A ESTRAT

1. A ESTRAT�GIA DO OCEANO AZULComo criar novos mercados e tornar a concorr�ncia irrelevante W. CHAN KIM & REN�E MAUBORGNE

3. Os Oceanos Azuis Se caracterizam por espa�os de mercado inexplorados, pela cria��o de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo. Neles a competi��o � irrelevante, pois as regras do jogo ainda n�o est�o definidas.

4. Movimento estrat�gico Um conjunto de decis�es e a��es gerenciais que resultam em importantes produtos e servi�os capazes de criar novos mercados. Analisar vari�veis setoriais, organizacionais e estrat�gicas. Pg 10Pg 10

5. Inova��o de Valor Concentrar o foco em tornar a concorr�ncia irrelevante, oferecendo saltos no valor para os compradores e paras as pr�prias empresas. Atribui a mesma �nfase ao valor e � inova��o. Valor sem inova��o tende a concentrar-se na cria��o de valor em escala incremental, algo que aumenta o valor, mas n�o � suficiente para sobressair-se no mercado. Inova��o sem valor tende a ser movida a tecnologia, promovendo pioneirismos ou futurismos que talvez se situem al�m do que os compradores estejam dispostos a aceitar e a comprar. Pg 12Pg 12

6. Inova��o de valor � quando as empresas alinham inova��o com utilidade, com pre�o e com ganhos de custo. A inova��o de valor � mais do que inova��o. � estrat�gia que abarca todo o sistema de atividades da empresa. A inova��o de valor desafia o trade-off valor-custo.

7. Valor e Inova��o Par�metros para gerenciar Portf�lio de Neg�cios A inova��o � imprescind�vel porque, sem ela, as empresas caem na armadilha das melhorias competitivas. O valor � fundamental porque as id�ias inovadoras ser�o lucrativas apenas se estiverem relacionadas com os atributos pelos quais os clientes estejam dispostos a pagar pre�os compensadores.

8. Pg 16-A inova��o de valor ocorre na �rea em que as a��es da empresa afetam favoravelmente sua estrutura de custos e sua proposta de valor para os compradores. Obt�m-se economias de custo mediante a elimina��o e redu��o dos atributos da competi��o setorial. Aumenta-se o valor para os compradores ampliando-se e criando-se atributos que nunca foram oferecidos pelo setor. Com o passar do tempo, reduzem-se ainda mais os custos � medida que se estabelecem economias de escala em face dos altos volumes de vendas geradas pelo valor superior.Pg 16-A inova��o de valor ocorre na �rea em que as a��es da empresa afetam favoravelmente sua estrutura de custos e sua proposta de valor para os compradores. Obt�m-se economias de custo mediante a elimina��o e redu��o dos atributos da competi��o setorial. Aumenta-se o valor para os compradores ampliando-se e criando-se atributos que nunca foram oferecidos pelo setor. Com o passar do tempo, reduzem-se ainda mais os custos � medida que se estabelecem economias de escala em face dos altos volumes de vendas geradas pelo valor superior.

9. Valor para os compradores � decorre da utilidade e do pre�o dos produtos e servi�os Valor para a empresa � resulta do pre�o em compara��o com os custos S� se alcan�a a inova��o de valor quando todo o sistema de atividades da empresa, envolvendo utilidade, pre�o e custo, se alinha de maneira adequada. A estrat�gia do oceano azul integra todo o espectro de atividades funcionais e operacionais da empresa.

10. Seis princ�pios da estrat�gia do Oceano Azul Princ�pios de formula��o Reconstrua as fronteiras do mercado. Concentre-se no panorama geral, n�o nos n�meros. V� al�m a demanda existente. Acerte a seq��ncia estrat�gica. Princ�pios de execu��o Supere as principais barreiras organizacionais. Introduza a execu��o na estrat�gia. Ver pg 21 Fatores de risco atenuados por cada princ�pio. Risco da busca, Risco do Planejamento Resco da Escala Risco do modelo de neg�cios Risco organizacional. Risco de gest�o.Ver pg 21 Fatores de risco atenuados por cada princ�pio. Risco da busca, Risco do Planejamento Resco da Escala Risco do modelo de neg�cios Risco organizacional. Risco de gest�o.

11. Ferramentas e Modelos de An�lise 1�) A matriz de avalia��o de valor = instrumento de diagn�stico e modelo para o desenvolvimento de uma estrat�gia consistente de oceano azul. Prop�sitos: Captar a situa��o atual no espa�o de mercado conhecido Retratar o n�vel de oferta de cada atributo segundo a percep��o dos compradores. Pg 25 e P�g. 83 O desenho da matriz de avalia��o de valor produz tr�s resultados: primeiro, mostra o perfil estrat�gico do setor, ao retratarcom muita nitidez os atributos presentes (e os poss�veis atributos futuros) que afetama concorr�ncia entre os concorrentes.Pg 25 e P�g. 83 O desenho da matriz de avalia��o de valor produz tr�s resultados: primeiro, mostra o perfil estrat�gico do setor, ao retratarcom muita nitidez os atributos presentes (e os poss�veis atributos futuros) que afetama concorr�ncia entre os concorrentes.

12. Curva de Valor Representa��o gr�fica da performance relativa da empresa com base em cada atributo de valor.

13. 2�) O Modelo das Quatro A��es Pg 29Pg 29

14. Matriz eliminar � reduzir � elevar - criar Induz as empresas a n�o s� responder �s quatro perguntas do modelo das quatro a��es, mas tamb�m a agir com base nelas, para construir uma nova curva de valor. Benef�cios: For�a-as a buscar simultaneamente diferencia��o e baixo custo, para romper o trade-off valor-custo. Destaca imediatamente as empresas que se concentram apenas em elevar e criar; � compreendida com facilidade por equipes de qualquer n�vel Estimula as empresas a investigar os atributos de valor Pg 34Pg 34

15. Caso do [yellow tail] Pg 35Pg 35

16. Caso do Cirque de Soleil Pg 36Pg 36

17. Caracter�sticas da boa estrat�gia: Foco Singularidade Mensagem consistente Pg 36Pg 36

18. Formulando a estrat�gia do Oceano Azul PRINC�PIOS Reconstrua as fronteiras do mercado Concentre-se no panorama geral, n�o nos n�meros V� al�m da demanda existente Acerte a seq��ncia estrat�gica Pg 47Pg 47

19. 1� Princ�pioReconstrua as fronteiras do mercado Objetivo: se libertar da concorr�ncia e criar oceanos azuis, comercialmente atraentes. Os gerentes devem, de forma sistem�tica, perscrutar al�m dos limites estabelecidos. Observar as ind�strias alternativas, outros grupos estrat�gicos, diferentes grupos de adquirentes, ofertas de produtos e servi�os complementares, distintos apelos funcionais e emocionais do setor e inclusive o transcurso do tempo. Os gerentes devem, de forma sistem�tica, perscrutar al�m dos limites estabelecidos. Observar as ind�strias alternativas, outros grupos estrat�gicos, diferentes grupos de adquirentes, ofertas de produtos e servi�os complementares, distintos apelos funcionais e emocionais do setor e inclusive o transcurso do tempo.

21. 2� Princ�pioConcentre-se no panorama geral, n�o nos n�meros Alinhar o processo de planejamento estrat�gico para concentrar-se no panorama geral e aplicar essas id�ias no desenho da matriz de avalia��o de valor da empresa. Pg 81Pg 81

22. Os quatro passos para a visualiza��o da estrat�gia Pg 84 1.Despertar visual .Compare sua empresa com os concorrentes desenhando a matriz de avalia��o de valor referente � situa��o vigente. .Identifique onde sua estrat�gia deve ser alterada. 2. Explora��o visual .Saia a campo para explorar as seis fronteiras que levam � cria��o de oceanos azuis. .Observe as vantagens diferenciadoras de produtos e servi�os alternativos. .Veja que fatores se devem eliminar, criar ou mudar. 3. Feira de estrat�gia visual . Receba feedback sobre a matriz de avalia��o de valor de alternativas, oriundo de clientes, clientes dos concorrentes e n�o-clientes. .Desenhe a sua futura matriz, com base em insights resultates ds observa��es de campo. .Use o feedback na constru��o damelhor estrat�gia para o futuro. 4.Comunica��o visual .Distribua os seus perfis estrat�gicos iniciais e finais numa �nica p�gina para f�cil compara��o. .Ap�ie apenas os projetos e iniciativas que permitam � sua empresa fechar as lacunas na implementa��o da nova estrat�gia. Pg 84 1.Despertar visual .Compare sua empresa com os concorrentes desenhando a matriz de avalia��o de valor referente � situa��o vigente. .Identifique onde sua estrat�gia deve ser alterada. 2. Explora��o visual .Saia a campo para explorar as seis fronteiras que levam � cria��o de oceanos azuis. .Observe as vantagens diferenciadoras de produtos e servi�os alternativos. .Veja que fatores se devem eliminar, criar ou mudar. 3. Feira de estrat�gia visual . Receba feedback sobre a matriz de avalia��o de valor de alternativas, oriundo de clientes, clientes dos concorrentes e n�o-clientes. .Desenhe a sua futura matriz, com base em insights resultates ds observa��es de campo. .Use o feedback na constru��o damelhor estrat�gia para o futuro. 4.Comunica��o visual .Distribua os seus perfis estrat�gicos iniciais e finais numa �nica p�gina para f�cil compara��o. .Ap�ie apenas os projetos e iniciativas que permitam � sua empresa fechar as lacunas na implementa��o da nova estrat�gia.

23. MAPA PMCpioneiro-migrante-conformado Pioneiros � s�o os neg�cios que oferecem valor sem precedentes. S�o os desbravadores de estrat�gias do oceano azul e constituem as fontes mais poderosas de crescimento lucrativo. Migrantes � expandem a curva da empresa, fornecendo aos clientes mais por menos, mas n�o alteram sua forma b�sica. Esses neg�cios oferecem valor incremental, mas n�o inovador. Conformados � neg�cios cujas curvas de valor se ajustam �s caracter�sitcas b�sicas do setor. S�o empresas imitativas e conformistas. Pg 96Pg 96

24. 3� Princ�pioV� al�m da demanda existente Questione duas pr�ticas da estrat�gia convencional: Foco nos clientes existentes e segmenta��o. Para ir al�m da demanda existente, pense: nos n�o clientes nos pontos em comum na de-segmenta��o Pg 101- Para ir al�m da demanda existente, pense nos n�o clientes antes de pensar nos clientes; nos pontos em comum antes de nas diferen�as; e na de-segmenta��o antes de estreitar a segmenta��o.Pg 101- Para ir al�m da demanda existente, pense nos n�o clientes antes de pensar nos clientes; nos pontos em comum antes de nas diferen�as; e na de-segmenta��o antes de estreitar a segmenta��o.

25. Tr�s n�veis de n�o-clientes Pg 104 - Primeiro n�vel: N�o-clientes �quase-convertidos�, que est�o na fronteira do seu mercado, prontos para embarcar. Segundo n�vel: N�o-clientes refrat�rios, que conscientemente optaram contra o seu mercado. Terceiro n�vel: N�o-clientes �inexplorados�, que est�o em mercados distantes do seu.Pg 104 - Primeiro n�vel: N�o-clientes �quase-convertidos�, que est�o na fronteira do seu mercado, prontos para embarcar. Segundo n�vel: N�o-clientes refrat�rios, que conscientemente optaram contra o seu mercado. Terceiro n�vel: N�o-clientes �inexplorados�, que est�o em mercados distantes do seu.

26. 4� Princ�pioAcerte a seq��ncia estrat�gica Utilidade para o comprador Pre�o Custo Ado��o Pg 115 - Pg 115 -

27. Ciclo da experi�ncia de compra Est�gios do ciclo Compra Entrega Uso Suplementos Manuten��o Descarte Alavancas da utilidade Produtividade do comprador Simplicidade Conveni�ncia Risco Divers�o e imagem Preserva��o ambiental Pg 119 e 120Pg 119 e 120

28. Corredor de pre�o da massapara determinar o pre�o certo de uma oferta irresist�vel Passo 1 � Identificar o corredor de pre�o da massa Passo 2 � Especificar um n�vel dentro do corredor de pre�o Ferramenta � ver p�gina 125 Ferramenta � ver p�gina 125

29. Pg 126Pg 126

30. Pg 134Pg 134

31. Leia na p�gina 137Leia na p�gina 137

32. Executando a Estrat�gia do Oceano Azul

33. 5� Princ�pioSupere as principais barreiras organizacionais Cognitiva: despertar os empregados para a necessidade da mudan�a de fundamentos. Limita��o de Recursos: quanto maior for a mudan�a na estrat�gia, mais se necessitar� de recursos para execut�-la. Motiva��o: para promover uma ruptura com o status quo. Pol�tica Organizacional: para as pessoas n�o serem abatidas antes de ficarem em p�. Pg 145Pg 145

34. 6� Princ�pioEmbuta a execu��o na estrat�gia Os resultados dependem do desempenho de todos, do topo �s linha de frente. TODOS os membros da organiza��o est�o alinhados com a estrat�gia e sempre dispostos a apoi�-la em todas as circunst�ncias. Pg 169 - A empresa n�o � s� alta administra��o e ger�ncia intermedi�ria. Seus resultados dependem do desempenho de todos, do topo �s linha de frente. E ela se destaca dos concorrentes por sua capacidade de execu��o somente quando todos os membros da organiza��o est�o alinhados com a estrat�gia e sempre dispostos a apoi�-la em todas as circunst�ncias. Pg 169 - A empresa n�o � s� alta administra��o e ger�ncia intermedi�ria. Seus resultados dependem do desempenho de todos, do topo �s linha de frente. E ela se destaca dos concorrentes por sua capacidade de execu��o somente quando todos os membros da organiza��o est�o alinhados com a estrat�gia e sempre dispostos a apoi�-la em todas as circunst�ncias.

35. Como o processo justo afeta as atitudes e os comportamentos P�gina 172 O processo justo considera a execu��o na pr�pria elabora��o da estrat�gia, ou seja, incute nas pessoas desde o in�cio a disposi��o para comprar a mudan�a. Quando se aplica o processo justo em situa��es e elabora��o da estrat�gia, os participantes confiam no nivelamento do campo de jogo. Essa confian�a os leva a cooperar voluntariamente na execu��o das decis�es estrat�gicas. Coopera��o volunt�ria � mais do que execu��o mec�nica, quando se afaz apenas o m�nimo imprescind�vel para salvar as apar�ncias. Significa ir al�m do cumprimento do dever, criando-se uma situa��o em que os indiv�duos despendem energia e tomam iniciativas, dado o melhor de si � at� sacrificando seus ingeresses pessoais � para garantir a execu��o da estrat�gia.P�gina 172 O processo justo considera a execu��o na pr�pria elabora��o da estrat�gia, ou seja, incute nas pessoas desde o in�cio a disposi��o para comprar a mudan�a. Quando se aplica o processo justo em situa��es e elabora��o da estrat�gia, os participantes confiam no nivelamento do campo de jogo. Essa confian�a os leva a cooperar voluntariamente na execu��o das decis�es estrat�gicas. Coopera��o volunt�ria � mais do que execu��o mec�nica, quando se afaz apenas o m�nimo imprescind�vel para salvar as apar�ncias. Significa ir al�m do cumprimento do dever, criando-se uma situa��o em que os indiv�duos despendem energia e tomam iniciativas, dado o melhor de si � at� sacrificando seus ingeresses pessoais � para garantir a execu��o da estrat�gia.

36. Os tr�s �Es� do processo justo Envolvimento Explica��o Clareza de Expectativas

37. Conseq��ncias sobre a execu��o da estrat�gia da presen�a ??aus�ncia de processo justo na elabora��o da estrat�gia Pg 181Pg 181

38. Barreiras � imita��o de estrat�gias do oceano azul A inova��o de valor n�o faz sentido para a l�gica convencional das empresas. A estrat�gia do oceano azul pode entrar em conflito com a imagem da marca da empresa. Monop�lio natural: o mercado raramente comporta um segundo participante. Patentes ou licen�as quase sempre bloqueiam a imita��o. P�gina 186P�gina 186

39. Barreiras � imita��o de estrat�gias do oceano azul Grandes volumes geram r�pidas vantagens de custo para o inovador de valor, desencorajando a entrada de seguidores no mercado. As externalidades de rede desestimulam as imita��es. Em geral, a imita��o tamb�m exige mudan�as pol�ticas, operacionais e culturais significativas. As empresas que inovam em valor promovem vibra��o com a marca e conquistam clientes leais, que tendem a rejeitar os imitadores. P�gina 186P�gina 186

40. V� mais longe! Acesse os sites das empresas citadas no livro. http://www.cirquedusoleil.com/CirqueDuSoleil/fr/default.htm http://www.casellawines.com.au/ http://www.netjets.com/ http://www.nttdocomo.co.jp/english/ http://www.championenterprise.com/ http://www.novonordisk.com.br/documents/home_page/document/index.asp http://www.callawaygolf.com/Global.html http://www.pret.com/ http://www.jcdecaux.com/content/jcdecaux_fr/accueil/#

41. http://www.yellowtailwineusa.com/blog/

42. Voc� est� sem o livro?Veja se ele n�o est� no Books Google! http://books.google.com/ A Estrat�gia do Oceano Azul est� dispon�vel em partes.

43. http://www.cirquedusoleil.com

44. http://www.netjets.com/ 

45. Pg 50Pg 50

46. Pg 55Pg 55

47. Pg 57Pg 57

48. Pg 60Pg 60

49. Pg 62Pg 62

50. http://www.bloomberg.com/ Pg 63Pg 63

51. http://www.nabiusa.com PG 65 � Quarta fronteira: Examine as ofertas de produtos e servi�os complementares NABI � north America Bus IndustryPG 65 � Quarta fronteira: Examine as ofertas de produtos e servi�os complementares NABI � north America Bus Industry

52. http://www.philips.co.uk Pg 68 Quarta fronteira Bule da Philips Electronics que purifica a �gua, filtrando o calc�rio...Pg 68 Quarta fronteira Bule da Philips Electronics que purifica a �gua, filtrando o calc�rio...

54. http://www.qbhouse.co.jp/