PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL-PEI - 2007 / 2010

1. Oficina Asesora de Planeación ENFOQUE METODOLÓGICO PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL-PEI - 2007 / 2010 BIENVENIDOS DRA. LIDA SALAZAR MORENO SUPERINTENDENTE Marzo 10 de 2007

2. AGENDA ENFOQUE METODOLÓGICO DINÁMICA LA SUPERINTENDENCIA Y LA METODOLOGÍA TOP Transformación Organizacional para la Productividad ELEMENTOS ESENCIALES PARA EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO OBJETIVOS ETAPAS PARA LA DEFINICIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

3. 1. CONCEPTO DE EMPRESA VS. INSTITUCIÓN EMPRESA- Organización “Es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor”. M. Porter

4. 1. CONCEPTO DE EMPRESA VS. INSTITUCIÓN INSTITUCIÓN “Conjunto de reglas socioeconómicas, establecidas en condiciones históricas, sobre las cuales los individuos, o los grupos de individuos, casi no tienen incidencia en lo esencial, en el corto y el mediano plazo. Desde el punto de vista económico, estas reglas se orientan a definir las condiciones en las cuales las elecciones, individuales o colectivas, de asignación y de utilización de recursos podrán efectuarse.” Claude Ménar

5. LA EMPRESA ECONOMÍA: ciencia social Unidad económica donde se ejecuta el proceso productivo Empresa:Unidad económica creada por un empresarios, con equipos de personas que aplican adecuadamente los factores productivos para producir bienes y servicios; generando rentabilidad (ganancia) y satisfacción para el cliente-sociedad-. Está desagregada por procesos que transforman insumos en bienes y servicios, para la satisfacción de empleados, clientes, accionistas y la sociedad. ALHIGO. Organización: Conjunto estructurado de participantes que coordinan sus recursos con miras a alcanzar objetivos, la organización constituye entonces, claramente, la unidad fundamental donde se toman las decisiones económicas. Claude Ménard.

6. ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN? Es un Ente Social orientado al logro de los objetivos estratégicos, los cuales satisfacen necesidades del entorno donde opera y esencialmente del cliente. Las organizaciones son sistemas sociales: Cuentan con sistemas de autoridad, poder, jerarquía y responsabilidades Interactúa con un entorno: Mercado global. Economía mundial Tiene capacidad de aprender y de transformarse: TH Tiene una estructura de poder y control: TH Tiene una cultura propia: TH Tiene objetivos estratégicos: Desarrollo Organizacional. Tiene responsabilidad social: Bienes y servicios para la sociedad Tiene transformación de recursos: Productividad -Competitividad

7. 1. CONCEPTO DE EMPRESA VS. INSTITUCIÓN La SUPERINTENDENCIA DE NOTARIADO Y REGISTRO es: ¿Una empresa u Organización? ¿Una Institución? O, ¿Cumple las dos condiciones? Reflexión con el equipo: 5 Minutos

8. Fase II Estrategia Fase III Procesos y Personas Productividad Fase IV Organizacional Fase V Aseguramiento Fase I Diagnóstico Organización Competitiva 2. LA INSTITUCIÓN EN LA METODOLOGÍA “TOP” Modelo TOPTransformación Organizacional Para la Productividad Diseño de Procesos Puesta en Marcha de Procesos D.O. Gestión de Tecnología Direccionamiento Estratégico Clientes Gestión de la Calidad D.H. Productividad Humana Gestión de Cultura y Competencias Cultura de Servicio D.O: Desarrollo Organizacional D.H: Desarrollo Humano Desarrollo Organizacional Desarrollo Integral del Talento Humano Alberto Higuita Góez

9. 2. LA INSTITUCIÓN EN LA METODOLOGÍA “TOP” LA ORGANIZACIÓN- LA GERENCIA EQUILIBRIO EL OBJETO EL SUJETO • MISIÓN • VISIÓN • VALORES • ESTRATEGIAS • OBJETIVOS • POLÍTICAS. • METAS: MEDICIÓN • ESTRUCTURA • CARGOS • PROCESOS. • TECNOLOGÍA • EL CAPITAL ESTRUCTURAL L A O R G A N I Z A C I Ó N • RELACIONES DE PODER • TOMA DE DECISIONES • COMPETENCIAS • RESPONSABILIDADES • ROLES • GESTIÓN DE CAMBIO • DESEMPEÑO • SELECCIÓN • CAPACITACIÓN • RESULTADOS: Medición • EL CAPITAL HUMANO EL TALENTO HUMANO GENERADOR DE VALOR LA GENTE LA ESTRUCTURA

10. 3. ELEMENTOS ESENCIALES PARA EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Reflexión ¿QUÉ HACE LA SUPERINTENDENCIA DE NOTARIADO Y REGISTRO?

11. 3. ELEMENTOS ESENCIALES PARA EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Estado Orientar, Inspeccionar, vigilar y controlar la gestión notarial. Garantizar y salvaguardar la información. Asegurar la prestación del servicio. Garantizar respuesta oportuna para ciudadano-Estado Conectividad. Administración del fondo cuenta especial: Subsidio, Capacitación, Investigación y publicación Efectividad en el registro. Oportunidad y seguridad en la información. Servicio y respuesta oportuna al ciudadano (Estado) Relación catastro registro Conectividad. La titularización. Vigilancia y control GESTIÓN Ciudadano CONTROL Notarial Registral COMPROMISO Tecnología Tecnología Seguridad de la información Continuidad en el servicio público Compromiso con el ciudadano Ética del servidor público La GUARDA DE LA FÉ PÚBLICA.

12. 4. Objetivos Objetivo General Realizar un ejercicio participativo de planeación, prospectiva y focalización estratégica, que permita anticipar y construir el futuro de la Superintendencia de Notariado y Registro, desplegando objetivos y proyectos para materializar las estrategias únicas, sostenibles y diferenciadoras en el sector público, con miras a garantizar la “Guarda de la fe pública” y a tener una clara orientación hacia el ciudadano, fundamentada en la prestación de los servicios registrales y la vigilancia del servio notarial.

13. 4. Objetivos Objetivos Específicos • Realizar una aproximación a lo que será probablemente el entorno futuro de la SNR, dentro del sector público y en los contextos nacional e internacional. • Identificar los procesos esenciales de la SNP, es decir, aquellos que garantizan la fe pública y hacen parte de la entrega del servicio al ciudadano. Que son la base para la definición de la cadena valor, el mapa de procesos y la macroestructura. • Analizar las variables internas de la SNP que nos permitan identificar puntos fuertes y también los débiles, para establecer los focos estratégicos. • Re-definir lo que es el futuro de la SNP, plasmado en la visión, la misión, los valores, la política de calidad acorde con la normatividad. • Definir los Objetivos estratégicos que contrarresten las amenazas de los escenarios futuros. • Definir y desplegar las estrategias corporativas, mediante la aplicación de la metodología CMI. • Redefinir las competencias según la normatividad y las estrategias futuras. • Identificar acciones y proyectos críticos necesarias para hacer posible el logro de las estrategias corporativas. • Definir los Indicadores estratégicos que permitan el control del PEI • Definir un plan de comunicaciones para difundir, socializar y dar a conocer el PEI

14. 5. Etapas Objetivo Realizar un ejercicio participativo de planeación, prospectiva y focalización estratégica, que permita anticipar y construir el futuro de la Superintendencia de Notariado y Registro, desplegando objetivos y proyectos para materializar las estrategias únicas, sostenibles y diferenciadoras en el sector público, con miras a garantizar la “guarda de la fe pública” y a tener una clara orientación hacia el ciudadano, relacionado con los servicios notariales y registrales.

15. Etapa 1 Diagnóstico y construcción de Escenarios Futuros Se inicia con un diagnóstico institucional, que permite identificar la situación actual de la Superintendencia de Notariado y Registro. Se realizan talleres (Equipo de Direccionamiento estratégico ampliado) para lograr una aproximación a lo que será probablemente el entorno futuro de la SNR dentro del sector público, en el contexto nacional e internacional. Se debe ubicar a la SNR, dentro de escenarios futuros posibles, para definir qué tipo de impacto tienen las variables externas: Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, Culturales, Ambientales y Legales.

16. Etapa 2 Definición de la Cadena de Valor y el mapa de procesos Se trata de definir cual realmente es el “negocio” (servicio público), que es lo que se considera esencial para el cumplimiento del objeto social de la SNR, sus servicios y su rentabilidad (social). Se identifican los procesos esenciales, que harán parte de la cadena de valor. Además, se definen cuáles son los procesos habilitadores o de apoyo, que también van en la cadena de valor. La finalidad es poder contar con el Mapa de procesos de la SNR, que permita identificar las actividades esenciales de valor. Finalmente, se define la Macroestructura que tiene la responsabilidad estratégica de responderle al ciudadano por el servicio público, al Gobierno por los resultados de la gerencia pública, a los empleados por la efectividad en el ejercicio de sus funciones y a la sociedad por la responsabilidad del Estado.

17. Etapa 3 Focalización Estratégica Se trata de analizar las variables internas de la SNR, que nos permitan identificar sus puntos fuertes y débiles, para establecer los objetivos estratégicos sobre los cuales se orientará el “servicio Público” Se analizan las fortalezas y las debilidades. Los factores críticos de éxito y los factores críticos negativos, que son propios del servicio público y sobre los cuales se deben emprender acciones de respuesta positiva para el éxito futuro de la gestión registral y la vigilancia de la gestión notarial. Se definen los focos estratégicos de la SNR, que son esenciales para orientar las acciones de la gerencia pública.

18. Etapa 4 Redefinición de la visión, la misión, los valores y la política de calidad. Se trata de re-definir la visión, la misión, los valores como direccionamiento estratégico, la política de calidad, las estrategias corporativas y lascompetenciasde acuerdo con la ley aplicable al sector público y a la estrategia corporativa. Esta etapa requiere de la participación de todo el personal, para que haya una construcción colectiva del talento humano, para que se genere compromiso con la Institución.

19. Etapa 5 Definición de los Objetivos Estratégicos En esta etapa se definirán los Objetivos estratégico del servicio público prestado por la SNR, se definen acciones que contrarresten las amenazas y se aprovechan las oportunidades. Es hacer de las amenazas y de las oportunidades una opción estratégica única y sostenible para garantizar el servicio público. Se tienen en cuenta también la visión y la misión como elementos esenciales.

20. Etapa 6 • Despliegue de objetivos estratégicos en el CMI • El despliegue de objetivos estratégicos es desplegar las estrategias del servicio público mediante la aplicación de la metodología Cuadro de Mando Integral-CMI- Identificando cuatro elementos esenciales : • Compromisos de Valor para el Cliente (CVC): en qué debo mejorar sustancialmente, haciendo cosas diferentes para superar las expectativas del ciudadano. • 2. Compromisos de Valor para los Procesos (CVP): en qué debo mejorar mis procesos (la forma de hacer el trabajo). El mejoramiento del proceso y su respuesta al ciudadano. • 3. Compromisos de Valor en el Desarrollo de las Personas y de Tecnología (CVPT): Es el desarrollo de competencias y de tecnología. • 4. Compromisos de Valor en el Desempeño Financiero y Social (CVFS). Resultados esperados en el desempeño financiero y social.

21. Etapa 7 Formulación de proyectos A partir de los compromisos de valor definidos en el Cuadro de Mando Integral, se identifican acciones esenciales de valor y proyectos necesarios para operativizar las estrategias identificadas en el despliegue del CMI. Las Acciones esenciales de valor son acciones básicas de cambio, mientras que los Proyectos son conjuntos de acciones con objetivos puntuales, temporalidad, asignación de recursos (tiempo, personas, dinero y en general, flujos esenciales de valor agregado), cronograma e indicadores de medición, cuyo resultado clave, medible, es mejorar la situación de la Institución.

22. Etapa 8 Definición de indicadores de gestión estratégicos Teniendo en cuenta los procesos, las acciones esenciales de valor, los objetivos estratégicos, el despliegue de los objetivos en el CMl, las estrategias, los factores críticos de éxitos, los proyectos, la normatividad y en general, todas las acciones de valor definidas en las etapas anteriores, se identifican los indicadores de gestión estratégica. Estos Indicadores darán la pauta para poder construir el Cuadro de Mando Integral (CMI), el cual contendrá los Indicadores clave de perspectiva y sus metas para el período en el cual se está definiendo el PEI.

23. Etapa 9 • Construcción del CMI y los indicadores esenciales por estrategia. A partir del Cuadro de Mando Integral, de sus perspectivas y con base en los indicadores de gestión estratégicos; se identifican indicadores por estrategia, para medir y evaluar la gestión en función de los Indicadores claves del servicio público. Sólo así se mejora: conociendo qué medir, como medir, cuándo medir, para qué medir, dónde medir y conociendo el estado actual para mejorar, comparado frente a una meta establecida los resultados claves esperados. Al final, deberá establecerse un Plan de Comunicaciones para garantizar que el PEI se difunda y conozca

24. Etapa 10 Plan de Comunicaciones Para finalizar la fase del PEI, se desarrolla un taller de construcción de las diferentes acciones de comunicación que permitirán dar a conocer las definiciones alcanzadas con las etapas previas, de manera que el Plan estratégico se difunda y se conozca. Es necesario que esta etapa sea tenida en cuenta desde el inicio, es conveniente comunicar el PEI desde la etapa uno. Este Plan de Comunicaciones se convierte en un elemento clave para promover la gestión del cambio que la organización ha de emprender para garantizar la construcción de futuro.