Planejamento Estratégico de Marketing Orientado para o Mercado

1. Planejamento Estratégico de Marketing Orientado para o Mercado Profª. Ma. Neuma Maria Simões Alves

2. MERCADOS Um mercado consiste de todos os consumidores potenciais que compartilham de uma necessidade ou desejo específico, dispostos e habilitados para fazer uma troca que satisfaça essa necessidade ou desejo. (KOTLER, 1998, p. 31). Os economistas usam o termo mercado para se referirem a um grupo de compradores e vendedores que transacionam (pessoalmente, por telefone, por correspondência ou por qualquer outro meio) em torno de um produto ou classe de produtos; daí, o mercado de automobilístico, mercado imobiliário, mercado de grãos e assim por diante.

3. MERCADOS-ALVOS A era das empresas que buscavam o mercado de massa está chegando ao fim. Alguém já disse: “Marketing de massa é lançar o produto no mercado e rezar na missa aos domingos para que alguém o compre.” A empresa não está bem ajustada em nenhum mercado no qual não possa ser a melhor. J. Bogle, fundador da empresa de fundos de investimento Vanguard disse: “Nunca quisemos ser a maior, mas a melhor”

4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO Comunicações A EMPRESA DETERMINA O SEU NEGÓCIO AVALIAÇÃO CUIDADOSA DE CADA NEGÓCIO Bens e Serviços Dinheiro Informações

5. O Planejamento Estratégico exige ação de três áreas-chave: • 1ª Determinação do seu negócio – cada negócio tem um potencial de lucro diferente e a alocação de recursos diferenciada. • 2ª Avaliação cuidadosa do negócio avaliando a posição da empresa no negócio. Ex: Ford nos anos 70 investindo em grande automóveis. Para carros compactos. • 3ª Determinação da Estratégia. Um plano específico para cada um dos seus negócios.

6. Para entender a Administração de Marketing é preciso entender preciso entender e conhecer o Planejamento Estratégico. Para entender o Planejamento Estratégico é preciso conhecer que a maioria das grandes empresas consiste em quatro níveis organizacionais: 1- Nível Corporativo (Estratégico) 2- Nível Divisional 3- Nível de Unidades Estratégica de Negócios 4- Nível de Produtos

7. O plano de Marketing é operado em dois níveis. • O Plano Estratégico de Marketing – desenvolve os objetivos de marketing amplos e a estratégia baseada na situação e das oportunidade de mercado atuais. • O Plano Tático de marketing mostra as táticas específicas de marketing, incluindo propaganda, merchandising, preço, canais, serviços etc.

8. Natureza do Negócio de Alto Desempenho – principais desafios • Nos anos 50 – aumentar a eficiência da produção. • Nos anos 60 e 70 – consideravam crescimento e lucro decorrentes de programas de aquisições e diversificação. • Nos anos 80 – as empresas decidiram permanecer no negócio que conheciam bem.

9. Fatores chave para o sucesso: • Stakeholders – consumidores, funcionário, fornecedores, distribuidores. • Processos – reengenharia, equipes interfuncionais (vinculação de vendas, embarque, instalações, serviços e faturamento fluindo em harmonia) • Recursos – mão-de-obra, matérias-primas, máquinas, informações, energia e outros. Através de estrutura própria ou terceirizada. Ex: Kodak transferiu a administração do seu departamento de processamento de dados para à IBM.

10. Organização e Cultura Organizacional- como as coisas são feitas aqui. Ex: “Se a empresa fosse um carro, não teria espelho retrovisor”. Mike Murray – Vice-presidente de RH.

11. A cultura está entrelaçada com a estratégia. • Empresas de alto desempenho desenvolvem ideologias centrais e não se desviam. • IBM – assume os princípios de respeito pelo indivíduo, de satisfação do consumidor, e de melhoria continua de qualidade. • Johnson&Johnson – adota o principio de que sua primeira responsabilidade era com os consumidores, a segunda, com seus funcionários, a terceira, com a comunidade e a quarta , com os seus acionistas.

12. Definição da Missão Corporativa • A organização existe para realizar algo: fabricar carros, emprestar dinheiro, fornecer alojamento noturno etc. • A missão deve ficar clara desde o inicio do negócio. • A missão pode tornar-se obscura a medida em que a organização acrescenta novos produtos ao seu portfólio.

13. Cada missão de empresa é moldada por cinco elementos: • História – histórias de propósitos, políticas e realizações. • Preferências atuais dos proprietários e da administração. (mudança de negócio mudança de missão) • Ambiente de mercado – reforçados pelo proposito. • Recurso. Os recursos da organização determinam que missões são possíveis. • Competências distintivas. Basear sua missão no faz melhor.(Honda: saber fabricar motores)

14. Boas declarações de missão possuem três características importantes: • 1- Focam um número limitado de metas. • 2- Destacam as principais políticas e valores que a empresa deseja honrar. • 3- Definem os principais escopos de competência em que a empresa operará: - Setor industrial- apenas um, conjunto de setores. 3M em todos os setores... • Produtos e aplicações – Ex: atender médicos em todo o mundo com produtos de alta qualidade destinados ao tratamento cardiovascular”.

15. Segmento de mercado – carros, óculos, mercado de bebês... • Vertical – da matéria-prima ao produto final e a distribuição. • Geográfico – a variedade de regiões e países ou grupos de países onde a empresa atuará. As declarações da missão são melhores quando orientadas por uma “visão”, quase, um “sonho impossível” que fornece direção para os próximos dez ou vinte anos da empresa.

16. ESTABELECIMENTO DE UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS • Próximo encontro..... Bom final de semana!!

17. Um negócio pode ser definido em termos de três dimensões: • 1- Grupos de consumidores • 2- Necessidades dos consumidores • 3- Tecnologia.

18. Ex: projetista de sistemas de iluminação incandescente para estúdios de televisão.

19. Alocação de recursos em cada UEN“campeões de ontem” “promessas de amanhã”

20. Matriz de crescimento-participação de mercado do Boston Consulting Group - BCG

21. Oportunidades: • São negócios que operam em mercados de alta taxa de crescimento, mas com participação relativas de mercado baixas. (Já existe um líder). • Um negócio de oportunidade exige altos investimentos em estrutura e pessoal para acompanhar o mercado de rápido crescimento, uma vez que deseja superar o líder... • No ex: Três opções é muito arriscado...

22. Estrelas • São negócios considerados oportunidades que foram bem-sucedidas. É líder em um mercado de alto crescimento. • Necessariamente não gera fluxo de caixa positivo. Mas, a empresa deve alocar recursos substanciais para manter-se no mercado e evitar ataques de concorrentes. • Toda empresa deve ter um “estrela”.

23. Geradores de Caixa (vacas leiteiras) • Quando a taxa de crescimento anual de mercado cai de 10%, os estrelas tornam-se geradores de caixa se estiverem ainda com a maior taxa de participação do mercado. Se é líder de mercado, obtém economia de escala e margens de lucro maiores. • No ex: a empresa só tem um gerador de caixa estando, assim, altamente vulnerável . Se perder participação no mercado pode tornar-se em um negócio abacaxi.

24. Abacaxis • São negócios de baixa participação em mercados de baixo crescimento. • Por que estão aqui? • Espera uma virada do mercado. • Razões sentimentais... • Consomem muito tempo da administração e devem ser desacelerados ou eliminados.

25. Assinalados os negócios na Matriz de Crescimento-participação o próximo passo: • Determinar que objetivo, estratégia e orçamento será atribuído a cada UEN. 04 estratégias podem ser adotadas: • 1- Crescimento • 2- Manutenção • 3- Desaceleração • 4- Eliminação

26. Estratégias para sobrevivência

27. Planejamento de novos negócios. • Principais classes de oportunidades de crescimento

28. Planejamento Estratégico do Negócio • Missão do Negócio: cada unidade precisa definir a sua missão específica dentro da missão mais ampla da empresa. “O proposito da empresa é visar grandes estúdios de televisão e se tornar fornecedora de tecnologias de iluminação que representam o que há de mais confiável e avançado no mundo”.

29. Análise do Ambiente Externo – oportunidades e ameaças. • No exemplo citado a empresa deve: • Observar a taxa de crescimento dos estúdios de televisão. • Sua situação financeira. • Os concorrentes atuais e novos. • Novos desenvolvimento tecnológicos. • a legislação que pode afetar o design ou marketing. • Os canis de distribuição etc.

30. Monitorar as forças macroambientais: • Demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais. • E os atores microambientaisimportantes: consumidores, fornecedores, concorrentes, canais de distribuição. Que afetam a sua possibilidade de obter lucro. Criar um sistema de inteligência de marketing para monitorar e rastrear e desenvolvimentos importantes.

31. As oportunidade podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. • A probabilidade de sucesso não depende apenas da força do negócio, das exigências básicas para ser bem-sucedida, mas também das suas competências para superar seus concorrentes. • A mera competência não constitui uma vantagem competitiva. ... a empresa de melhor desempenho será aquela que pode gerar maior valor para o consumidor e sustentá-lo ao longo do tempo....

32. Ameaça ambiental é um desafio decorrente de uma tendência de desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de ação defensiva de marketing, a deterioração das vendas ou do lucro. • As ameaças devem ser classificas conforme seu grau de relevância e probabilidade de ocorrência. Ex. p. 87.

33. Uma vez detectadas as ameaças e oportunidades, é possível caracterizar a sua atratividade global. Possíveis resultados: • Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em ameaças. • Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidade como de ameaças. • Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças. • Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças.

34. Análise do ambiente interno – forças e fraquezas. • Empresas vencedoras são aquelas que têm alcançado capacidades internas superiores, não apenas competências-núcleos. • Os processos básicos: desenvolvimento de novos produtos, geração de vendas, atendimento de pedidos e outros.

35. Cada departamento domina sua competência-núcleo, mas, o desafio é desenvolver a capacidade competitiva superior para administrar os processos-chaves da empresa. • “Competição baseada em capacidades”.(Stalker)

36. Formulação de metas • O Termo Meta é usado para descrever os Objetivos Específicos referentes a magnitude e tempo. • A UNE estabelece seus objetivos e, depois, administra por objetivos (APO)

37. Critérios para APO funcionar: 1- Os objetivos deves ser hierarquizados, do mais importante ao menos importante. O negócio pode começar com objetivos amplos que, depois, são transformados em objetivos específicos de departamentos e indivíduos. 2- Os objetivos devem ser quantitativamente declarados. 3- As metas devem ser realistas. Partir das oportunidades e ameaças, não doa que seria desejável. 4- Os objetivos devem ser consistentes.

38. Cada conjunto de escolhas exige uma estratégia diferente: • Lucro a curto prazo versus o crescimento a longo prazo. • Profunda penetração nos mercados existentes versusdesenvolvimento de novos mercados. • Metas de alto crescimento versus metas de baixo risco.

39. Formulação da Estratégia • As metas indicam o que uma unidade de negócio deseja atingir: a estratégia é o Plano de como chegar lá. • Porter resume a estratégia em três tipos genéricos: • Liderança total em custos. • Diferenciação. • Foco- a empresa aborda um ou mais segmentos de mercados menores, em vez de ir atrás de um grande mercado. Conhece suas necessidades e obtém liderança em custo ou diferenciação.