Economia de Empresas Curso de Ciências Econômicas Apostila 3

1. Economia de EmpresasCurso de Ciências EconômicasApostila 3 Prof. Hélio Henkin (2008/02) FCE/UFRGS

2. Planejamento e Estratégia Competitiva • O planejamento é uma forma de organizar as iniciativas da empresa, no sentido de ampliar a sua capacidade de percepção sobre os desafios do seu ambiente competitivo e de desenvolver as competências internas necessárias à superação destes desafios.

3. Planejamento e Estratégia Competitiva • O planejamento no nível da unidade de negócio é planejamento estratégico, porque trata - de forma direta, integrada e abrangente - da relação entre a empresa e seu ambiente externo competitivo.

4. O que é e por que estudar Estratégia e Planejamento Estratégico ?

5. Funções e Benefícios da Formulação e Implementação Efetiva da Estratégia A estratégia propicia Posicionamento Efetivo e Lucrativo, através da sintonia entre a posição de mercado e as competências organizacionais, facilitando a busca da combinação entre gerar maior valor ao cliente e produzir este valor ao menor custo possível..... ....e a estratégia também envolve a proteção da posição de mercado e correspondente vantagem competitiva diante dos potenciais entrantes e imitadores

6. “Valor” oferecido aos clientes Posição de Mercado Custo de produzir o “valor” oferecido aos clientes Uma estratégia eficaz pode propiciar maior lucro econômico, ao permitir que a posição de mercado da empresa fique compatibilizada com seus recursos e competências ou capacitações.

7. “Valor” oferecido aos clientes Posição de Mercado Custo de produzir o “valor” oferecido aos clientes Estratégia Proteção contra a imitação Lucro Econômico

8. Funções e Benefícios da Formulação e Implementação Efetiva da Estratégia com os objetivos estratégicos A estratégia como conjunto de critérios para a alocação eficiente e convergente de recursos (tanto de geração interna quanto de aporte de capital) entre as diferentes alternativas, evitando decisões arbitrárias, inconsistentes ou movidas por interesses departamentais.

9. Funções e Benefícios da Formulação e Implementação Efetiva da Estratégia A estratégia como um guia para a a gestão e a organização da empresa, abrangendo decisões relativas à arquitetura organizacional e propiciando a coesão e o foco da organização em torno dos elementos básicos que formam a estratégia. Formação do Capital Social

10. Planejamento e Planificação • O planejamento estratégico é um procedimento de planificação, englobando objetivos de longo prazo, políticas, indicadores, metas, ações, recursos necessários e monitoramento de resultados. • A estratégia refere-se a como a empresa atua no seu ambiente competitivo e está implícita nos objetivos, políticas e indicadores.

11. A Estratégia como forma de tratar das relações entre Objetivos e Ações • ...Estratégia é a determinação de objetivos de longo prazo de uma empresa e a adoção de medidas de ação e de alocação de recursos necessários para atingir tais objetivos (Chandler, 1962)

12. A Estratégia como forma de tratar das relações entre Objetivos e Ações ...O padrão de objetivos, propósitos ou metas, e as principais políticas e planos para atingir tais metas, estabelecidas num sentido que define em qual negócio a empresa está ou deseja estar e qual o tipo de empresa que ela é ou quer ser (Andrews, 1971)

13. A Estratégia como forma de tratar das relações entre Objetivos e Ações • Estratégia: • ...tem a ver com decisões de grande magnitude e impacto (“objetivos de longo prazo” e “políticas principais”) • ...tem a ver com comportamento consistente e com um caminho de difícil reversão (“padrão de objetivos, propósitos ou metas”) • ...tem a ver com a identidade da empresa e com a compreensão coletiva do caminho para o sucesso no ambiente competitivo (“que empresa ela é ou quer ser”)

14. Mas estratégia também tem a ver com: • Fator estratégico: “Se quisermos elevar o rendimento de cereais em determinado campo e a análise mostra que o solo carece de potassa, pode-se dizer que este é o fator estratégico (limitante)” Chester Barnard

15. Mas estratégia também tem a ver com: • Interação competitiva: “O termo ‘estratégia’... pretende focalizar a interdependência das decisões dos adversários e de suas expectativas a respeito do comportamento de uns e de outros” Thomas C. Schelling

16. Origens da estratégia • O enfoque militar (origem grega da palavra estratégia) “Táticas envolvem o uso de forças armadas na batalha, estratégia o uso de batalhas para o objetivo da guerra” Carl von Clausewitz (primeira metade do séc XIX)

17. Origens da estratégia • Estratégia no contexto de negócios: após a Segunda Revolução Industrial (século XIX) e principalmente no século XX • Por que não ocorreu o desenvolvimento da estratégia no contexto de negócios no período da Primeira Revolução Industrial?

18. Origens da estratégia • No contexto da Primeira Revolução Industrial, a dimensão reduzida das empresas (exceto as envolvidas com o comércio internacional de commodities) tornava pouco expressiva a interação estratégica; • A “mão invisível” do mercado implicava, então, ausência de controle individual pelas empresas, embora houvesse intensa concorrência;

19. Origens da estratégia • A partir da Segunda Revolução Industrial: • A emergência da estratégia como forma de moldar ou influenciar as forças do mercado e o ambiente competitivo • A formação dos mercados de massa (a partir das ferrovias, crédito e aporte de capital) permitiu o desenvolvimento de economias de escala na produção e escopo na distribuição • A “mão visível” dos gerentes (na expressão de Alfred Chandler, Jr) • Final do século XIX: maior presença das empresas verticalmente integradas

20. Origens da estratégia • Primeira metade do século XX • Explicitação da necessidade do pensamento estratégico por executivos de grandes empresas • Alfred Sloan (General Motors); mapeamento dos pontos fortes e fracos da concorrente (Ford Motor Company) • Chester Barnard (New Jersey Bell): fatores estratégicos que dependem de ações pessoais ou organizacionais (Livro: As Funções do Executivo, lançado em 1938, e considerado um dos pioneiros na teoria das organizações)

21. Origens da estratégia • O ambiente da Segunda Grande Guerra: • Técnicas de programação para lidar com o problema da alocação de recursos escassos (programação linear); • Teoria dos Jogos e Comportamento Econômico (Von Neumann e Morgenstern) • A noção de curva de aprendizagem

22. Origens da estratégia • O ambiente da Segunda Grande Guerra: • Peter Drucker, com relação a este período: • “Gerenciar não é um comportamento apenas adaptativo e reativo; é tomar providências para que ocorram os resultados desejados.” • Ao contrário do que dizia a teoria econômica, o mercado não é um conjunto de forças impessoais, fora do controle do indivíduo e de organizações.

23. Origens da estratégia • O ambiente da Segunda Grande Guerra: • Peter Drucker, com relação a este período: • “Gerenciar – no nível das grandes corporações – significa responsabilidade para procurar moldar o ambiente econômico, para planejar, iniciar e executar mudanças nesse ambiente, para neutralizar as limitações da economia sobre a liberdade de ação da empresa.” • Planejamento formal como forma de exercer algum controle positivo sobre as forças do mercado.

24. Origens da estratégia • O pós-guerra e a década de 50: • Discussão sobre estratégia não avançou tanto no setor privado, embora tenha se ampliado na área militar • Exemplo: a proposição da Marinha norte-americana sobre competências distintivas, para evitar a unificação das armas, então cogitadas (conforme o sociólogo Philip Selznick)

25. Origens da estratégia • As contribuições pioneiras (e limitadas) dos economistas sobre a questão da estratégia: • John Commons: o foco das empresas em fatores estratégicos ou limitadores (em 1934, influenciando a abordagem de Barnard, em 1938); • Ronald Coase: a natureza da empresa; o que a empresa coordena; • Joseph Shumpeter: a estratégia da empresa vai muito além das escolhas de quantidades ou de preços; • Edith Penrose: o papel dos recursos controlados pela empresa na determinação do seu crescimento; • Joe Bain: o paradigma estrutura-conduta-desempenho

26. Origens da estratégia • A evolução do tratamento da estratégia na escolas de negócios (gestão): • A percepção de que os problemas das empresas geralmente exigem uma solução que envolve a integração de diferentes áreas de uma empresa (e as áreas precisam ter suas políticas subordinadas às políticas da empresa como um todo) (Harvard Business School, 1917)

27. Origens da estratégia • A evolução do tratamento da estratégia na escolas de negócios (gestão): • Na década de 50, a evolução da disciplina Política de Negócios, na Harvard Business School, foi na direção de analisar as condições competitivas de uma empresa no contexto do seu ambiente competitivo (ou da sua inserção na indústria/setor); implicava analisar a indústria, formas de concorrência e fatores essenciais para a concorrer.

28. Origens da estratégia • A evolução do tratamento da estratégia na escolas de negócios (gestão): • Andrews (um dos pioneiros do planejamento estratégico), professor de Política de Negócios da HBS: • “Toda empresa e suas subunidades e até cada indivíduo deve ter um conjunto claramente definido de fins ou metas, que o mantenha numa direção deliberadamente escolhida e impeça que se desvie por direções indesejadas.” • Trata da relação entre a natureza do empreendimento (e a avaliação da indústria) e a implementação e revisão de suas metas.

29. Origens da estratégia • A evolução do tratamento da estratégia na escolas de negócios (gestão): • Anos 60: foco na relação entre as forças e fraquezas das empresas com as oportunidades e ameaças do ambiente (SWOT) • Kenneth Andrews: que competências ou recursos combinam com as necessidades ambientais (e, nesse sentido, possuem mais valor)

30. Estrutura da Estratégia (K. Andrews) Condições e Tendências Ambientais Análise de Combinações Competências Distintivas Avaliação das combinações de oportunidades e recursos Oportunidades e Riscos Recursos Corporativos Escolha de Produtos e Mercados Estratégia Econômica

31. A Perspectiva Econômica da Estratégia • Identificação e análise de princípios ou relações aplicáveis a diferentes situações estratégicas; • Ampliar a compreensão de como as empresas competem e se organizam • Desenvolver fundamentos mais seguros para a tomada de decisões estratégicas

32. A Perspectiva Econômica da Estratégia • Não se trata de receitas ou “dicas” de como enfrentar as situações complexas. • As situações complexas de setores e empresas exige a atenção aos princípios da economia da estratégia, mas levando em consideração a complexidade institucional, organizacional e econômica que caracteriza cada caso.

33. A Perspectiva Econômica da Estratégia • Os conceitos e princípios da economia da estratégia ajudam a qualificar o tomador de decisões estratégicas, ao permitir que sejam compreendidas as características e implicações de situações estratégicas ambíguas e “confusas”.

34. A perspectiva econômica da estratégia • Os conceitos e princípios da economia da estratégia ajudam a qualificar o tomador de decisões estratégicas, ao permitir que sejam compreendidas as características e implicações de situações estratégicas ambíguas e “confusas”.

35. A perspectiva econômica da estratégia Compreensão e conhecimento sobre estratégia ABRANGENTE E MULTIDISCIPLINAR PROFUNDO

36. Nossa perspectiva da estratégia Um conhecimento profundo dos princípios econômicos relacionados com estratégia competitiva apresenta alta taxa de retorno para os tomadores de decisão, Para os tomadores de decisão estratégica, assessores e analistas em termos de qualificação profissional Para as empresas que combinam adequadamente tal conhecimento com perspectivas organizacionais adequadas.

37. Nossa perspectiva da estratégia Um conhecimento profundo dos princípios econômicos relacionados com estratégia competitiva apresenta alta taxa de retorno para os tomadores de decisão Trata (1) de quem são os tomadores de decisão, quem age ou reage, (2) quais são os objetivos, pecuniários e não pecuniários, (3) quais são as escolhas em consideração, qual o horizonte de tempo, (4) quais as relações entre escolhas e resultados.

38. Nossa perspectiva da estratégia Em geral, muitos economistas que tratam de economia da estratégia não se preocupam ou não consideram o processo de gestão estratégica, em termos da sua implementação ou da natureza da mudança organizacional necessária à estratégia. Nossa perspectiva de economia da estratégia competitiva, todavia, engloba a atenção complementar às questões da organização e implementação da estratégia.

39. Nossa perspectiva da estratégia • A necessidade dos princípios econômicos: • O interesse na compreensão das razões da lucratividade e do sucesso no mercado; • Primeiro movimento: “benchmarking” – imitação dos casos de sucesso; implica imitar os fatores-chaves que eventualmente estejam por trás do sucesso.

40. Nossa perspectiva da estratégia • A necessidade dos princípios econômicos: • Mas as empresas não são bem sucedidas nem randomicamente, nem é fácil ou viável compreender a razão do sucesso ou fracasso de todas as firmas com base na experiência da uma firma. • Por quê? Porque, em primeiro lugar, as razões do sucesso de uma determinada firma não estão totalmente claras, nem mesmo para os seus executivos.

41. Nossa perspectiva da estratégia • A necessidade dos princípios econômicos: • Muitas vezes, há uma combinação de fatores que levou a um determinada performance, sendo que alguns destes não são aparentes para quem não está familiarizado com a forma através da qual a empresa opera. Exemplo: sistemas internos de gestão e incentivo à inovação em produto.

42. Nossa perspectiva da estratégia • A necessidade dos princípios econômicos: • Em segundo lugar: As condições do mercado ou da indústria na qual a empresa opera podem ser diferentes daquelas em que se encontrava a empresa de sucesso. • Exemplo: nas ondas de fusão e aquisições, a crença na expansão da capacidade produtiva para ganhar economias de escala e poder de mercado, muitas empresas decepcionaram, porque as condições tecnológicas nas suas indústrias (setores) ainda não eram estáveis.

43. Nossa perspectiva da estratégia • A necessidade dos princípios econômicos: • Em terceiro lugar: O sucesso pode ser resultado também de fatores idiossincráticos (inclusive sorte ou oportunidade) que não são fáceis de identificar e reproduzir.

44. Nossa perspectiva da estratégia • A necessidade dos princípios econômicos: • Em quarto lugar: selecionar uma amostra de empresas bem sucedidas e identificar que na maior parte delas um determinado fator (exemplo, aquisição agressiva) estava presente, pode ter um viés; pode-se selecionar uma outra amostra de empresas mal-sucedidas e identificar que o mesmo fator estava presente majoritariamente. Neste caso, o fator é uma característica geral e não um determinante forte do êxito.

45. Nossa perspectiva da estratégia • A necessidade dos princípios econômicos: • Em quarto lugar: selecionar uma amostra de empresas bem sucedidas e identificar que na maior parte delas um determinado fator (exemplo, aquisição agressiva) estava presente, pode ter um viés; pode-se selecionar uma outra amostra de empresas mal-sucedidas e identificar que o mesmo fator estava presente majoritariamente. Neste caso, o fator é uma característica geral e não um determinante forte do êxito.

46. Nossa perspectiva da estratégia • A necessidade dos princípios econômicos: • Em quinto lugar: o que é causa e o que é efeito? Se poucas firmas mal sucedidas estão engajadas em processos de aquisição, esta correlação pode não dar a explicação causal. Por exemplo, uma firma pode ter obtido uma patente, que gerou sucesso e caixa e viabilizou a aquisição.

47. Nossa perspectiva da estratégia • A necessidade dos princípios econômicos: • Estudar o comportamento das empresas tem mais valor por permitir identificar os princípios gerais que estão na base deste comportamento do que por permitir gerar uma lista de características gerais que funcionam como a descrição de uma receita de sucesso.

48. Nossa perspectiva da estratégia • A necessidade dos princípios econômicos: • Os resultados das atividades de uma empresa são determinados pelos princípios que guiam as suas ações e como estes princípios “casam” com as condições da indústria e do mercado. • O sucesso dependerá do executivo: este precisa “casar” os princípios com as condições.

49. Nossa perspectiva da estratégia • Dimensões e limites da empresa: horizontal e vertical

50. Nossa perspectiva da estratégia • Análise de Mercado e de Competitividade