Egyéni szintű teljesítményértékelés a közszférában

1. Egyéni szintű teljesítményértékelés a közszférában Kováts Gergely

2. Menü • Teljesítményértékelés a magyar és a dán közigazgatásban • A teljesítményértékelés gyakorlatának néhány dilemmája az esettanulmányok fényében • A teljesítményértékelés háttere: a New Public Management (Új Közszolgálati Menedzsment) mozgalom jellemzői • Közigazgatási kultúrák és foglalkoztatási rendszerek • Az egyéni szintű teljesítményértékelés gyakorlata: trendek és jellemzők az európai országok közigazgatásában Kováts Gergely

3. Teljesítményértékelés a magyar közigazgatásban Kováts Gergely

4. Köztisztviselői teljesítményértékelés 2001-2006 Minősítés • Célja: „a köztisztviselő szakmai teljesítményének megítélése, a teljesítményt befolyásoló ismeretek, képességek, személyiségjegyek értékelése, továbbá a szakmai fejlődés elősegítése.„ (Ktv 34/A. § (3)) • Legalább négyévenként • Beleszámít a feljebb sorolásba, gyorsított vagy lassított előmenetelbe • A minősítés szempontjai adottak (törvény mellékletében), de bővíthetőek Teljesítményértékelés 2002-2006 • A szervezeti vezető meghatározza a kiemelt célokat • A munkáltató írásban megállapítja a köztisztviselővel szembeni elvárásokat • Évente írásbeli értékelés szóbeli megbeszéléssel • Alapilletmény változtatható: -30%-tól +20%-ig Kováts Gergely

5. Mi lehet a teljesítményértékelési rendszer célja? • Milyen logika húzódik meg e teljesítményértékelési rendszer mögött? • Milyen problémák merültek, merülhettek fel a rendszer bevezetése és működtetése során? Hajnal, 2007. Kováts Gergely

6. ÁSZ jelentés (2009) megállapításai • Az értékelés tényezői nem voltak pontosan rögzítve. • A jutalom mértékéről nem rendelkezett a törvény. • A teljesítményértékelésnek jellemzően nem volt következménye, az értékelt személy nem kapott visszajelzést. • A fejlesztendő személyi kompetenciák és célok nem kerültek rögzítésre, nem jelentek meg az oktatási-képzési feladatokban. • Az egyéni teljesítmény és a teljesítmény- alapú jutalom között nem volt ok-okozati összefüggés. Ezek miatt a teljesítményértékelés a szervezetek részére alapvetően formális, adminisztratív feladat volt. (59.o.) • MEH felmérés (2006, nyár, idézi ÁSZ (2009)): • 12 minisztériumból teljesítmény-értékeléssel kapcsolatos módszertannal csak 9 tárca, formális belső szabályozással 6 rendelkezett, ezek is eltérőek (például a skálák többfélék, 3-5 fokozatúak) voltak. • Ahol volt értékelési skála, ott 2005-ben általában a köztisztviselők 75%-a kiválóan teljesített, a fennmaradó rész is szinte teljes egészében az átlag feletti kategóriába került. • A vezetők nagyobb arányban (82%) és nagyobb mértékben (átlagban 2,16 havi illetmény) kaptak jutalmat, mint a nem-vezető beosztásúk (70% és 1,77 havi illetmény). Kováts Gergely

7. Gajduschek (2008) megállapításai a 2001-es TÉR-re vonatkozóan • A rendszer bevezetése képzés nélkül történt • A köztisztviselők válaszadásában erős konfliktuskerülés (a kevésbé direkt kérdésekre más válaszok érkeznek) • A rendszer a korábbi értékelési mechanizmusokat is megőrizte (minősítés) • A manifeszt funkció nem teljesül • Nincs negatív béreltérítés, alacsony a pozitív béreltérítés aránya is • A pozitív eltérítések mértéke alacsony • A kommunikatív funkció nem érvényesül, de a magánszférában sem („lehet-e vezető és beosztott között ténylegesen őszinte párbeszéd?”) • A HR vezetők egy jelentős része is megkérdőjelezi a TÉR pozitív hatását • Diszfunkciók • A béreltérítés belső feszültséghez, rivalizáláshoz vezethet • Inflálódó értékelésekre vonatkozóan közvetett adatok vannak (nincs negatív béreltérítés, minősítések értékelése) • „a diszfunkciók kapcsán éppen a más országokban általában megjelenő kritikus hangok szinte teljes hiánya elgondolkodtató.” • Látens funkciók • A köztisztviselők egy része a béreltérítést a politikai lojalitásnak tudja be • A vezetők, minisztériumi dolgozók felülreprezentáltak a béreltérítésben részesülők csoportjában (BÁR: az is lehet, hogy, minél nagyobb egy szervezet, annál inkább használják ezeket a mechanizmusokat) • Az alacsony illetmények, a piaci versenynek jobban kitett pozíciók bérfelzárkóztatásának eszköze • (Azonos értékelésű embereknél eltérő béreltérítést alkalmazhat a vezető indokolás nélkül) Kováts Gergely

8. Forrás: OECD, 2008, p.52. Kováts Gergely

9. Köztisztviselői teljesítményértékelés 2007-től • A szervezeti vezető meghatározza a kiemelt szervezeti célokat, a szervezeti-egység vezető ezt bontja tovább egyéni szintre • Egyéni szinten egyéni célok (min. 3), kötelező és egyéni kompetenciák (min 4), illetve egyéb fejlesztendő területek jelölendők ki. • Évente (félévente) önértékelés és írásbeli értékelés szóbeli megbeszéléssel • Informatikai háttér és ellenőrizhetőség • Kötelező differenciálás • A jutalom kifizetésének döntően a teljesítményértékeléshez kell kötődnie Kováts Gergely

10. Értékelt kompetenciák listája Kováts Gergely

11. Az értékelési kategóriák változása 2007-2009 között Forrás: Kacskovics (2009) Kováts Gergely

12. A teljesítmény jutalom mértéke vezetők esetén a különböző teljesítmény szinteken a jutalomalap százalékában megállapítva Forrás: Kacskovics (2009) Kováts Gergely

13. A teljesítmény jutalom mértéke felsőfokú végzettségű, nem tanácsadó köztisztviselő esetén, az illetményalap szorzatában megállapítva Forrás: Kacskovics (2009) Kováts Gergely

14. ÁSZ (2009) értékelése a 2006-os TÉR-ről • 2006-os változások: egyéni teljesítményértékelési rendszert (TÉR) 2007-től fokozatosan, technikailag jól előkészítve vezették be. (19.o.) • „A korábbiaktól eltérően a TÉR nagyobb elvárásokat és adminisztratív terhet támaszt a vezetőkkel szemben.” • „a TÉR csak részben érte el a célját, a tárcák véleménye annak eredményességéről megoszlik.” • „A TÉR fokozatos bevezetése folyamatban van, de az ezzel összefüggő hatékonyságnövekedés, költségvetési megtakarítás 2008-ig nem jelentkezett.” (20.o.) Kováts Gergely

15. Forrás: Mayer-Sahling 2009, p.45-46., ill. 52 Kováts Gergely

16. Vajon a közigazgatási teljesítményértékelés alapjaiban véve hibás elképzelés vagy csak rosszul valósítottuk meg? Kováts Gergely

17. Egy esettanulmány Kováts Gergely

18. Teljesítmény-értékelés és bérezés Dániában • 1997-ig senioritáson alapuló bérezési rendszer (karrier-alapú), de már 1987-ben megjelennek a teljesítményarányos bérezés elemei (helyi bérskálák alkalmazásának lehetősége), ennek súlya azonban marginális (2% alatt) • 1997-es reform. • Az új rendszer fokozatos bevezetése. 2002-től a legtöbb szakszervezet csatlakozott a rendszerhez. A minisztériumokban az alkalmazottak 40%-a vesz részt a rendszerben, a teljes rendszerben 60% körül van az arány (2006-ban). A rendőri erőknél, igazságszolgáltatásban nincs PRP, hogy a számszerűeredményeknek való megfelelési kényszer ne befolyásolja a teljesítést. • Bevezetését a dán PÜM egy osztálya felügyelte. PÜM statisztikai alkalmazás (ISOLA) a közszféra bérszínvonalának monitorozására (belső verseny és bérfelhajtás korlátozása) Forrás: OECD (2005), Demmke (2007) Kováts Gergely

19. Teljesítmény-értékelés és bérezés Dániában 2. • A bérkategóriák számának fokozatos csökkentése, majd a központi bértáblák megszüntetése • A bér három összetevőből áll össze: alapbér (központilag megállapítva, érdekegyeztetési folyamatban, 3 évre előre), végzettség és munkakör alapú pótlékok, egyéni és adott időszakra szóló PRP (részben célelérés, részben kompetenciák alapján). • A közszolgálati szervezetek az utóbbi kettő alkalmazásáról dönthetnek, ha megvan rá a fedezetük. Az utóbbi kettő aránya 20% a teljes bértömeghez képest. • Az értékelési eljárás szabályait a helyi szervezet kollektív szerződéseiben kell rögzíteni. Az értékelési eljárások is különbözhetnek intézményenként. Többnyire éves értékelő interjúk és célmegállapodások vannak, esetenként BSC. A PRP komponens értékelésre és teljesítményelbeszélgetésre épül, amelynek az egyéni bérmegállapodás is része. Lehetséges csoport szintű teljesítményértékelés és jutalmazás is. • A célmegállapodást a szakszervezeti képviselő is aláírja. • A teljesítményszerződések, az értékelések eredményei és a PRP-bér nyilvános az egyes szervezeteken belül. • A vezetők integráns részei a rendszernek (a rendszer bevezetése is velük kezdődött). A szervezeti vezetőkkel teljesítmény-szerződést kötnek (illetve van egy intézményi teljesítményszerződés is) Forrás: OECD (2005), Demmke (2007) Kováts Gergely

20. Teljesítmény-értékelés és bérezés Dániában 3. • 2001-es felmérés eredményei • A PRP elősegíti az egyéni célkitűzést és visszacsatolást • A kompetenciafejlesztés és készségek fejlődésének fontos összetevője • Toborzást elősegítő eszköz • Jelentős adminisztrációs teherrel jár • Közvetlen motivációs hatása korlátozott • Jelentős bizonytalanságot okoz a munkatársak (és részben a vonalbeli vezetők) körében • Az egyes érintettek véleménye a rendszerről: • Szakszervezet • Nincs elég pénz a rendszerben • A helyi vezetés nem elég felkészült • Nincs elég információ a rendszer működéséről • A bérezés individualizációjával szembeni ellenállás nagy • Minisztérium • A vonalbeli vezetők felhatalmazásának, a delegálásnak a hiányavezetői kompetenciák, felkészültség hiánya • A vonalbeli vezetők konfliktuskerülése (nincs elég bátorság a differenciálásra) • Intézményi szint: • A bérezési policy nem elég világos • Az intézményi és egyéni célok között nincs világos kapcsolat • Az alkalmazottak nem kapnak elég információ a menedzsmenttől (bizonytalanság) • A PRP a kooperáció csökkenéséhez vezet az alkalmazottak között • Az egyéni szintű TÉR-ben nem értékelt tevékenységek, kompetenciák elsikkadnak Forrás: OECD (2005), Demmke (2007) Kováts Gergely

21. Feladat • Melyek a hasonlóságok és a különbségek a dán és a magyar rendszerben? • Szempontok: • Mi a teljesítményértékelési rendszer célja? • Milyen más HR-területhez (pl. bérezéshez, kompenzációhoz) kapcsolódik a TÉR rendszer, és hogyan? • Ki és hogyan vesz részt a rendszer működtetésében? Kik a kulcsszereplők? • Mennyire szabályozott a teljesítményértékelés folyamata, formája? Mennyire rugalmas vagy merev a rendszer? • Mit mérünk/ értékelünk? • Hogyan kapcsolódik össze az egyéni és a szervezeti cél? • Milyen gyakori az értékelés? • Mi az értékelés egysége? • Mennyire erőforrásigényes a TÉR működtetése? Miért? • A TÉR milyen készséget, kompetenciát vár el a vezetőktől és a beosztottaktól?

22. TRENDEK A KÖZIGAZGATÁSI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS TERÜLETÉN Kováts Gergely

23. A TÉR rendszerek megjelenése • A PRP rendszerek bevezetése a 80-as években kezdődött el: Dánia, Hollandia, Új-Zéland, Spanyolország, Svédország, Egyesült Királyság, USA • 1990-es évek: Ausztrália, Finnország, Írország, Olaszország • 2000-es évek: Németország, Dél-Korea, Svájc, Csehország, Magyarország, Lengyelország, Szlovákia, Franciaország • Ez a folyamat egybeesett az Új Közszolgálati Menedzsment megjelenésével és terjedésével

24. A New Public Management mozgalom • Thatcher és Reagan adminisztrációjához köthető. • Kezdetben jobboldali nézetrendszer, ma már jórészt ideológiafüggetlen. • Közvetlen kiváltó okok • A jóléti államok növekedése és válsága az 1970-es évektől kezdődően • Az állam mint a gazdasági versenyképesség forrása (Japan, Inc.) • Fogyasztóvédelmi mozgalmak is mögötte állnak. • Erősen támaszkodik a Public Choice és más közgazdasági megközelítésekre, illetve az üzleti szektor vezetési módszertanaira. • Az elemek utólag álltak össze egy irányzattá. • A tanácsadóipar is érdekelt a megvalósításban. • Célok: • Az állam visszaszorítása • 4E követelményének (efficiency, effectiveness, expenses, equity) megfelelő ösztönzési mechanizmus működtetése Hajnal György, 2003 alapján Kováts Gergely

25. A New Public Management kulcselemei • Input és folyamatszabályozás helyett outputszabályozás • Hangsúly a teljesítményértékelésen és -mérésen • Piaci mechanizmusok működtetése (kvázi-piaci megoldások, belső versenyeztetés) • A laposabb struktúrák preferálása: decentralizáció, nagyobb autonómiával rendelkező egységek hierarchiák helyett • Szerződésszerű kapcsolat a hierarchikus kapcsolatok helyett • Fogyasztó-orientáció, minőségorientáció • A köz-, magán- és nonprofit szféra közötti határ halványítása • Értékorientáció: egyelőség és univerzalizmus helyett individualizmus és hatékonyság Forrás: Pollit, 2000, 27-28 Kováts Gergely

26. A New Public Management eszközrendszere • Makro szintű reformok: a köz és magánszektor határát módosító reformok, a közszféra funkciójának, a szélesebb, társadalmi környezetben betöltött szerepének a megváltoztatására irányulnak. • Mikroszintű reformok: a közigazgatásban és a közszférában működő szervezetek funkcióját adottnak tételezve a szervezet működésének hatékonyabb ellátására irányulnak. Hajnal György, 2003 alapján Kováts Gergely

27. Makroszintű reformok • A magán és a harmadik szektor nagyobb szerepvállalása (kiszerződés, koncesszióba adás, akár privatizáció) • Végrehajtó közszolgálati ügynökségek • Dereguláció • Állami támogatások leépítése • Szolgáltatások díjkötelessé tétele, voucher rendszerek, ellátási kötelezettségek részleges feloldása • Kötelező versenyeztetés (Compulsory Competitive Tendering) Hajnal György, 2003 alapján Kováts Gergely

28. A három szféra jogi-szabályozási szempontból Üzletiszektor Közszolgálatiszektor Gazdasági társaságok (zrt/nyrt,kft, bt stb.) Államigazgatási és önkormányzati intézmények Alapítványok, egyesületek, stb. Non-profitszektor Kováts Gergely

29. A három szféra a tényleges finanszírozás és az elérendő célok szempontjából Közszolgálatiszektor Üzletiszektor Versenyszfé- rában működő vállalkozás Minisztérium, polgármesteri hivatal Vízmű Állami alapítású kht Városvédő egyesület Labda- rúgás Önsegélyező pénztár Non-profit szektor Kováts Gergely

30. A szektorok konvergenciáját erősítő további tényezők • Közszolgálati szervezetek növekvő gazdasági aktivitása (hitel- és befektetési ügyletek, “fizetős” szolgáltatások, teljesen vagy részben saját alapítású vállalkozások, kisebbségi tulajdonosi jogok gyakorlása). • Hagyományos közszolgálati feladatok üzleti szervezetek bevonásával történő ellátásának tendenciája (a kontrollért való felelősség megtartása mellett). • Az üzleti szervezetek nagyobb társadalmi felelőssége, a non-profit szféra közszolgálati feladatokat átvállaló, illetve korlátozott vállalkozói tevékenysége. • A versenysemlegesség mint kényszer érvényesülése a közszolgáltatások területén. • A közigazgatási szervezet felügyelete alá tartozó gazdasági tevékenység szabályozása (engedélyezés, adóztatás, ellenőrzés stb.), illetve katalizálása (átképzés, infrastruktúrateremtés, adókedvezmények, ipari parkok és inkubátorházak stb.). • Nagyobb átjárhatóság az egyes szférák között az egyéni karrierutak szempontjából is. Kováts Gergely

31. A változások lehetséges hajtóerői ma Magyarországon • Elkötelezettség a politika legfelső szintjén. (?) • EU-konformitás biztosítása, európai szintű pénzügyi források elérhetősége. • Költségvetési kényszerek. • Erősödő versenyhelyzet egyes közszolgálati területeken. • Ügyfélcentrikus magatartás mint elvárás megjelenése a közszolgálati szektorban is. • A standardizálás és kooperáció viszonylag nagyobb lehetősége. • A tudástranszfer feltételeinek megléte. Kováts Gergely

32. EU-irányelvek, jogszabályok • Kiváló minőségű közszolgáltatások, alacsony áron • Átláthatóság és teljes körű információ a díjakról, szerződési feltételekről • Független hatóság a fogyasztók jogainak védelmére • Fogyasztók képviselőjével kötelező egyeztetés • Gazdasági társaságok támogatásának tilalma • Verseny korlátozásának tilalma • Keresztfinanszírozás tilalma • Hatósági és tulajdonosi szerep szétválasztása • Közbeszerzés Kováts Gergely

33. Mikroszintű reformok • Stratégiai tervezés, programmenedzsment • Eredményorientált, vállalkozó típusú közigazgatási/közszolgálati menedzserek, felhatalmazás (empowerment) • Szervezeti szintű teljesítménymenedzsment, teljesítményalapú finanszírozás • Egyéni szintű teljesítménymenedzsment, megegyezéses eredménycélokkal való vezetés (Management by Objectives) • Benchmarking és folyamat-újraszervezés • Teljeskörű minőségmenedzsment (Total Quality Management) Hajnal György, 2003 alapján Kováts Gergely

34. A New Public Management terjedése • A konvergencia-tétel • Szocialista rendszerek összeomlása • Technológia uniformizáló szerepe • Globalizáció és a nemzetállamok átértékelődő szerepe • A divergencia-tétel • Az országok intézményrendszere, hagyományai, kulturális öröksége különbözik • A cross-vergence tétel • Út-függőség Kováts Gergely

35. A közszolgáltatások szervezésének modelljei Magánszektorhoz való viszony Központi érték Új közmenedzsment (angolszász) Privatizáció, kiszervezés Kevesebb állam, hatékonyság a közszférában Klasszikus közigazgatás (francia) Köz-magán szerződési rendszer Közmegbízások, magánvállalkozások általi ellátásának szabályozása Új igazgatási modell (német) Vállalati módszerek alkalmazása a közigazgatásban Racionalizálás, működés fejlesztése Forrás: Horváth M. Tamás (2006): Közmenedzsment. 62. o. Kováts Gergely

36. A foglalkoztatási rendszerek alaptípusai Foglalkoztatási rendszerek Patronálási rendszerek Érdem alapú rendszerek Szolgálatban eltöltött időn alapuló rendszerek (karrier alapú rendszerek) Szervezeti pozíción alapuló rendszerek (pozíció alapú rendszerek) Vegyes rendszerek Kováts Gergely

37. A foglalkoztatási rendszerek alaptípusai Szolgálatban eltöltött időn alapuló rendszerek Szervezeti pozíción alapuló rendszerek A közszolgálat mint feladat nem különbözik a magánszféra feladataitól A közszolgálatot élethivatásként kezelik Nincsen szükség sajátos közszolgálati identitásra és az ezt megteremtő jogosítványok rendszerére A tevékenység sajátosságából adódóan speciális jogosítványok és kötelezettségek társulnak Rövid távú szemlélet Hosszú távú szemlélet Individualizmus Kollektivizmus Versengés mint érték preferálása Kooperáció és konfliktus-minimalizálás preferálása Decentralizáció Centralizáció Kováts Gergely

38. Centralizált decentralizáció, individualizáció és konfliktus Állami döntéshozók Szervezeti menedzsment Munkavállalók Szolgálati időn alapuló rendszerek Szervezeti pozíción alapuló rendszerek Kováts Gergely

39. Forrás: OECD, 2004 Kováts Gergely

40. Forrás: OECD, 2008, p.39 Kováts Gergely

41. Emberi erőforrás áramlás Szolgálatban eltöltött időn alapuló rendszerek Szervezeti pozíción alapuló rendszerek • Szervezeti pozíción alapuló rendszerek • „Be és ki modell”; • határozott idejű, szerződéses foglalkoztatás elterjedtsége; • részidős és ideiglenes foglalkoztatottság elterjedtsége; Foglalkoztatás • Jellemzően élethosszig tartó foglalkoztatás; • Az ideiglenes és részidős foglalkoztatottság alacsony szintje; • Minden pozíció nyitott; • Belépés a készségek, múltbeli eredmények alapján, assessment centre; Felvétel • Jellemzően az alacsony pozíciók a nyitottak; • Belépés az akadémiai; végzettség/kvalifikáció alapján vagy versenyvizsga révén; • Szektorok közötti és szektoron belüli mobilitás; • Horizontális karrier Karrier • Szektoron belüli mobilitás • Vertikális karrier • (Nem azonos a bérezési rendszerrel) OECD, 2004 alapján Kováts Gergely

42. A munka közösségi haszna – fontossága (75%) A munka biztonsága (70%) 13. havi fizetés (61%) Szakmai gyakorlat megszerzése (49%) Kiegészítő juttatások (39%) Erkölcsi státusz (38%) Anyagi megbecsültség (36%) Kiszámítható karrier (20%) Az anyagi megbecsülés hiánya (43%) Nem elégséges juttatások (26%) Kevés kiegészítő jövedelem (24%) A státusz presztízse (15%) A kiszámíthatatlan karrier (14%) Mi a legvonzóbb/legkevésbé vonzó elem a közszolgálati munkában? Forrás: Jelentés a közszolgálatban dolgozók helyzetéről… Szonda Ipsos, 2003 Kováts Gergely

43. Nyitottság a toborzásban az OECD országokban Forrás: OECD, 2008, p.27. Kováts Gergely

44. Forrás: Mayer-Sahling 2009, p.26. Kováts Gergely

45. A vezetői kinevezések szempontjainak értékelése Forrás: Jelentés a közszolgálatban dolgozók helyzetéről… Szonda Ipsos, 2003 Kováts Gergely

46. Forrás: Mayer-Sahling 2009, p.26. Kováts Gergely

47. Forrás:Katelaar (2007), 12.o. Kováts Gergely

48. Teljesítményértékelés és ösztönzés Szolgálatban eltöltött időn alapuló rendszerek Szervezeti pozíción alapuló rendszerek • Rövid távú, monetáris ösztönzők; Ösztönzés • Rövid távú, monetáris ösztönzők hiánya; • Előmenetel jelentős ösztönző erő; • A szervezeti pozícióhoz kötött; • Jelentős mértékű delegálás; • Nagy individualizáció; • PRP rendszerek (egyéni és/vagy csoport alapon); Kompenzáció • A szolgálatban eltöltött időhöz kötött; • Központilag szabályozott (bérskálák); • Kis individualizáció; • Belső egyenlőség hangsúlyozása; • PRP rendszerek kis elterjedtsége (ha van, akkor egyéni szinten); • Amikor szükséges; • A feladathoz szükséges készségek biztosítása; • Gyakran decentralizált; Képzés • Jellemzően a karrierpálya elején; • Homogenizáló szerep; • Később a gyorsított előmenetel érdekében saját erőből; OECD, 2004 alapján Kováts Gergely

49. A TÉR és PRP rendszer jellemzői az OECD országokban • Mi a teljesítményértékelési rendszer célja? • Milyen más HR-területhez (pl. bérezéshez, kompenzációhoz) kapcsolódik a TÉR rendszer, és hogyan: a differenciálás szerepe és formái • Ki és hogyan vesz részt a rendszer működtetésében? Kik a kulcsszereplők? • Mennyire szabályozott a teljesítményértékelés folyamata, formája? Mennyire rugalmas vagy merev a rendszer? • Mit mérünk/ értékelünk? • Hogyan kapcsolódik össze az egyéni és a szervezeti cél? • Milyen gyakori az értékelés? • Mi az értékelés egysége? • Mennyire erőforrásigényes a TÉR működtetése? Miért? • A TÉR milyen készséget, kompetenciát vár el a vezetőktől és a beosztottaktól?

50. 1. Mi a TÉR célja? Kováts Gergely • Lehetséges célok: • Mérés, összehasonlítás, differenciálás, erőforrás-elosztás (múlt-orientált) • Fejlesztés, egyéni igények beazonosítása (jövő-orientált) • Szervezeti EEM rendszerekhez input (pl. munkaerőtervezés, kapacitástervezés, képzések) • Mennyire egyeztethetőek össze a célok? Műhelyszeminárium / 2010. szeptember 28. 50.