Economia Aziendale Anno Accademico 2012/2013

1. Economia AziendaleAnno Accademico 2012/2013 Prof. Gianfranco Cavazzoni Dipartimento Discipline Giuridiche ed Aziendali Università degli Studi di Perugia

2. L’impresa come sistema • L’impresa è un SISTEMA • Caratteristiche del sistema d’impresa: SOCIALE: organismo di persone, istituzione del mondo civile TELEOLOGICO: l’impresa non è un fenomeno spontaneo, ma è creata dall’uomo per fini dell’uomo APERTO: in continuo e vicendevole scambio con l’ambiente DINAMICO: in continuo cambiamento e costante evoluzione coordinazione e combinazione di risorse ricondotte ad unità in relazione al fine da perseguire

3. La gestione d’impresa un complesso coordinato di operazioni, fra loro complementari ed interdipendenti, compiute per il raggiungimento di un fine comune • La gestione è • Peculiarità: • Ogni operazione è correlata nel tempo e nello spazio con le altre operazioni • Una operazione in sé considerata è priva di significato economico compiuto • La gestione è unica e unitaria nel tempo e spazio • La separazione in periodi temporali è una “astrazione” • Il fine è il profitto o meglio la creazione di valore

4. Il sistema d’impresa e le aree funzionali • L’impresa, quale sistema, è scomponibile in più sub-sistemi: AREE FUNZIONALI 1. Pianificazione, programmazione e controllo 2. Organizzazione del personale 3. Finanza 4. Produzione 5. Marketing 6. Ricerca e sviluppo 7. Sistema informativo • Tali aree possono essere raggruppate in: • caratteristiche: riguardano l’oggetto tipico di attività (n. 4, n. 5 e n. 6) • integrative: di supporto alle prime, rendono disponibili determinate risorse indispensabili (n. 2 e n. 3) • di controllo: momenti unificanti il sistema (n.1 e n. 7)

5. Schema logico delle aree funzionali Pianificazione, programmazione e controllo Organizzazione del personale Produzione Finanza Marketing Ricerca & Sviluppo Sistema informativo

6. LE AREE FUNZIONALI PIANIFICAZIONE PROGRAMMAZIONE CONTROLLO Sistema informativo PRODUZIONE PERSONALE FINANZA RICERCA & SVILUPPO MARKETING

7. L’area della Pianificazione, programmazione e controllo • Obiettivo Stabilire i fini da raggiungere, predisporre i mezzi e le risorse, controllare l’effettivo raggiungimento Pianificazione • E’ un insieme di piani, riferiti al medio e lungo periodo, che individua la strategia di impresa • E’ innovativa, prevede cambiamenti delle strutture in senso quali-quantitativo • I vincoli esterni (ambiente) sono considerati come variabili influenzabili dal comportamento e scelte aziendali • La durata cambia in relazione a previsioni attendibili • Ci sono indicatori che sintetizzano la sua efficacia: ROA (return on assets): tasso di redditività globale ROE (return on equity): tasso di redditività capitale proprio ROI (return on investiments): tasso di redditività investimenti in termini di reddito operativo

8. ROA = Rn/T ROA = 10/100 = 10/(70+30) = (8+2)/(70+30) 1) Capitale proprio = 70 2) Capitale credito = 30 ROE = Rn/C 1) ROE = 10/70 ROI = Ro/T ROI = 8/100 Rn = Reddito netto Ro = Reddito operativo T = Investimenti = Capitale proprio + Capitale di credito

9. L’area della Pianificazione, programmazione e controllo Programmazione • Si tratta di programmi attuativi delle scelte strategiche • E’ di adattamento: i vincoli interni ed esterni non sono modificabili • Lo strumento di cui ci si avvale è il budget - permette di programmare l’attività di un anno - è preventivo rispetto ai risultati - consente un controllo continuo fra quanto preventivato e quanto raggiunto - permette l’analisi degli scostamenti

10. L’area della Pianificazione, programmazione e controllo Controllo • Si compone di una: • Metodologia: svolgimento in concreto del controllo, con verifica dei risultati e degli scostamenti • Struttura organizzativa: distribuzione responsabilità • Struttura tecnico-contabile: strumenti contabili del controllo • Può essere svolto a livello • operativo: prima forma, confronto con dati standard • direzionale: è collegato alla direzione e al management • strategico: valuta le capacità di crescita dell’azienda • In base al tempo si parla di controllo • preventivo: è una valutazione della programmazione • concomitante: analisi dei dati e interventi correttivi • susseguente: valutazione a posteriori efficacia azione

11. Strategia • Strategia: Modello decisionale atto a coordinare gli obiettivi, le linee di comportamento e l’allocazione delle risorse, in una visione unitaria, per il vantaggio competitivo • Gli elementi di una strategia: • Obiettivi: devono essere semplici, coerenti e di lungo periodo • Ambiente: attuare una comprensione minuziosa dell’ambiente competitivo • Risorse: valutare le risorse in modo obiettivo • Azioni: effettuare una implementazione efficace

12. Orientamento strategico di fondo • E’ l’identità profonda dell’impresa(missione) • E’ un insieme di idee, atteggiamenti volti al concepimento di una strategia • O.S.F. è conoscibile solo quando viene data attuazione alla strategia • Per descrivere O.S.F. si considerano: • Le coordinate spazio-temporali dell’impresa (DOVE) • Le finalità reddituali, sociali e competitive (PERCHE’) • I concetti di base che ispirano la gestione e l’organizzazione (COME)

13. Orientamento strategico di fondo segue • Il DOVE riguarda: • Il campo di attività • L’orizzonte temporale • Le aspirazioni di livello qualitativo • Le aspirazioni di sviluppo dimensionale • Il PERCHE’ riguarda: • Il significato del profitto in sé e in rapporto con gli altri obiettivi aziendali • Il ruolo dell’impresa nell’arena competitiva (rapporti con clienti e fornitori, finanziatori …) • Il ruolo dell’impresa nei riguardi degli interlocutori sociali

14. Orientamento strategico di fondo segue • Il COME riguarda il modo di essere e di funzionare dell’impresa, visto sotto: • Il profilo gestionale: propensione ad investire, ad indebitarsi, a sfruttare le capacità produttive, a promuovere l’immagine aziendale … • Il profilo organizzativo: idee e atteggiamenti circa una partecipazione organizzativa autocratica o partecipativa, innovativa o conservatrice, aperta o chiusa ad apporti esterni …

15. L’impresa e la creazione di valore • Valore= grandezza espressa in termini monetari che consente di raggiungere le finalità dell’impresa: • Sopravvivenza • Crescita • Massimizzazione del profitto • Creazione del valore= progettare e realizzare risposte utili ai bisogni espressi dal mercato con un uso conveniente delle risorse

16. L’impresa e la creazione di valore • Valorerappresenta la variabile/obiettivo da perseguire mediante ilcomportamento strategico • Il valore svolge una pluralità di funzioni: • di comunicazione: descrive i fenomeni in linguaggio comprensibile da parte degli attori • di comparazione: rende confrontabili le grandezze • di connessione: regola le interdipendenze tra i soggetti ed i processi

17. Vantaggio competitivo • Vantaggio competitivo: • Valore che una impresa è in grado di creare per i suoi acquirenti • Risultati superiori alla spesa sostenuta dall’impresa • Vantaggio di costo: prezzi più bassi della concorrenza per vantaggi equivalenti • Vantaggio di differenziazione: fornire vantaggi unici che giustificano un prezzo elevato

18. L’area dell’organizzazione del personale Obiettivo Gestire le risorse umane e definire la struttura organizzativa, attraverso organi e funzioni • In generale esistono due stili di direzione: • Teoria X (uomo-macchina): uomo non ama il lavoro, non vuole responsabilità, va comandato e controllato • Teoria Y coinvolgimento dei lavoratori, il lavoro come fatto naturale dell’uomo • Negli anni si sono sviluppate teorie organizzative: • Gerarchica autoritaria (Taylor e Fayol) • Motivazionale e relazionale(Mayo)

19. H. FAYOL: il principio fondamentale che pone alla base dell’organizzazione è quello della GERARCHIA. La sua “scala”prevede due linee gerarchiche dove D e G comunicano soltanto attraverso A. A B E C F D G

20. F. TAYLOR introduce l’organizzazione funzionale in base alla quale ciascun esecutore riceve disposizioni da otto capi diversi. Infatti, la struttura proposta pone al posto del solo capo gerarchico da cui dipendono gli uomini di ciascun gruppo otto capi funzionali quattro dei quali con compiti esecutivi nell’officina e quattro collocati nell’ufficio Programmazione che assicurano il collegamento tra programmazione e operai in modo che ogni uomo abbia il numero di funzioni da espletare il minore possibile.

21. Viene quindi inserito il principio della divisione del lavoro e della specializzazione secondo funzioni.

22. Rapporti gerarchici e funzionali • Il rapporto gerarchico comporta una dipendenza disciplinare ed esecutiva • Il rapporto funzionale comporta una trasmissione di informazioni, consulenze non obbligatorie ma utili allo svolgimento del lavoro

23. ORGANO VOLITIVO: Fissa la mission e gli obiettivi strategici di fondo (Imprenditore, Consiglio di Amministrazione); • ORGANO DIRETTIVO: Traduce in direttive operative le scelte strategiche dell’organo volitivo (Direttori, Dirigenti, Quadri); • ORGANO ESECUTIVO: Esegue materialmente le operazioni aziendali impartite dall’organo direttivo (Impiegati, operai).

24. L’area dell’organizzazione del personale Su la base di queste teorie sono state elaborate strutture organizzative: • Modello gerarchicovi è un rapporto di autorità con un diritto di comando ed un obbligo di esecuzione degli ordini senza una analisi critica – sistema sanzioni/ricompense • Modello funzionaleviene compiuta una suddivisione per funzioni, con propri responsabili • Modello divisionale, per singolo prodotto o processo

25. ORGANIGRAMMA La rappresentazionegrafica che evidenzia le relazioni fra le varie funzioni direttive e le linee attraverso le quali si articolano le diverse respsonsabilità di comando e di azione si definisce “organigramma”. Vi sono vari tipi di organigramma : - Modello gerarchico - Modello funzionale - Modello divisionale

26. IL MODELLO GERARCHICO Direzione Generale Capi Reparto Capi Reparto Operai Operai

27. IL MODELLO FUNZIONALE Direzione Generale Direzione Marketing Direzione Produzione Direzione Personale Direzione Finanza Direzione .... Stabilimento A Stabilimento B Stabilimento C

28. IL MODELLO DIVISIONALE Direzione Generale Direzione Produzione Direzione Personale Direzione Finanza Direzione Marketing Progetto A Progetto B

29. PILOTAGGIO A VISTA versusTECNOSTRUTTURA GALBRAITHIANA:due possibili modi di concepire l’ impresa

30. Pilotaggio a vista: L’imprenditore accentra su di sé la responsabilità decisionale per tutte le funzioni. Egli ritiene di essere in grado di gestire la propria azienda svolgendo indifferente tutte le funzioni.

31. Tecnostruttura • Riferimento: “The New industriale State” (1964), J.K. Galbraith. • Per gestire un sistema complesso, quale quello dell’impresa, all’interno del quale si svolgono più funzioni è opportuno delegare per garantire la sopravvivenza e la crescita del sistema stesso. • Decisione non più accentrate ma demandate ai diversi soggetti individuati in base al possesso delle tecniche, intese come insieme di capacità, talento e competenze. • N.B.: la delega deve sempre essere seguita dal controllo

32. L’area della Finanza Obiettivo: Gestire il fattore denaro, in considerazione degli investimenti ( durevoli – non durevoli) e del ricorso al mercato del credito La gestione finanziaria si basa su 3 fasi: • Previsione del fabbisogno finanziario, in base agli investimenti e alla velocità di monetizzazione degli stessi. • Scelta della struttura finanziaria, in base alla durata degli investimenti e al rapporto fra capitale proprio e di credito. • Controllo e governo delle liquidità, attraverso appositi budget finanziari.

33. Finanziamenti ed investimenti Ogni azienda necessita difinanziamenti per attuare le politiche degliinvestimenti Rapporto di uguaglianza Investimenti = Finanziamenti INVESTIMENTI FINANZIAMENTI

34. Finanziamenti: fonti Fonti Proprie Di terzi Conferito dal proprietario o dai soci Ottenuto da banche e altre istituzioni Capitale proprio (rischio) Capitale di credito Capitale di finanziamento

35. Capitale proprio e di credito:differenze

36. Capitale proprio o capitale di credito: la scelta Ogni azienda deve ricercare la giusta proporzione fra capitale proprio e capitale di credito La scelta dipende: • Dal rischio che si intende sopportare • Dalla capacità di acquisire capitale di terzi • Dal tipo di investimenti che si vogliono compiere • Dalla durata degli investimenti stessi • Dalla forza economica dell’azienda

37. Capitale proprio • E’ la prima risorsa dell’azienda • Senza il capitale iniziale non può prendere avvio l’attività produttiva • Le sue caratteristiche lo rendono vantaggioso in termini gestionali (destinazione verso investimenti rischiosi e/o di lungo periodo) • Il capitale proprio non è immodificabile • Le variazioni possono essere legate: • a nuove politiche di gestione (un ampliamento degli investimenti) • alla perdita o all’aumento a seguito della gestione

38. Capitale proprio: gli aumenti • Gli aumenti sono legati: • a nuovi conferimenti del proprietario o dei soci • alla rinuncia, da parte di questi, a percepire la remunerazione (autofinanziamento) • Autofinanziamento: è la ritenzione di ricchezza creata (reddito) per effetto della gestione da parte dell’azienda • In tal modo la ricchezza creata (reddito) e trattenuta va a sommarsi alla ricchezza preesistente (capitale proprio) • L’autofinanziamento produce benefici dal lato: • finanziario, perché limita il ricorso al capitale di credito • economico, con la riduzione degli oneri legati ai debiti

39. Capitale di credito • Si ricorre a tale risorsa quando il capitale proprio è insufficiente • Molte le forme tecniche: • di lungo periodo, più di 12 mesi (mutui ipotecari, mutui chirografari, leasing, prestiti obbligazionari) REDIMIBILITA’ • di breve periodo, meno di 12 mesi (conti correnti, anticipazioni, s.b.f., mutui chirografari entro l’anno,…) ESIGIBILITA’ • Le redimibilità sono meno onerose (eccezione per il leasing) e da abbinare a investimenti di lunga durata • Le esigibilità sono più onerose e da abbinare a investimenti di breve durata

40. Investimenti e finanziamenti • FATTORI DUREVOLI • IMMOBILIZZAZIONI • Materiali • (Fabbricati, Impianti, Mobili, • Automezzi…) • Immateriali • (Brevetti, Marchi, Licenze, • Concessioni, Avviamento …) • Finanziarie • (Partecipazioni, Titoli, Crediti di • finanziamento…) • FATTORI NON DUREVOLI • ATTIVO CIRCOLANTE (L+D) • Impieghi economici • (Magazzino di …) • Impieghi finanziari • (Titoli, Crediti di funzionamento, …) • Impieghi monetari • (Cassa e banca) • CAPITALE PROPRIO • Conferimenti soci • Riserve di utili • (utili non assegnati) • CAPITALE DI • CREDITO • * REDIMIBILITA’ • - Mutui ipotecari/chirografari • Prestito obbligazionario • TFR • … • *ESIGIBILITA’ • - Conti correnti passivi • Anticipazioni passive • Fornitori • …

42. C.C.N (Capitale circoante netto) = (L+D) – E • I.L.R (Indice di liquidità relativo)= (L+D)/E • INVERSO I.L.R.= E/(L+D) • G.P.E. (Grado di protezione delle esigibilità) = 1- E/(L+D) • C.C.N=0, I.L.R.=1, INVERSO=1, G.P.E=0 • C.C.N>0, I.L.R.>1, INVERSO<1, G.P.E>0 • C.C.N.>0, I.L.R=2, INVERSO=0,5, G.P.E.= 50%

43. C.C.N. = (R+C)- I [2° metodo] Margine di struttura = C – I M.S.1 = C – I se < 0 M.S.2 = (C+R) – I Se < 0 C + R+ E = I (grave disequilibrio)

44. Investimenti: classificazione Classificazione: • I. di costituzione: legati allo start up aziendale • I. di sostituzione: legati al logorio fisico ed economico degli impianti (senescenza) • I. di ammodernamento: legati al superamento tecnologico (obsolescenza) • I. di espansione: legati ad obiettivi ampliamento delle strutture aziendali • I. strategici: legati ad innovazioni di processo e di prodotto • I. di rendimento: legati al conseguimento di utili, non necessariamente legati all’attività produttiva

45. Investimenti in fattori produttivi • I fattori produttivi: beni materiali e immateriali necessari per lo svolgimento dei processi di produzione e di erogazione • La loro partecipazione all’attività è misurata dalla “cessione di servizi” di cui sono dotati • Ogni fattore produttivo ha una capacità massima di “servizi” da cedere • Una volta esaurita tale capacità, il fattore deve essere riacquisito o sostituito • Gli investimenti in fattori produttivi si distinguono sulla base di due parametri: • Tempi di cessione dei servizi o di “esaurimento” • Tempi di recupero tramite l’attività di impresa

46. Fattori produttivi: classificazione • In base ai due parametri si distinguono: Fattori a fecondità ripetuta Fattori a fecondità semplice Impieghi immobilizzati Impieghi circolanti • materie prime • prodotti finiti • merci • … • Fabbricati • Impianti • Brevetti • Marchi

47. Fattori produttivi: differenze Profili Partecipazione ai cicli produttivi Cessione di servizi Rigenerazione Tempi di rinnovo Denominazione fecondità semplice Un solo ciclo di produzione Completa e non frazionabile Immediata, al termine del singolo ciclo di produzione Brevi, di norma entro 12 mesi Circolante fecondità ripetuta Più cicli di produzione Parziale in un ciclo di produzione Frazionata nei vari cicli di produzione, cui partecipano Medio lunghi, superiori a 12 mesi Immobilizzazioni

48. Fattori produttivi: rischi • L’acquisizione dei fattori produttivi è anticipata rispetto alla loro partecipazione ai cicli di produzione • Sussistono rischi di varia natura: • La cessione dei servizi non è quella prevista • Il fattore della produzione è inutilizzabile • Il risultato della sua utilizzazione non è quello previsto • … • In termini economici il rischio consiste nel non riuscire a “rigenerare” il fattore consumato tramite l’attività

49. Fattori produttivi a fecondità ripetuta e l’ammortamento • I fattori a fecondità ripetuta cedono servizi in più anni (cicli di produzione) • L’entità dei servizi ceduti nell’arco di un anno prende il nome di “ammortamento” • Ammortamento: è la parte del fattore a fecondità ripetuta “consumata” per effetto della gestione Nota bene La riduzione della capacità di cedere servizi deve essere “rigenerata” ogni anno, e non attendere il momento della sostituzione = Processo di autofinaziamento lordo (rinvio)

50. Processo economico-produttivo Aspetto finanziario Aspetto economico Aspetto economico Aspetto finanziario USCITE COSTI RICAVI ENTRATE +/- REDDITO FLUSSO FINANZIARIO