Administración por Objetivos

1. Administración por Objetivos Materia: Administración General Maestro: Dr. Efraín Flores Escárzaga Alumno: Raúl Quintero Novoa Marzo del 2004

2. Orígenes de la Administración por Objetivos La APO surgió durante la década de 1950. Su creador fue Peter F. Drucker, quién la caracterizó en su libro: The Practice of Management, en 1954. Surge cuando la empresa privada estadounidense tenía fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana hasta la depresión de 1929, el sistema capitalista había soportado controles gubernamentales, pues se creyó que las decisiones nacionales no podían depender de las acciones de los empresarios. Durante la década de 1950, el empresario se concentraba más en los resultados que en los esfuerzos superfluos. La presión económica de la época generó una administración por presión en las empresas debido a que los directores de éstas interpretaban como rebeldía la apatía de los ejecutivos para producir los resultados esperados, lo cual no condujo a mejores resultados. Ante tal situación, las empresas endurecían los controles, cerrándose más el círculo vicioso: Mayor control => mayor resistenciamayor resistencia => mayor control

3. Entonces fue necesario: • Equilibrar los objetivos • Admitir una mayor participación • Descentralizar las decisiones • Permitir el autocontrol • Permitir la autoevaluación • Proporcionar una mayor libertad y flexibilidad en los controles

4. Ante esta situación surgió la Administración por Objetivos como un método de evaluación y control del desempeño de áreas y organizaciones en rápido crecimiento. Inicialmente, constituyó un criterio financiero de evaluación y control. Como control financiero fue válido, pero al ampliarlos al conjunto de la empresa originó una distorsión, pues los criterios de costos o ganancias no fueron suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo que ocacionó conflictos entre los empleados de nivel medio e inferior y la alta dirección. Debido a esto, comenzaron a surgir ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que se encontró para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área. Cada cual escogería como alcanzar sus resultados. Se eliminaron los órganos de staff y cada división se encargó de crear los servicios que necesitara para alcanzar los objetivos.

5. Principales teóricos de la Administración por objetivos Administraciónpor Objetivos Peter F. Drucker George Odiorne John W. Humble George Steiner Edgar Schleh Dale McConkey

6. Características de la Administración por Objetivos Estableciemiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el gerente del área Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición Interrrelación de los objetivos departamentales Enfasis en la medición y control de los resultados Evaluación, revisión y modificación continuas de los planes Participación activa de los ejecutivos Apoyo constante del staff

7. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el gerente del área • La mayor parte de los sistemas de APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos: Tanto el director general como los gerentes de área participan en el proceso de establecimiento y fijación de objetivos En la mayor parte de los casos, el gerente general hace el trabajo preliminar, mientras que en otros, los consultores externos hacen casi todo. La participación de los gerentes puede ir desde la simple presencia durante las reuniones, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de planeación del trabajo, y relativa autonomía en el desarrollo.

8. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición • La APO se fundamenta en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. En los altos niveles los objetivos suelen denominarse: Metas Propósitos finalidades Sin embargo, la idea básica es definir los resultados que un gerente deberá alcanzar en determinado cargo. • La APO define objetivos cuantificables (numéricos) con tiempos predeterminados. Algunos definen objetivos subjetivos para los cargos de staff. La mayoría de los sistemas aceptan de cuatro a ocho objetivos para cada posición específica, aunque pueden ser más. Objetivo como intervalo de desempeño Situación actual Situación deseable Intervalo de desempeño

9. Interrelación de los objetivos departamentales • Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varios órganos o gerentes involucrados, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos. Este encadenamiento es casi automático: Objetivos comerciales se relacionan con objetivos de producción. Objetivos correspondientes a determinado nivel se relacionan con objetivos de niveles superiores o inferiores.

10. Enfasis en la medición y el control de los resultados • A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el gerente y su gerente general elaboran los planes tácticos adecuados para llevarlos a la práctica de la mejor manera. Tales planes, que constituyen los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento, se detallan en planes operacionales. • En todos estos planes, la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Es necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados proyectados Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse; de la misma manera no podrá evaluarse la consecución de un objetivo que no puede ser controlado. La medida y el control son los dos factores que causan mayores dificultades en la implantación de la APO, pues si no se pued medir el resultado, es mejor olvidar el asunto.

11. Evaluación, revisión y modificación continuas de los planes • Casi todos los sistemas de la APO tienen un sistema de evaluación y revisión del progreso realizado, a través de los objetivos alcanzados y de aquellos por alcanzar, lo cual permite establecer algunas revisiones y fijar nuevos objetivos para el periódo siguiente. • Existe un ciclo típico de la APO, que consta de la siguiente etapas: • A partir de los objetivos generales de la empresa y de la planeación estratégica, se establecen los objetivos por departamento para el primer año, en una reunión entre el gerente de departamento y el gerente general. • El gerente elabora un plan táctico que le permite alcanzar los objetivos fijados para el departamento. • El ejecutivo elabora, conjuntamente con sus subordinados, los planes operacionales necesarios para la implementación del plan táctico del departamento. • Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan continuamente con los objetivos fijados.

12. Se procede a revisar y reajustar los planes, en función de los resultados obtenidos o, a modificar los objetivos establecidos. • En el ciclo siguiente, en una reunión entre el gerente de área y el gerente general, se establecen los objetivos por departamento para el segundo año, tomando como base los resultados del primer año. • Se repite el paso del ciclo anterior.

13. Participación activa de los ejecutivos • Existe una gran participación del gerente general. La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al gerente general que al gerente de departamento o área. En algunos casos, el gerente general establece los objetivos, los “vende”, los mide y evalúa el progreso. Este proceso, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.

14. Apoyo constante del staff • La implantación de la APO requiere el apoyo constante de un staff entrenado y preparado por anticipado. El enfoque del tipo “hágalo usted mismo”, no es aconsejable en la APO, pues ésta exige coordinación e integración de esfuerzos, lo cual puede hacerlo es staff.

15. Apectos básicos de la Administración por Objetivos • Interacción gerente general – gerente de departamento • Gerente general y gerente de departamento establecen los objetivos • Ambos fijan los criterios de desempeño • Enfasis en el presente y en el futuro • Enfasis en los resultados, no en los medios • Retroalimentación frecuente • Redefinición de objetivos • Redefinición de criterios de desempeño • Objetivos relacionados con el trabajo y la profesión • Enfasis en la medición y control

16. Fijación de objetivos • La APO es un modelo de administración a través de la cual los gerentes de una empresa establecen metas para sus áreas de responsabilidad. • Objetivo.- Es un enunciado escrito de los resultados que se pretenden alcanzar en un período determinado. • El objetivo debe ser: • Cuantificable • Un poco difícil de alcanzar • Pertinente • Compatible Los objetivos son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible.

17. Fijación de los objetivos generales de la empresa Ciclo continuo de la Administración por Objetivos Elaboración de la planeación estratégica Fijación de los objetivos por departamento para el año Evaluación de los resultados alcanzados, en comparación con los objetivos del departamento` Elaboración del plan táctico del departamento Revisión de los planes o modificación de los objetivos del departamento Desdoblamiento del plan táctico en planes operacionales Evaluación de los resultados alcanzados, en comparación con los objetivos del departamento`

18. En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos: • La expresión objetivo de la empresa es impropia. Los objetivos de una empresa representan los propósitos de sus dirigentes. • Los objetivos son necesidades por satisfacer. Los objetivos de la empresa representan las necesidades percibidas por los dirigentes, los accionistas, el equipo administrativo, los empleados, los clientes o el público. • Los empleados tienen necesidades personales, las cuales constan de objetivos y metas personales, que pueden estar visibles u ocultos. • Los objetivos y la metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y las metas de la empresa, aunque no deben estar en conflicto. El desafío de la gerencia moderna es hacerlos compatibles.

19. La importancia de los objetivos: • Los objetivos proporcionan a la organización una directriz precisa, orientada hacia una finalidad común. • Permiten el trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las tendencias egocéntricas de los grupos existentes en la organización. • Sirven para verificar el valor de las metas y planes, ayudando a evitar errores por omisión. • Aumentan las posibilidades de previsión del futuro. Una organización debe dirigir su destino, en vez de someterse al azar. • Muchas veces, los recursos son escazos o están mal asignados. Los objetivos ayudan a orientar y prever su asignación con sensatez.

20. La administración por objetivos es una técnica sistemática de gerencia que enfatiza mucho en la planeación y el control • En este sistema de fijación de objetivos se presentan características estructurales y de comportamiento. Las características estructurales se refieren al “que hacer”: • Los gerentes fijan propósitos a largo y corto plazo. Los primeros, comunmente son establecidos por los altos directivos. • Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. • Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización.

21. Las características del comportamiento se refieren al “como hacer”: • Se enfatiza en el comportamiento propio de los gerentes frente a las metas, es decir, deben establecerlas y responder por la consecución de éstas. • Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y el autocontrol, en relación con los resultados frente a las metas preestablecidas. • Las desviaciones de los resultados en relación con las metas propuestas deben servir para autocorregir el desempeño y, si es necesario, recibir orientación específica del gerente general.

22. La administración por objetivos es una técnica participativa de planeación y evaluación utilizada por el gerente general y los gerentes de departamento para definir, conjuntamente los aspectos prioritarios • Estos aspectos prioritarios son: • Establecer objetivos (resultados) cuantitativos por alcanzar en determinado período y dimensiona las respectivas contribuciones (metas). • Hacen seguimiento sistemático del desempeño (control) y proceden a introducir las correcciones necesarias.

23. Criterios para la selección de objetivos • Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. • El objetivo debe ser específico y basarse en datos concretos: qué, cuánto y cuándo. Los resultados deben enunciarse con claridad, en términos cuantificables. • Centrar los objetivos en la actividad y no en la persona. • Desdoblar cada objetivo en metas más pequeñas. Emplear un lenguaje comprensible para los gerentes. • Mantenerse dentro de los principios de la administración. Concentrarse en los propósitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias. • El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad para escoger los métodos. Debe indicar cuánto se alcanzará, pero no cómo. • El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe exigir un esfuerzo especial, aunque no hasta el punto de ser inalcanzable.

24. El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. • El objetivo debe tener alguna relación con el plan de utilidades de la empresa, que generalmente es el objetivo final. • Los objetivos más comunes de las empresas privadas son: • Posición competitiva en el mercado. • Innovación y creatividad en los productos. • Productividad e índice de eficiencia. • Aplicación rentable de los recursos físicos y financieros. • Tasa de dividendos o índice de retorno del capital invertido (utilidades). • Calidad de la administración y desarrollo de los gerentes. • Responsabilidad pública y social de la empresa.

25. El esfuerzo ideal no es simplemente la suma de esfuerzos, sino su multiplicación: la sinergía H. Igor Ansoff Sinergía.- Es el efecto multiplicador que se produce al combinar los recursos, ya que éstos utilizados conjugadamente producen un efecto mayor que cuando sólo se suman. Cuando los resultados chocan entre sí (porque la utilidad choca con la productividad, la innovación choca con el aspecto operacional actual, y así sucesivamente), ningún objetivo está en concordancia con otro. João Bosco Lodi El trabajo de la administracoón es hacer compatibles los objetivo que están en conflicto.

26. Jerarquía de objetivos Los objetivos deben escalonarse en una jerarquía de objetivos según su importancia pertinencia o su contribución a la organización. En general, los objetivos organizacionales están por encima de los departamentales, y éstos están por encima de los operacionales. • Para que la jerarquía de objetivos pueda establecerse con eficiencia, es necesario tomar las siguientes precauciones: • Los objetivos no necesitan reflejar las aspiraciones de la empresa, aunque deben ser compatibles con ésta. • Los objetivos deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general. • Los objetivos debe considerar la necesidad de varias alternativas para su ejecución, así com la eficiencia y el costo de cada una de ellas. • Los objetivos deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva función y su relación con los objetivos de la empresa. • Los objetivos debe ser reexaminados y reformulados con periodicidad para actualizarlos de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.

27. Jerarquía de objetivos Retorno sobre la inversión empresarial Objetivos organizacionales Aumento del retorno Reducción de la inversión Objetivos departamentales Aumento dela facturación Reducción de costos Objetivos operacionales Utilización eficiente de los recursos actuales Adquisición de recursos adicionales • Programas de mejoramiento de los equipos • Programa de aplicación de los recursos • Entrenamiento personal • Programa de adquisición de nuevos equipos • Programa de captación de recursos • Reclutamiento y selección de nuevos empleados

28. Planeación estratégica y planeación Táctica Escogidos y fijados los objetivos organizacionales que deben alcanzarse (objetivos globales de la empresa), el siguiente paso es establecer la estrategia empresarial que se utilizará para conseguirlos de la mejor manera y, definir cuáles son las tácticas que pueden ayudar a implementar mejor la estrategia adoptada. Conceptos de estrategia y táctica El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicación de fuerzas a gran escala contra algún enemigo. En términos empresariales, podemos definirla como: Estrategia es la movilización de todos los recuros de la empresa en conjunto para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. Táctica es un esquema específico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general.

29. Diferencia entre estrategia y táctica: • La estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales. • La táctica se refiere a uno de sus componentes (departamentos o unidades, aisladamente) pues busca alcanzar los objetivos por departamento. • La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas e integradas entre sí. • La estartegia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que la táctica se refiere a objetivos a mediano y corto plazo. • Para la implementación de la estrategia se necesitan muchas tácticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. • La estrategia es definida por la alta dirección, mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.

31. Algunos malentendidos respecto a la estrategia, según João Bosco Lodi: • Cuando se construye una estrategia, no se pretende tomar decisiones hoy sobre el futuro, sino tomar decisiones hoy teniendo en mente el futuro. • La estrategia no debe confundirse con uno de sus planes tácticos: la estrategia no es sólo innovación ni diversificación ni planeación financiera, sino un conjunto de todo ello, dirigido a conseguir objetivos a largo plazo. • La estrategia no es un fin en sí mismo sino sólo un medio. Debe revaluarse y reajustarse constantemente, en función de los cambios. • La estrategia no brinda certezas, sino probabilidades con respecto al futuro.

32. Categorías de estrategias propuestas por H. Igor Ansoff: • Máximo rendimiento actual.-Estrategia que tiende a sacar el máximo provecho de su activo y elevar al máximo la liquidez de caja, pues la empresa existe solamente para generar ganancias. • Utilidades de capital.- Estrategia que tiende a obtener ganancias a corto plazo, ignorando los objetivos a largo plazo, con el fin de crear una imágen pública de empresa en rápido crecimiento. Es típica de empresas que pretenden atraer capital o llamar la atención, pero que se verán en la cuerda floja cuando sobrevenga alguna crisis. • Liquidez de patrimonio.- Estrategia que busca atraer compradores procurando demostrar una elevada flexibilidad patrimonial, aunque con baja rentabilidad. Es característica de una empresa que pretende abrir su capital o fusionarse con otros grupos empresariales. • Responsabilidad social.- Estrategia que demuestra cierto interés en cuestiones cívicas o nacionales, con las cuales se identifican sus intereses. En el caso de empresas fabricantes de papel que hacen campañas de protección de las reservas forestales, favoreciendo sus inetreses a largo plazo.

33. Filantropía.-Estrategia por la cual la empresa envía recursos a objetivos no económicos a instituciones no lucrativas, como fundaciones científicas humanitarias. • Actitud ante riesgos.- Estrategia dirigida a reducir riesgos en el negocio, aunque se reduzca también el volumen de utilidades. Es el caso de una administración antigüa que quiere mantener el poder.

34. Formulación de objetivos organizacionales Que tenemos en la empresa? Que hay en el ambiente? Análisis interno de la empresa Análisis del entorno Condiciones externas,oportunidades, amenazas,desafíos y restricciones Fortalezas y debilidades,recursos disponibles,capacidades y habilidades Formulación de estrategias alternativas Que hacer? Planeación estratégica La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación global a largo plazo. La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas:

35. Planes operacionales Planes tácticos Planes detallados Planeación de nuevos procesos Planeación y desarrollo del producto/mercado Objetivos de cada gerente de departamento Planeación estratégica Planeación y desarrollo de recursos Planeación de operaciones Desarrollo de los planes tácticos A partire de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los planes tácticos, o sea, desglosar la planeación estratégica en varias planeaciones tácticas. Los planes tácticos se refieren a las principales áreas de acción:

36. Esquema típico de planes tácticos Planes tácticos Planes operacionales Plan de reducciones Planeación de nuevos procesos Plan de integraciones Plan de diversificaciones Plan de investigaciones Plan de adquisiciones Planeación y desarrollo del producto/mercado Plan de recursos humanos Objetivos de cada gerente de departamento Planeación estratégica Plan de materiales Planeación y desarrollo de recursos Plan de instalaciones Plan de flujo de fondos Plan de Marketing Plan de fabricación Planeación de operaciones Planes de ganancias a corto plazo Para que los planes tácticos puedan implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se desdoble en otros planes operacionales más específicos

37. Ciclo de la APO La APO tiene comportamiento cíclico, de modo que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. A continuación se presentan los modelos de los ciclos de la APO propuestos por Humble y Odiorne:

38. Modelo de Humble • John W. Humble define la APO como: sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa, definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuír a su propio desarrollo. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante. Humble provee los siguientes aspectos: • Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa. • Comprensión, por parte de cada gerente, de los resultados clave y los estándares de desempeño que él necesita alcanzar, los cuales están ligados a los objetivos departamentales y organizacionales, aumentando su compromisoy su contribución a estos objetivos. • Creación de un plan para mejorar las funciones, que permitan medir su contribución al logro de los objetivos de la empresa. • Establecimiento de condiciones que permitan alcanzar los resultados clave y el plan de mejoramiento, tales como: • a). Una estructura organizacional que dé a los gerentes máxima libertad y flexibilidad de operación. • b). Un sistema de información gerencial, cuya frecuencia y dinamismo hagan más eficaz el autocontrol y permitir tomar mejores decisiones y con mayor rapidez.

39. Uso sitemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus limitaciones, aprovechar sus fortalezas y aceptar la responsabilidad de su propio desarrollo. • Aumento de la motivación de los gerentes como consecuencia de mayor responsabilidad, mejores planes salariales y planeación de su carrera. • Todos estos aspectos son interdependientes, y la naturaleza dinámica del sistema se demuestra mediante el siguiente ciclo: Planes estratégicos de la empresa Evaluación y control de resultados Planes tácticos de la empresa Planes de cada departamento de la empresa Resultados de cada departamento

40. Modelo de Odiorne • George Odiorne propone un modelo compuesto de un cliclo de siete etapas: • Establecimiento de medidas de desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar. • Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos impuestos. • A partir de las dos etapas anteriores, cada gerente general establece propósitos y medidas de evaluación para sus gerentes de área. Estos, a su vez, proponen objetivos y medidas de evaluación para su propio trabajo. • El gerente general y cada uno de los gerentes llegan a un acuerdo sobre los propósitos y medidas de evaluación del trabajo del gerente, teniendo en cuenta los objetivos y las medidas de desempeño de la organización. • Seguimiento continuo sobre resultados periódicos del trabajo de los gerentes frente a los plazos intermedios establecidos previamente en la etapa 4. Se consideran aquí nuevas entradas de datos y situaciones que obliguen a modificar los objetivos y a abandonar aquellos propósitos inadecuados.

41. 6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo de los gerentes, de sus fortalezas y debilidades, así como de las medidas propuestas para su desarrollo. 7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo. Esta evaluación es el elemento básico de la retroalimentación para el inicio del ciclo siguiente.

42. 3 El gerente general establece objetivos y medidas para los gerentes de área 3 El gerente propone objetivos y medidas para su trabajo 2 Revisión de la estructura de la organización El gerente general y gerentes de área llegan a un acuerdo sobre los propósitos y evaluación del trabajo del gerente de acuerdo con los objetivos Objetivos de la organización. Medidas de desempeño de la organización Retroalimentación y cambio 1 4 Evaluación del desemepño de la organización Abandono de objetivos inadecuados 7 Retroalimentación de resultados periódicos frente a plazos intermedios Evaluación periódica acumulativa de los resultados de los gerentes frente a los objetivos Nuevos datos 5 6 5 Modelo de Odiorne

43. Gracias