as necessidades individuais das pessoas com as da organização. • Apesar da disseminação em tempos recentes, tal prática ainda é confundida com uma actividade restrita ao sector de recursos humanos. • O principal modelo de gestão de pessoas actualmente é a Gestão por Competências.

4. Gestão de competencias • A gestão por competências tem os seguintes objectivos: • Melhorar os resultados dos R.H.’s da organização; • Adequar o indivíduo ao cargo; • Formação; • Promoções; • Incentivo Salarial ao bom desempenho; • Melhorar as relações humanas entre superiores e colaboradores; • Auto-aperfeiçoamento do colaborador; • Estímulo á maior produtividade; • Feedback de informação ao próprio indivíduo avaliado.

5. Erros comuns • Julgamento humano • Diferentes padrões de rigor na avaliação • Erro por semelhança • Efeito de Halo • Baixa motivação do avaliador • Tendência central • Pressões inflacionistas • Decisão prévia sobre classificação global do desempenho • Processo de avaliação • Política de organização • Restrições legais • Inflexibilidade

6. Sub-sistemas • A Gestão por Competências é composta por alguns subsistemas, como: • Mapeamento e Medição por Competências; • Avaliação por Competências (Avaliação de Desempenho); • Plano de Desenvolvimento por Competências; • Selecção por Competências; • Remuneração por Competências;

7. O que é a competência? • A definição de Competência está baseada no CHA, que são os conhecimentos (C) e as habilidades (H), competências técnicas, e as atitudes (A), competências comportamentais, que uma pessoa possui. O conhecimento tem relação com a formação académica, o conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já a Atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano.

8. Diferentes modelos • Avaliação de 360º • Método das escalas gráficas • Checklist • Escolha forçada • Método de ordenação (ranking) • Comparação • Distribuição forçada • Métodos dos incidentes críticos • Método do ensaio • Método de pesquisa de campo • Método de frases descritas

9. Plano de desenvolvimento pessoal • Este plano (também chamado de Plano de Objectivos Pessoais ou Plano Individual de Desenvolvimento), tem três insumos principais: • Os objectivos na contribuição do individuo para os objectivos do seu departamento e da organização • Os objectivos pessoais de desenvolvimento: que podem estar relacionados com a organização, mas têm um carácter pessoal também, por exemplo: tirar um curso de mestrado. O que beneficia a organização (pessoal mais qualificado) mas beneficia em primeiro lugar o individuo. • Os resultados de avaliações anteriores que indicam áreas de melhoria. • Conhecimentos, Habilidades, Atitudes.

10. Enquadramento

11. Como trabalhar com membros, voluntários, efectivos • A grande diferença entre voluntários e não voluntários (assalariados, efectivos) é obviamente a recompensa financeira. A recompensa financeira tanto pode ser um incentivo (estimulo) ou um instrumento de gestão (através de por exemplo gestão de desempenho). • Alem disso, numa relação contratante e contratado existem ainda varias outras ferramentas de gestão disponíveis ao contratante para gerir os seus recursos humanos como avisos, processos disciplinares, despedimento, promoção, bónus, etc. que não existem numa relação organização-voluntário.

12. Incentivos de bom desempenho a voluntários • Oportunidades de participar em cursos, seminários • Promoção para uma posição mais responsável ou importante • Reconhecimento publico na organização através de um evento, “voluntário do ano/mês” ou menção numa publicação • Uma pequena atenção ou presente • Um melhor escritório, ou computador, etc. • etc., etc.

13. Estruturas • Uma estrutura deve ser sempre em função da estratégia. • Normalmente pensar em estruturas é pensar em organigramas, mas embora o organigrama seja uma ilustração gráfica da estrutura, é apenas a ilustração das funções e suas hierarquias. Na pratica podemos ter uma estrutura bem diferente ou para alem do organigrama.

14. Um modo de ver: Mintzberg

15. Tipos de Organização Parte mais importante Características Empresarial Cúpula estratégica • Centralização na figura de um executivo ou empreendedor. • Tem pouca atividade de planejamento ou treinamento formal Máquina Tecnoestrutura • Energia produzida por técnicos especializados e gerentes. • Não depende de uma única pessoa • Frequentemente controladas por cúpula corporativa ou pelogoverno. Profissional Núcleo operacional • Controle exercido por especialistas independentes. Ex.: médicos e enfermeiros; professores, etc. • É influenciada por padrões externos.

16. Diversificada Linha média • Gerentes de gerentes, administram unidades de negócios. • Tendência ao feudalismo. • Mais vulnerável das 5 anteriores para lidar com mudanças sociais e de legislação. Inovadora ou Adhocracia Pessoal de pesquisa e desenvolvimento • Ênfase na busca de novos conhecimentos para lidar com ambiente dinâmico. • Indefinição de responsabilidades. • Organização do futuro. Missionária Ideologia • Organizações religiosas, empresas japonesas e ocidentais tais como McDonald’s e Amway. • Controle das pessoas por meio de crenças e símbolos. Política Não há • Ocorre na adm. Pública e em empresas privadas que passam por processos de fusão ou incorporação. • Conflito e mudança.

17. ONGs e Estruturas • Mais comuns • Burocracias Profissionais • Adhocracia • Missionária • Não se trata aqui de modelos puros!

18. ONGs e Gestão • Quatro elementos importantes para as ONGs • stakeholderaccountability – transparência e prestação de contas àqueles que possuem interesses legítimos sobre as entidades; • sustentabilidade; • qualidade de serviços; e • capacidade de articulação – parcerias, alianças, redes ou coalizões.

19. ONGs e Gestão • As Organizações Não-Governamentais passam por um desafio: a gestão organizacional. Elas precisam ser eficientes e eficazes na utilização de recursos financeiros, materiais e humanos que lhes são disponibilizados. A superação dos demais desafios – sustentabilidade, qualificação do pessoal etc. – depende, em grande parte, de uma gestão organizacional que permita à entidade atingir seus objectivos com o menor volume de recursos.

20. ONGs e Gestão • Três pontos que precisariam ser considerados na determinação da estrutura organizacional a ser adotada por uma entidade sem fins lucrativos,: • clara definição da missão, da visão e dos objectivos; • análise do perfil de liderança presente e futuro; e • implantação da estrutura dentro de uma velocidade capaz de permitir adequada reacção às mudanças e de possibilitar uso eficiente dos recursos.

21. Exercício • Debater em grupo e depois partilhar em plenário: • Como é feita a gestão de recursos humanos na sua organização? • Que aspectos existem em falta na gestão de recursos humanos na sua organização? • Que estruturas (formais e informais) existem na sua organização? • Qual seria a estrutura ideal para a sua organização neste momento?