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Gliederung

GESUNDHEITSMANAGEMENT IV Teil 4a Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Universität Greifswald. Gliederung. 1 Informationswirtschaft 2 Jahresabschluss 3 Controlling Betriebsgenetik 4.1 Change Management

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Presentation Transcript

  1. GESUNDHEITSMANAGEMENT IVTeil 4aProf. Dr. Steffen FleßaLst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und GesundheitsmanagementUniversität Greifswald

  2. Gliederung 1 Informationswirtschaft 2 Jahresabschluss 3 Controlling • Betriebsgenetik 4.1 Change Management 4.2 Kooperation und Integration 4.2.1 Grundlagen 4.2.2 Kooperationen nach SGB V 4.2.3 Ausgewählte Integrationsansätze 4.2.4 Betriebswirtschaftliche Bewertung

  3. 4 Betriebsgenetik • Wie weit sind wir gekommen? • Umsystem • Elemente • Produktionsfaktoren • Funktion • Effizienz • Einkauf – Produktion – Absatz • Finanzierung – Investition – Tilgung • Relationen • personell (Organisation) • materiell (Logistik) • informationell (EDV, Jahresabschluss, Controlling) • Prozesse • Prozessmanagement • Steuerung, Führung, Management • Was fehlt noch: zeitliche Entwicklung des Unternehmens!

  4. Dieses komplexe Gebildet begibt sich nun auf eine Bewegung entlang der Zeitachse!

  5. Zeitreise • Veränderungen des Umsystems • Veränderungen des Wertesystems • … führen zu Veränderungen des rechtlichen Systems • Veränderungen des Ressourcenangebots • Veränderungen der Nachfrage • Veränderungen des eigenen Ziele- und Wertesystems • Antworten des Unternehmens: • Phasen des Unternehmenslebens: Betriebsgenetik

  6. Lebensphasen des Unternehmens • Gründung • Wachstum • Veränderung • Change Management • Innovationen • Produktinnovationen • Verfahrensinnovationen • Krisen • Krisen des Geschäftsergebnisses • Krisen der Funktionserfüllung • Sinnkrisen • Unternehmenszusammenschlüsse • horizontale Integration • vertikale Integration • Auflösung

  7. Wichtige Fragen • Wie kommen Veränderungen in die Welt? • Wie erfährt das Unternehmen davon? • Wie reagiert das Unternehmen darauf? • Was kann das Unternehmen strukturell tun, um Veränderungen wahrzunehmen und zielsystemkonform zu reagieren?

  8. 4.1 Change Management • Lebensphasen (Greiner Curve) : • kein lineares Wachstum von Unternehmen • Veränderung („Change“) ist normal im Unternehmen! • Lösung für Krise t enthält Krisenauslöser für Krise t+1

  9. Greiner-Kurve

  10. Dynaxity und Theorie dissipativer Systeme

  11. Dynaxity und Theorie dissipativer Systeme

  12. Wachstumsphasen • Kreativitäts- und Gründungsphase • Phase direkter Führung und Kontrolle • Phase der Delegation • Phase der Koordination • Phase der Kooperation • Phase der Allianzen

  13. Kreativitäts- und Gründungsphase • Ausgangspunkt: eine kreative Idee • Führung: intrinsisch motivierte Mitarbeiter, Beziehungs- und Leistungsmotivation • Größe: klein • Koordination: informell • Kontrolle: Marktergebnis • Krise am Ende der Phase: Zu groß • Unübersichtlich • ineffizient • Charisma des Gründers genügt nicht mehr!  Führungskrise!

  14. Phase direkter Führung und Kontrolle • Ausgangspunkt: fähiger Top-Manager löst Führungskrise • Führung: extrinsisch motivierte Mitarbeiter, Leistungs- und Machtmotivation • Größe: groß, wachsend • Koordination: Funktionale Organisation, strenge Hierarchie, Standards • Kontrolle: Erreichen von Standards • Krise am Ende der Phase: Zu zentralistisch • Unübersichtlich • langsam • Autonomiestreben der Mitarbeiter vernachlässigt  Autonomiekrise!

  15. Phase der Delegation • Ausgangspunkt: Starke Dezentralisation, „Schwanz-Bewegungs-Gehirne“ • Führung: extrinsisch motivierte Mitarbeiter, Leistungs- und Machtmotivation • Größe: kleine Profit Centres • Koordination: gering, Management byexceptions • Kontrolle: Erreichen von Standards • Krise am Ende der Phase: Keine Kontrolle, Kanibalismus • Konkurrierende Einheiten • Kein einheitliches Ziel und Erscheinungsbild • Kontrollnotwendigkeit der Führung wird ignoriert  Kontrollkrise!

  16. Phase der Koordination • Ausgangspunkt: Top-Management koordiniert durch formale Systeme • Führung: Überwachung bei hoher Autonomie; Leistungs- und Machtmotivation • Größe: komplexe, fraktale Organisationen • Koordination: Starke Stäbe • Kontrolle: Zielerreichung, Management byObjectives • Krise am Ende der Phase: Vertrauenslücke • Bürokratische Koordination • Dominanz der Stäbe • Profit Centres rebellieren  Bürokratiekrise!

  17. Phase der Kooperation • Ausgangspunkt: starke Kooperation zwischen allen Beteiligten, Netzwerkbildung, informelle Organisationen • Führung: Selbstabstimmende Prozesse • Größe: komplexe, fraktale Organisationen • Koordination: Selbstabstimmung • Kontrolle: Eigenkontrolle, Soziale Kontrolle • Krise am Ende der Phase: Wachstumskrise • Netzwerke kommen an ihre Grenzen • „psychologische Sättigung“  Wachstumskrise!

  18. Phase der Allianzen • Ausgangspunkt: Unternehmenswachstum durch Unternehmenszusammenschlüsse • Führung: zentral und netzwerkartig in Divisionen • Größe: komplexe, fraktale Organisationen • Koordination: zentrale Leitung und dezentrale Entscheidung • Kontrolle: Zielerreichung, Management byObjectives • Krise am Ende der Phase: ???

  19. Alternative Modelle • Pioneerphase • Differenzierungsphase • Integrationsphase • Assoziationsphase

  20. Wachstumsphasen im Krankenhaus • Kreativitäts- und Gründungsphase • Z.B. Bürgerschaftliches Engagement 1870 • Gründerjahre • Krise: Ende des „Honeymoons“ • Phase direkter Führung und Kontrolle • Hausvaterprinzip • Große Zahl „dienstbarer Geister“ • Krise: Autonomie der Chefärzte, Berufsstandentwicklung… • Phase der Delegation • Dominanz der Fachabteilungen • Krise: Resortegoismus • …

  21. Wachstumsphasen im Krankenhaus • … • … • … • Phase der Koordination • Entwicklung von QM zur Standardisierung • Dominanz der Abrechnung • Krise: Abteilungen rebellieren gegen Dominanz der „Verwaltung“ • Phase der Kooperation • Zentrenbildung jenseits von Fachabteilungen • Allrounder statt Berufsgruppen im Management • Arbeitsgruppen, Workshops, Business Lunch… • Krise? • Phase der Allianzen???

  22. Wachstumsphasen in NPOs mit Freiwilligen • Kreativitäts- und Gründungsphase • Z.B. Bürgerschaftliches Engagement 1870 • Intrinsische Motivation über „Das Ziel“: Leistungsmotivation • Krise: Leistungsmotivation nimmt ab • Phase direkter Führung und Kontrolle • Freiwillige als Untergebene: Frustration • Krise: Defizit an Beziehungen • Phase der Delegation • Stärkere Delegation erneut an Ehrenamtliche • Machtmotivation steigt • Krise: Gesamtaufgabe wird nicht mehr erfüllt. Existenzgefährdung • …

  23. Wachstumsphasen in NPOs mit Freiwilligen • … • … • … • Phase der Koordination • Entwicklung von QM zur Standardisierung, auch der Arbeit von Freiwilligen („Können die dass überhaupt?“) • Eingriffe in Machtmotivation, Defizit bei Beziehungsmotivation • Krise: Freiwillige fühlen sich dominiert und verdrängt • Phase der Kooperation • Enge Zusammenarbeit aller Aufgabenbereiche • Führung und Freiwillige gemeinsam, Beziehungsmotivation • Arbeitsgruppen, Workshops, Business Lunch… • Krise? • Phase der Allianzen???

  24. Change Management • Wachstum (und jede andere Form von Veränderung!) benötigt bewusste, strukturierte, geplante Steuerung! • Überblick: • Innovationspolitik • Geschäftsfeldplanung • Personalpolitik • Integration

  25. Zusammenfassung: Innovationskultur

  26. Analyse der Stakeholder • welche Stakeholder gibt es im Gesundheitswesen? • Berufsgruppen • Zulieferer (z. B. Pharmaindustrie) • Patientenvertreter • Träger (z. B. Kirchen) • … • Welche Eigeninteressen haben sie? • Rational Choice: Altruismus ist selten ein grundlegendes Motiv

  27. Wahrnehmung von Systemmängeln • „Unternehmen brauchen Krisen, um innovativ zu sein“ • In einem stabilen Zustand werden diachronische Systemregime kaum wahrgenommen • Tendenz zur Metastabilität • Unternehmenspolitik muss Sensoren auf der Mikroebene fördern, die Krisen wahrnehmen und kommunizieren

  28. Metastabile NPO

  29. Innovationsneigung • Zeitpräferenz • je höher, desto langsamer ist die Adoption • je höher, desto weniger Prävention

  30. Innovationskosten • Direkte Kosten: • Kosten der Entwicklung und Etablierung der Innovation • Disruptionskosten: • Neuaufbau der Formalstruktur führt evtl. zu einer Reduktion der Leistungsfähigkeit in der Transitionsphase • Opportunitätskosten: • Kapazität der Manager ist beschränkt und wird überwiegend von Transitionsprozess in Anspruch genommen • Politische Kosten: • Innovationsadoption hat negative Auswirkung auf die Erreichung weiterer Ziele der Systemsteuerung

  31. Geschäftsfeldpolitik

  32. Personalpolitik • Dimensionen • vertikal: • Führung durch Vertrauen • Führung durch Freiräume • Führung durch Bereitstellung von Instrumenten zur Selbstkontrolle • „Dienende Leiterschaft“ • Horizontal • Gruppenprozesse, formale und informelle Strukturen • „Nicht-Angriffspakt“ vs. „produktives Team“ • Maßnahmen • Auswahl von innovationsfreudigen Mitarbeitern • Schaffung von Rahmenbedingungen für Innovationsfreude • Sicherheit • Anregung • Herausforderung • Belohnung • Schaffung von Rahmenbedingungen für Persönlichkeitsentwicklung

  33. Integration • Inhalt: Zusammenschluss von Unternehmen • Innovationspotential • Zuführung von Innovationen aus anderen Unternehmen • Skalenvorteile: • Innovationsförderung ist kostenintensiv und rentiert sich nur, wenn die Innovation auch in mehreren Unternehmen bzw. Gebieten eingesetzt wird • Vorteil von Klinikketten: einmal innovativ sein – oftmals implementieren • Umsetzung: siehe nächstes Kapitel

  34. Arbeitsaufgabe • Entwickeln Sie Teilkonzepte für das „Krankenhaus 2020“, z. B. • Führungsstruktur • Abteilungsgliederung • Medizintechnik • Pharmaprodukte • Rehabilitation • Integration • …

  35. Lebensphasen • Reguläre Lebensphasen  Gründung  Wachstum  Kapitalerhöhung  Liquidation • Irreguläre Lebensphasen  Umwandlung  Unternehmenszusammenschlüsse  Kapitalerhöhung  Auseinandersetzung  Insolvenz  Liquidation

  36. Change Management • Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung - zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen - in einer Organisation bewirken sollen • i.w.S.: Management von Transitionsprozessen • Finanzierung der Lebensabschnitte • Personalpolitik des Wandels • Lernende Organisation • Geschäftsfeldpolitik, Produktpolitik in Transitionsprozessen • i.e.S. • oftmals Reduktionismus auf Coaching von Veränderungsprozessen

  37. Phasen des Veränderungsprozesses • Unfreezing • „Auftauen des bestehenden (= eingefrorenen) Gleichgewichtes“ • Wahrnehmung der Krise • Bereitschaft für Veränderungen • Ziele der Phase: • Stärkung der nach Veränderung strebenden Kräfte zu stärken • Schaffung eines Veränderungsbewusstsein. • Moving • Eigentliche Veränderungsphase • „Bewegung zu neuem Gleichgewicht“ • Generierung von Lösungen • Ausprobieren von neuen Verhaltensweisen • Lösung von Teilproblemen • Freezing • Stabilisierung der Organisation • Implementierung der gefundenen Problemlösungen • vorläufiger Abschluss des Veränderungsprozesses

  38. Lernende Organisation als Voraussetzung

  39. Lernende Organisation als Voraussetzung

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