Chapter 6

1. Chapter 6 การฝึกอบรมตามแนว Competency

2. หลังจากเราได้ Competency Gap แล้ว ……. • หลักจากเราทำ Competency Gap (หรือ ส่วนต่างระหว่าง สมรรถนะที่องค์กรคาดหวังกับสมรรถนะที่พนักงานมีอยู่ในปัจจุบัน) แล้ว เราต้องกำหนดหลักสูตรการฝึกอบรบรม เพื่อลด Competency Gap ลง หรือกล่าวในทางกลับกันก็คือ ช่วยให้พนักงานได้รับการพัฒนา Competency ให้อยู่ในระดับที่องค์กรคาดหวังนั่นเอง

3. ขั้นตอนในการจัดทำโปรแกรมการฝึกอบรมตามแนว Competency • การกำหนดหลักสูตรฝึกอบรมขององค์กรที่เป็น Competency based training หมายถึง การจัดหลักสูตรฝึกอบรมให้สอดคล้องกับ Competency Model ขององค์กร เพื่อลด Competency Gap และ พัฒนาให้พนักงานมีความสามารถในระดับที่องค์กรต้องการ ซึ่งมีขั้นตอนดังนี้ • 1) ตัดสินใจว่า Competency ใด ควรพัฒนาให้เกิดขึ้นในตัวพนักงาน • เป็นการตัดสินใจว่า องค์กรควรพัฒนาพนักงานให้มี Competency ใด และ Competency ใดที่พัฒนาที่พัฒนาให้เกิดขึ้นในตัวพนักงานได้ยาก ไม่คุ้มค่าที่จะทุ่มเททรัพยากรในการพัฒนา Competency นั้น ๆ ในกรณีเช่นนี้ องค์กรจะได้สรรหาบุคคลที่มี Competency ดังกล่าวอยู่แล้ว เข้ามาเป็นพนักงานขององค์กร เพราะเป็นวิธีที่ง่ายและคุ้มค่ามากกว่าการพยายามพัฒนาปลูกฝังในพนักงานที่ขาดลักษณะดังกล่าว หลักการง่าย ๆ ก็คือ ควรมุ่งสรรหาบุคคลที่เหมาะสมมากกว่ามุ่งพัฒนาคนที่ขาดคุณสมบัติ

4. 2) เลือกวิธีการพัฒนาบุคลากรที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด • เป็นการเลือกวิธีการพัฒนาบุคลากรให้เหมาะสมกับองค์กรและผู้เข้ารับการฝึกอบรมซึ่งมีหลายวิธีการ เช่น • การให้ข้อมูลป้อนกลับมายังศูนย์ฝึกอบรม (Development Center Feedback) • การกำหนดแนวทางพัฒนาตนเอง (Self-Development Resource Guides) • การฝึกอบรมโดยอาศัยคอมพิวเตอร์ (E-Learning) • การมอบหมายงาน (Job Assignment) • ระบบพี่เลี้ยง (Mentoring System) • อื่น ๆ • แต่ละองค์กรย่อมเลือกระบบที่เหมาะสมกับองค์กรนั้น ๆ แตกต่างกันออกไป

5. 3) การกำหนดหลักสูตรฝึกอบรมและกิจกรรมการพัฒนาที่สอดคล้องกับ Competency Dictionary • องค์กรต้องจัดทำแผนฝึกอบรมแม่บท (Training Road Map) ซึ่งมีหลักสูตรต่าง ๆ ที่สามารถรองรับการพัฒนาบุคลากรทุกคน โดยทุก ๆ ระดับของ Competency แต่ละตัวจะมีหลักสูตรเฉพาะ ที่จะช่วยพัฒนา Competency ระดับนั้น ๆ ให้เกิดขึ้น (ดูตัวอย่างจากสไลด์ในหน้าถัดไป) องค์กรต้องให้การสนับสนุนทรัพยากรการฝึกอบรม เพื่อส่งเสริมให้พนักงานพัฒนาตนเองตามวิธีการต่าง ๆ ในขั้นตอนที่ 2

6. ตัวอย่างการกำหนดหลักสูตรฝึกอบรมให้แต่ละ Competency

8. เมื่อเราได้หลักสูตรในการฝึกอบรมของแต่ละ Competency แล้ว ให้ทำการแยกออกมาเป็นกลุ่ม ๆ และเป็นเรื่อง ๆ เช่น จากตัวอย่างนี้ • ระดับที่ 1 ประกอบด้วย • 1 มาตรฐานงาน • 2 Basic QC Tool • 3 QC Process Chart (Workshop) • 4 ระบบบริหารคุณภาพขององค์กร

9. ระดับที่ 2 ประกอบด้วย • 1 Seven QC Tools • 2 กระบวนการแก้ปัญหาโดยการวิเคราะห์ข้อมูลและใช้ QC Tools (Workshop) 3 เทคนิคการสอนงานแบบ OJT (Workshop) • ระดับที่ 3 ประกอบด้วย • 1 Basic Statistic for Quality Improvement • 2 การตรวจประเมินคุณภาพ • 3 ผู้นำกลุ่ม QCC (Workshop)

10. ระดับที่ 4 ประกอบด้วย • 1 การลดต้นทุนและความสูญเปล่าในงาน • 2 Lean System (Workshop) • 3 Kaizen (Workshop) • ระดับที่ 5 ประกอบด้วย • 1 Six Sigma • 2 การบริหารและปรับปรุงกระบวนการด้านคุณภาพ (Workshop) 3 การบริหารความเปลี่ยนแปลง

11. จากนั้น เราก็จับเรื่องที่ต้องให้การอบรมทั้งหมดของแต่ละระดับมาจัดเรียงกัน ทำรายละเอียดออกมาว่า ระดับที่ 1 หรือ ขั้นต้นมีเรื่องอะไรบ้าง ระดับที่ 2 หรือ ขั้นที่ 2 มีเรื่องอะไรบ้าง ไล่ไปให้ครบ 5 ระดับ • จากนั้นทำการ Map เข้ากับ Competency แต่ละตัว ดังตัวอย่างในรูปหน้าถัดไป จะทำให้เราเห็นว่า Competency แต่ละตัวนั้นต้องฝึกอบรมในเรื่องใดบ้าง • เราจะเห็นว่า เราควรจัดอบรมจากระดับ 1 ก่อน ระดับ 5 เพราะ บางเรื่องของระดับสูงขึ้นไปนั้น จำเป็นต้องอาศัยความรู้ระดับที่ต่ำกว่ามาเป็นพื้นฐาน เว้นแต่ว่า เรื่องที่ต้องอบรมนั้นไม่เกี่ยวข้องกัน ก็สามารถจัดเวลาใดก็ได้ ดังนั้น เราจึงทำหมายเหตุระบุไว้ด้านท้ายว่า ก่อนเข้ารับการอบรมเรื่องนี้ ผู้เข้ารับการอบรมต้องผ่านการอบรมเรื่องใดมาก่อน

12. Map เรื่องที่เข้าอบรมเข้ากับ Competency แต่ละตัว (1) กำหนดเรื่องที่ต้องผ่าน การอบรมก่อน

13. Map เรื่องที่เข้าอบรมเข้ากับ Competency แต่ละตัว (2)

14. จากนั้นก็ทำการกำหนดระยะเวลาในการอบรม เช่น Week ที่ 1 ของปี 2009 เราจะอบรมเรื่อง มาตรฐานงาน Week ที่ 2 จะอบรมเรื่อง Basic QC Tool เป็นต้น การทำเช่นนี้ เราเรียกว่า Training Roadmap อาจะเพิ่มด้านซ้ายเข้าไปอีกสองช่องก็ได้ว่า ชื่อวิทยากรคือใคร และเป็นการอบรมภายในองค์กร หรือ ภายนอกองค์กร

15. การกำหนดรายชื่อวิทยากรจะได้มาจาก การสำรวจภายในองค์กรว่า ใครที่มี Competency เรื่องที่ต้องการอบรมสูงพอที่จะเป็นวิทยากรได้ จะได้เชิญมาเป็นวิทยากร ถ้าไม่มีก็จะได้จัดเตรียมหาจากภายนอก

16. 5 การฝึกอบรมพนักงาน • ขั้นตอนนี้ก็เป็นการฝึกอบรมพนักงานตามโปรแกรม • 6 การวัดผลหลักสูตรการฝึกอบรม • การประเมินผลหลักสูตรตามแนว Competency ประกอบด้วยการประเมินการเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมในงาน (On-the-job Behavior Change) และผลลัพธ์อื่น ๆ เช่น การบริการลูกค้า การลดลงของข้อร้องเรียน เป็นต้น

17. พึงระลึกไว้ว่า • พนักงานนั้นเป็น “ผู้ใหญ่” มิใช่เด็ก ๆ หรือผู้ยินดีจะเปิดใจในการเรียนรู้ หรือ “รับ” ทุกสิ่งจากวิทยากรผู้สอน ดังนั้น องค์กรจะต้องเข้าใจ “หลักการเรียนรู้ของผู้ใหญ่” เสียก่อน เพื่อจะได้กำหนดทางเลือกในการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรได้อย่างเหมาะสม Malcom Knowles ได้กล่าวถึงสมมติฐานเกี่ยวกับการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ที่สำคัญ 4 ประการ เอาไว้ในหนังสือ “The Adult Learner: A Neglected Species” ดังนี้ • 1) ผู้ใหญ่ต้องการรู้ว่า “ทำไมเขาควรจะต้องเรียนรู้” ในเรื่องหนึ่ง ๆ • 2) ผู้ใหญ่ต้องการเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self-Directing) • 3) ผู้ใหญ่มีประสบการณ์ที่หลากหลายและมากกว่าเด็ก • 4) ผู้ใหญ่พร้อมที่จะเรียนรู้เมื่อต้องเผชิญกับสถานการณ์ในชีวิตจริงที่มีความจำเป็นบีบบังคับให้ต้องรู้ หรือ สามารถทำบางสิ่งบางอย่างให้ได้ เพื่อให้ผลงานมีประสิทธิผลและน่าพึงพอใจมากขึ้น

18. การกำหนดหลักสูตรในการฝึกอบรม ต้องสอดคล้องกับหลักการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ดังได้กล่าวผ่านมาแล้วในตอนต้น สามารถทำตามแนวทางดังต่อไปนี้ • ก) Competency ที่ต้องการพัฒนาจะต้องสัมพันธ์กับเป้าหมายของตำแหน่งงาน (Job Goals) ของพนักงาน และส่งผลต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กรไปพร้อม ๆ กัน • ข) ต้องเกี่ยวข้องกับผู้เรียน และทำให้ผู้เรียนเกิดสำนึกของความรับผิดชอบต่อความสำเร็จของผลงานตน • ค) ต้องจำลองมาจากสถานการณ์ทำงานจริง หรือ มีความใกล้เคียงกับปัจจัยที่มีในการทำงาน • ง) ต้องทำให้พนักงานทราบว่า จะประยุกต์การเรียนรู้ใช้กับงานได้อย่างไร

19. กิจกรรมการพัฒนา Competency • การพัฒนา Competency นั้น ใช่ว่าจะต้องเข้าห้องเรียนแต่เพียงอย่างเดียว เราสามารถจัดกิจกรรมได้หลายอย่าง เช่น • 1) การจัดทำแผนพัฒนาตนเอง (Self Development Plan) • เป็นกำหนดให้บุคคลพัฒนา Competency อย่างเจาะจง โดยการให้แนวทางต่าง ๆ เช่น การอ่านหนังสือที่กำหนดให้ การเข้ารับการฝึกอบรมตามหลักสูตรที่กำหนดให้ การเข้าร่วมกิจกรรมที่กำหนดให้ การรับมอบหมายงานที่กำหนดให้ การสับเปลี่ยนตำแหน่งงาน เป็นต้น จะใช้แนวทางใดก็ตาม จะต้องสอดคล้องกับลักษณะเฉพาะของแต่ละบุคค และหลักสูตรการฝึกอบรมขององค์กร รวมทั้งโอกาสต่าง ๆ

20. 2) ศูนย์การพัฒนา (Development Center) • เป็นหน่วยงานที่ใช้แบบทดสอบ และสังเกตผู้เข้ารับการอบรมณ์ในสถานการณ์ต่าง ๆ ผู้ทำการประเมินผู้เข้ารับการฝึกอบรม เช่น สร้างสถานการณ์จำลองเกี่ยวกับการแข่งขันธุรกิจ การเจรจาต่อรอง การนำเสนอผลงาน การอภิปรายในกลุ่มที่ไม่มีผู้นำ การแสดงบทบาทสมมติ เป็นต้น เมื่อสิ้นสุดระยะการฝึกอบรม ผู้สังเกตจะให้ข้อมูลป้อนกลับแก่ผู้เข้ารับการอบรม เกี่ยวกับ Competency ที่ตนแสดงออกมาในกิจกรรมต่าง ๆ • ศูนย์พัฒนาจะแตกต่างจากศูนย์ประเมินผล (Assessment Center) ที่จุดมุ่งหมาย คือ ศูนย์พัฒนาจะมุ่งเน้นที่การพัฒนาผู้เข้าฝึกอบรม (หรือ พัฒนา Competency) แต่ศูนย์ประเมินผลจะมุ่นเน้นที่ การประเมินบุคคลเพื่อพิจารณาความเหมาะสมในการจ้างงาน การมอบหมายงาน การเลื่อนตำแหน่ง (หรือ ก็คือประเมินว่า Competency เหมาะสมหรือไม่)

21. 3 การศึกษาด้วยตนเอง (Self Study) • ภายใต้กรอบเวลาและความถนัดของแต่ละบุคคล เช่น • 3.1 อ่านหนังสือหรือบทความที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนา • 3.2 ค้นคว้าหาความรู้จากแหล่งต่าง ๆ เช่น Internet • 3.3 ศึกษาจากวิดีโอ หรือ วีซีดีที่เกี่ยวข้อง • 3.4 เรียนรู้จากผู่ชำนาญ • 3.5 อื่น ๆ

22. 4 การทำงานแบบคู่หู (Buddy Working) • หมายถึง การที่องค์กรสนับสนุนให้พนักงานศึกษาด้วยตนเอง โดยการจับคู่กับเพื่อนร่วมงานที่มี Competency ในระดับเดียวกัน เพื่อช่วยเหลือซึ่งกันและกันในการพัฒนา Competency ของแต่ละคนให้อยู่ในระดับที่องค์กรคาดหวัง ซึ่งจะทำให้ทั้งคู่มีโอกาสให้ข้อมูลป้อนกลับ (Feedback) หรือ คำแนะนำที่เป็นประโยชน์แก่กันและกัน

23. 5 การสอนงานโดยหัวหน้างาน (On-the-Job Training, OJT) • หมายถึง การที่หัวหน้างาน “สอนงาน” แบบ “ตัวต่อตัว” ให้แก่พนักงาน ณ. สถานที่ปฏิบัติงานจริง เพื่อให้พนักงานได้เรียนรู้วิธีการทำงานที่ถูกต้องจนสามารถปฏิบัติงานตามที่หัวหน้างานมอบหมายได้ แบ่งออกได้เป็น 4 ขั้นตอน คือ • 5.1 ขั้นตอนเตรียมผู้เรียน เป็นขั้นตอนที่ผู้สอน (หัวหน้างาน) สร้างความเป็นกันเองกับผู้เรียน ด้วยการพูดคุยหรือซักถามเรื่องทั่ว ๆ ไป เพื่อให้ผู้เรียนรู้สึกผ่อนคลาย อีกทั้งยังเป็นการตรวจสอบพื้นฐานของผู้เรียนด้วยว่า เขามีความรู้พื้นฐานในเรื่องที่จะเรียนหรือไม่ และอยู่ในระดับใด • 5.2 ขั้นตอนการสอน เป็นขั้นตอนที่ผู้สอนใช้วิธี “อธิบายพร้อมกับการปฏิบัติให้ดู” ทีละขั้นตอนอย่างช้า ๆ

24. 5.3 ขั้นตอนทดลองปฏิบัติ เป็นขั้นตอนที่ผู้สอนเปิดโอกาสให้ผู้เรียนทอลองปฏิบัติตามที่ตนพึ่งได้เรียนรู้ผ่านมา และสอบถามข้อสงสัยที่เกิดขึ้นในระหว่างการปฏิบัติแต่ละขั้นตอน • 5.4 ขั้นปฏิบัติงานจริง เป็นขั้นตอนสุดท้ายหลังจากผู้สอนมั่นใจว่า ผู้เรียนสามารถปฏิบัติได้อย่างถูกต้องทุกขั้นตอน ผู้สอนจะให้ผู้เรียนปฏิบัติงานจริง โดยผู้สอนจะหมั่นไปสอบถามหรือตรวจดูว่า ผู้เรียนมีข้อสงสัยหรือต้องการความช่วยเหลือในเรื่องใดบ้าง

25. 6 การฝึกสอนโดยหัวหน้างาน (On-the-Job Coaching, OJC) • การฝึกสอนงาน เป็นการฝึกสอนที่ “หัวหน้า” ทำหน้าที่เป็นครูผู้ฝึกสอนแก่พนักงานที่เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงของตน เช่นเดียวกับการสอนงานแบบ OJT แต่แตกต่างจาก OJT ตรงที่ หัวหน้างานจะมุ่งเน้น “การแก้ไขปัญหาด้านผลงาน” ที่เป็นข้อบหพร่องของลูกน้องตนเองเป็นหลัก ดังนั้น วัตถุประสงค์ของ Coaching จึงมิได้จำกัดอยู่เพียงแค่การสอนให้พนักงานรู้วิธีการทำงานและสามารถทำงานตามที่ได้รับมอบหมายได้อย่างถูกต้องเท่านั้น แต่ยังเป็นการ “ฝึก” ให้พนักงานแก้ไขข้อบกพร่องในการทำงานของตน เพื่อสร้างผลการปฏิบัติงานที่ดีด้วย ซึ่งมีหลายวิธีด้วยกัน เช่น

26. 6.1 การมอบหมายงานให้ทำ (Job Assignment) • 6.2 การฝึกให้พนักงานกำหนดเป้าหมายในการทำงาน (Goal Setting) และพยายามทำให้เป้าหมายนั้น ๆ บรรลุ • 6.3 การให้ข้อมูลป้อนกลับ (Feedback) แก่พนักงานเป็นระยะ ๆ • 6.4 การถกแถลงวิธีการแก้ไขปัญหา หรือ สถานการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น • 6.5 อื่น ๆ

27. 7 การสร้างประสบการณ์ในงาน (On-the-Job Experience, OJE) • หมายถึง การมอบหมายงานให้พนักงานนำสิ่งที่ได้เรียนรู้จากการฝึกอบรมหรือการสอนงานของหัวหน้างานมาฝึกปฏิบัติในการทำงานจริง เพื่อเป็นการเพิ่มพูนทักษะ ความชำนาญและประสบการณ์ให้มากยิ่งขึ้น • ข้อนี้จะใช้เสริมจาก OJT และ OJC เพราะจะทำให้พนักงานมีทักษะและความชำนาญสูงขึ้น เหมือนตอนเรียนหนังสือ เมื่อครูผู้สอนสอนเนื้อหาแล้ว ก็จะมีตัวอย่างของปัญหายกขึ้นมาแสดงการแก้ไขปัญหาให้ดู จากนั้นครูก็จะให้นักเรียนไปทำโจทย์ปัญหา (เช่น แบบฝึกหัดท้ายบท) เพื่อให้นักเรียนมีทักษะ ความชำนาญ ในการแก้ปัญหาให้มากขึ้น

28. 8 การมอบหมายงานเพื่อการพัฒนาพนักงาน (Developmental Job Assignment) • เป็นการมอบหมายงานให้กับพนักงานเพื่อช่วยพัฒนา Competency หนึ่ง ๆ เช่น วิศวกรจบใหม่มักมีปัญหาเรื่องการนำเสนองาน (Presentation) เกี่ยวกับข้อมูลและความคิดเห็นต่าง ๆ ของตนเองให้ผู้อื่นฟัง ทำให้เกิดอุปสรรคในการทำงาน เช่น โครงการไม่ได้รับการอนุมัติ เป็นต้น เพื่อแก้ปัญหานี้องค์กรจึงได้กำหนดให้วิศวกรผู้นี้ไปเป็นส่วนหนึ่งของทีมงานประชาสัมพันธ์ ซึ่งเป็นทีมงานที่มีความชำนาญในด้านนี้ เพื่อให้เขาได้เรียนรู้ Competency ด้านการนำเสนองาน วิธีการนี้ ได้รับการพิสูจน์แล้วว่า สามารถทำให้วิศวกรผู้นี้พัฒนา Competency ด้านนี้ขึ้นมาได้ดีภายในเวลา 1 – 2 ปี

29. 9 การพัฒนาตามเส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพ (Development Career Path) • เป็นวิธีการโยกย้ายพนักงานให้ได้ทำงานต่าง ๆ เพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับการทำงานในตำแหน่งที่สูงขึ้นไปตามเส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพ โดยการให้พนักงานได้เรียนรู้ประสบการณ์ในงานใหม่ ๆ (Foreign Experience) เช่น การโยกย้ายพนักงานในสายการผลิตเข้ามาทำงานในสำนักงาน จะช่วยให้พนักงานได้เรียนรู้การทำงานในสำนักงาน และมีประสบการณ์เกี่ยวกับการติดต่อกับพนักงานในสำนักงาน ซึ่งแตกต่างกับการทำงานในสายการผลิต

30. 10 การเข้าร่วมกิจกรรมต่าง ๆ ในองค์กร (Active Participation) • เป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานได้เรียนรู้และพัฒนา Competency ของตนด้วยการเข้าร่วมกิจกรรมหรือทำงานในโครงการต่าง ๆ ขององค์กร เช่น เป็นคณะกรรมการ 5ส ขององค์กร เป็นคณะกรรมการปรับปรุงคุณภาพขององค์กร เป็นต้น • 11 การเข้าร่วมกิจกรรมต่าง ๆ นอกองค์กร (External Development Activity) • เป็นการกระตุ้นให้บุคคลพัฒนา Competency โดยการเข้าร่วมกิจกรรมภายนอกองค์กร เช่น เป็นสมาชิกชมรมต่าง ๆ มีผลการวิจัยที่แสดงให้เห็นว่า บุคลากรด้านเทคนิคหรือวิทนาศาสตร์มักจะเรียนรู้ Competency ด้านการบริหารจัดการ (Managerial Competency) จากบทบาทผู้นำนอกที่ทำงาน เช่น การเป็นหัวหน้าหน่วยบรรเทาสาธารณภัย เป็นต้น

31. 12 การเข้ารับการฝึกอบรมหรือสัมนา (Training or Seminar) • หมายถึง การให้พนักงานที่ต้องการพัฒนา Competency เข้ารับการฝึกอบรมหรือสัมมนาที่จัดขึ้น ไม่ว่าจะเป็นภายในหรือภายนอกองค์กรก็ตาม ในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับที่ต้องการจะพัฒนาตัวเขา • 13 การเรียนรู้จากผู้เชี่ยวชาญ (Learning form Experts) • เป็นการพัฒนา Competency ของพนักงานด้วยการเรียนรู้จากผู้เชี่ยวชาญ มี 2 วิธีคือ • 13.1 การเรียนรู้ผ่านระบบ Mentoring ขององค์กร โดยให้ผู้ที่มีความรู้และเชี่ยวชาญใน Competency นั้น ๆ มาเป็นพี่เลี้ยงและพัฒนา Competency นั้น ๆ ให้แก่พนักงาน • 13.2 ว่าจ้างที่ปรึกษาภายนอก ที่เป็นผู้เชียวชาญใน Competency ที่ต้องการมาเป็นผู้ฝึกสอนให้แก่พนักงาน

32. 14 การฝึกอบรมด้วยระบบคอมพิวเตอร์ (Computer-based Training) • เป็นระบบที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในบริษัทใหญ่ ๆ เป็นการจำลองสถานการณ์ต่าง ๆ ขึ้นมา แล้วบันทึกปฏิกิริยาของผู้เรียนในการสนองตอบต่อสถานการณ์นั้น ๆ (เช่น การตอบคำถาม หรือ ใช้กล้องวิดีโอบันทึกภาพ เป็นต้น) • จากที่กล่าวผ่านมานี้ จะเห็นว่า การเรียนรู้ของผู้ใหญ่นั้น ทำได้หลายวิธีด้วยกัน ไม่ได้มีเพียงแต่การอบรมกันในห้องเรียนเท่านั้น เราจึงควรเลือกวิธีการที่เหมาะสมกับตัวพนักงานเป็นราย ๆ ไป และ Competency ที่ต้องการพัฒนาเป็นเรื่อง ๆ ไป

33. จบหัวข้อ 6 • คำถาม ………..

34. การทำ Competency ที่เราทำขึ้นมาไปใช้งานอื่น ๆ • 1) การคัดเลือกพนักงาน • 2) การประเมินผลปฎิบัติงาน

35. การคัดเลือกพนักงาน • เราสามารถนำ Competency มากำหนดแนวทางการคัดเลือกพนักงานได้อย่างชัดเจน เช่น โดยการสัมภาษณ์ แสดงบทบาท กรณีศึกษา หรือ ปฏิบัติให้ดู

36. จากนั้น • ทำเอกสารแสดงการให้คะแนนดังตัวอย่างหน้าถัดไป • จัดเตรียมรายละเอียด Competency ที่มีอยู่แล้วให้กรรมการแต่ละท่านได้ศึกษาทำความเข้าใจ • จัดเตรียมเอกสาร เช่น กรณีศึกษาที่ต้องการให้วิเคราะห์ การถามตอบภาษาอังกฤษหรือ เครื่องมือเครื่องใช้ต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง เช่น Computer • ทำการสัมภาษณ์และให้คะแนนลงในเอกสาร

39. การประเมินผลปฏิบัติงานการประเมินผลปฏิบัติงาน • การประเมิน Competency เพื่อนำไปใช้ในการประเมินผลงานสามารถทำได้ 4 แนวทางดังนี้ • 1) การใช้ดุลยพินิจของผู้ถุกประเมิน • หมายถึง การให้ผู้ถูกประเมินใช้ดุลยพินิจของตัวเองในการประเมินว่า ผู้ถูกประเมินมี Competency อยู่ในระดับใด • 2) การบันทึกพฤติกรรมประกอบการประเมิน • หมายถึง การให้ผู้ประเมินประเมินเพียงคนเดียว แต่ผู้ประเมินจะต้องมีหลักฐานทางพฤติกรรมที่เด่น ๆ ทั้งด้านบวกและลบของผู้ถุกประเมินมาแสดงประกอบกับระดับคะแนนที่ได้

40. 3)การประเมินแบบหลายทิศทาง3)การประเมินแบบหลายทิศทาง • หมายถึง การประเมินดดยใช้ผู้ประเมินมากกว่าหนึ่งคน อาจเป็นผู้บังคับบัญชาโดยตรงกับผู้บังคับบัญชาระดับเหนือขึ้นไป หรือผู้บังคับบัญชากับผู้ถูกประเมิน รายอื่น หรือ ผู้บังคับบัญชากับเพื่อนร่วมงาน เป็นต้น • 4) การประเมินแบบ 360 องศา • หมายถึง การประเมินแบบรอบทิศทาง ได้แก่ ผู้ถูกประเมินประเมินตนเอง จากผู้บังคับบัญชาโดยตรง เพื่อร่วมงาน ลูกค้า และผู้ใต้บังคับบัญชา (ถ้ามี) • ทั้ง 4 แนวทางมีข้อดี ข้อด้อย ดังนี้

41. ข้อดี ข้อด้อย

43. ตัวอย่างแบบฟอร์มการเก็บบันทึกตัวอย่างแบบฟอร์มการเก็บบันทึก

44. ตัวอย่างการประเมินแบบ 360 องศา

46. ตัวอย่างการสรุปผลการประเมินแบบ 360 องศา

47. จบหัวข้อ 6 • คำถาม ………..