Organizzazione Aziendale A.A. 2012/2013 TERZO ANNO CORSO LAUREA IN ECONOMIA AZIENDALE E BANCARIA CURRICULUM IN MANAGEM

1. Organizzazione AziendaleA.A. 2012/2013TERZO ANNO CORSO LAUREA IN ECONOMIA AZIENDALE E BANCARIA CURRICULUM IN MANAGEMENT E MARKETING

2. Dettagli corso Docenti: • Ercole P. Pellicanò; • Tommaso Tridente; Assistente di cattedra: Mariana D’Ovidio Orari corso: • mercoledì ore 12.00 – 14.00 • venerdì ore 12.00 – 14.00 aula 15 – III piano Testo d’esame: • Gareth R. Jones, “Organizzazione. Teoria, progettazione, cambiamento”. Egea

3. INTRODUZIONE Il corso di studio parte, al terzo anno, con “Organizzazione Aziendale”. Esso proseguirà al quarto anno con “Corporate Strategy”, entro il quale sarà sviluppato il “Project Management”. Seguiremo, per il terzo anno, il volume Gareth R. Jones “Organizzazione. Teoria, progettazione, cambiamento”. Il libro è la base; esso sarà arricchito da concetti che derivano dalla mia esperienza lavorativa. La didattica sarà per voi producente se, aiutati da adeguate letture di carattere economico- aziendalistico, nonché la frequenza del corso, riuscirete a sviluppare una vostra metodologia di apprendimento e ragionamento. Attraverso un tale percorso potrete rendere vostro il terreno di studio e di analisi e partecipare attivamente, attraverso discussioni e simulazioni, alla vita dell’impresa. Ne diverrete il manager, ne detterete gli obiettivi e le linee strategiche, in vista dell’eccellenza aziendale. Dovete comprendere che un’azienda, dalla quale dipendono le aspirazioni e i sogni di molte persone, è una realtà pulsante da modellare, sulla quale si può intervenire, nella fase di crescita, di sviluppo, e della non impossibile crisi, in maniera adeguata e competente, con tocchi lievi ovvero più decisi, per la sua affermazione nel libero mercato.

4. In maniera ricorrente, al termine del corso, mi viene rivolta la seguente domanda: che qualità e capacità bisogna avere per divenire un buon manager ed un valido leader? La risposta, schematizzata, che dò, scorrendo la mia vita di lavoro, coronata da qualche successo, ma sempre ricca di fatti e di situazioni, è la seguente: • mettere passione nel lavoro, per bene operare, soddisfacendo le proprie esigenze materiali ed ideali: - realizzarsi, seguendo il proprio cammino interiore, fatto di impegno e di valori; - portare in azienda “l’anima”, arricchendola, oltre che con la competenza, con quella creatività, quella intuizione e quella sensibilità che ogni essere umano possiede. • conservare lo spirito “giovane” e determinato; • evitare una paralizzante autoreferenzialità, ricordando sempre che l’invecchiamento, sia fisico che intellettuale ed operativo, comincia quando i ricordi prendono il sopravvento sulle speranze e sulle prospettive. Ercole P. Pellicanò

5. CAPITOLO 1 Organizzazioni ed efficacia organizzativa: concetti base

6. DEFINIZIONE DI AZIENDA L’azienda è un istituto economico duraturo composto da: Complesso di beni – Patrimonio Complesso di operazioni – Gestione Complesso di persone – Organizzazione

7. L’ AZIENDA QUALE ISTITUTO ECONOMICO DURATURO IL PATRIMONIO LA GESTIONE L’ORGANIZZAZIONE

8. IL PATRIMONIO DELL’AZIENDA Il patrimonio è il complesso di beni coordinati a disposizione dell’azienda. È un concetto statico perché è sempre riferito ad una certa data (31/12/n). Può essere studiato sotto due aspetti: l’aspetto qualitativo (qualità del patrimonio dei beni); l’aspetto quantitativo (valore dei beni).

9. IL PATRIMONIO:ASPETTO QUALITATIVO Da un punto di vista qualitativo, il patrimonio è un complesso di beni espresso in quantità eterogenee, non sommabili tra di loro. L’aspetto qualitativo non consente, pertanto, di avere una nozione sintetica di patrimonio: non si può esprimenre il patrimonio con un “numero”.

10. IL PATRIMONIO:ASPETTO QUALITATIVO Esempio: inventario a quantità fisiche dell’azienda K produttrice di acciaio.

11. IL PATRIMONIO:ASPETTO QUANTITATIVO Il patrimonio da un punto di vista quantitativo, è un fondo omogeneo di valori. Gli elementi, attivi e passivi, resi omogenei mediante il processo di valutazione, possono essere tra di loro sommati algebricamente. Si può pertanto avere una nozione sintetica di patrimonio.

12. IL PATRIMONIO:ASPETTO QUANTITATIVO Esempio: stato patrimoniale dell’azienda K produttrice di acciaio.

13. L’ AZIENDA QUALE ISTITUTO ECONOMICO DURATURO IL PATRIMONIO LA GESTIONE L’ORGANIZZAZIONE

14. LA GESTIONE DELL’AZIENDA Le funzioni della gestione si distinguono in: funzioni operative; funzioni direzionali o di management.

15. FUNZIONI DELLA GESTIONE AZIENDALE 15

16. L’ AZIENDA QUALE ISTITUTO ECONOMICO DURATURO IL PATRIMONIO LA GESTIONE L’ORGANIZZAZIONE

17. L’AZIENDA OGGI La capacità delle imprese di conseguire i propri obiettivi si può misurare fondamentalmente attraverso i seguenti parametri di prestazione: l’efficacia, l’efficienza e la produttività. L’efficacia è il rapporto tra risultati effettivi e risultati previsti; L’efficienza è il rapporto tra risultati ottenuti e risorse impiegate, da conseguire attraverso la migliore organizzazione ed un’attenta gestione; La produttività è il risultato economico dell’attività, conseguente ad una valida efficienza.

18. L’AZIENDA OGGI L’ambiente competitivo in cui le aziende si trovano a concorrere oggi rende rilevante anche un quarto parametro: la flessibilità. La flessibilità si riferisce al tempo necessario per effettuare un cambiamento che permetta all’azienda di rimanere competitiva: tempo necessario per passare dall’output attuale ad un nuovo output.

19. EFFICIENZA E PRODUTTIVITÀ Le agende efficienti e produttive rispondono al: PRINCIPIO DI ECONOMICITÀ

20. PRINCIPIO DI ECONOMICITÀ regola di condotta aziendale (rispetto dei valori economici e sociali); perseguimento dei fini economici; durata (durare nel tempo in un ambiente mutevole); autonomia (non si deve manifestare un sistemico ricorso a interventi di sostegno); equilibrio reddituale ( attitudine della gestione a remunerare tutti i fattori produttivi, compreso il capitale); equilibrio finanziario (equilibrio tra compenti positivi e negativi del reddito. Deve essere sempre in grado di fare fronte agli impegni di pagamento).

21. Come assicurare il rispetto dei principi di economicità, efficienza e di produttività? ORGANIZZAZIONE

22. L’AZIENDA COME ORGANIZZAZIONE L’organizzazione, intesa come l’insieme dei meccanismi di funzionamento di una struttura, è decisamente una delle risorse immateriali più importanti in una azienda L’azienda , sotto il profilo organizzativo, è infatti definibile come un insieme di risorse umane, tecniche e finanziarie coordinate ed interagenti tra loro per cogliere le opportunità del mercato e per il conseguimento del profitto Come organizzazione di individui, l’azienda si caratterizza per: Tensione (implicita nell’organizzazione del lavoro) Diversità (ognuno partecipa con un ruolo differenziato) Complessità (il lavoro è complesso)

23. ORGANIZZAZIONE ORGANIZZAZIONE Strumento fondamentale per Adattare la condotta dei dipendenti agli obiettivi aziendali Razionalizzare il comportamento dei dipendenti • Lo strumento fondamentale – di uso universale – per adattare gli obiettivi e le decisioni di ordine inferiore agli • obiettivi e le decisioni di ordine • superiore è l’ autorità formale: • prevista e valutata dall’ordinamento organizzativo; • specificata nel manuale dell’organizzazione. Gli obiettivi e le decisioni di ordine inferiore devono orientarsi verso gli obiettivi e le decisioni di ordine superiore . Gli obiettivi di ordine superiore devono fungere da premesse degli obiettivi di ordine inferiore.

24. FUNZIONI DELL’ORGANIZZAZIONE Ogni organizzazione, qualunque sia il suo obiettivo, deve svolgere quattro funzioni fondamentali: Produrre un bene o erogare un servizio Distribuire e vendere il bene Finanziare l’attività Supportare le attività dell’azienda

25. ESISTENZA E VALORE DELL’ORGANIZZAZIONE

26. RAPPORTI ORGANIZZATIVI Sono le relazioni che si stabiliscono in presenza di autorità gerarchiche RAPPORTI GERARCHICI Relazioni che si stabiliscono in presenza di autorità funzionale Rapporti consultivi RAPPORTI FUNZIONALI RAPPORTI ORGANIZZATIVI Rapporti di servizio Rapporti di controllo Assistant - to RAPPORTI DI ASSISTENZA General staff

27. Che cos’è un’organizzazione? L’organizzazione è uno strumento usato dalle persone per coordinare le proprie azioni al fine di ottenere qualcosa che desiderano o apprezzano – vale a dire, per raggiungere i propri obiettivi. Imprenditorialità è il processo attraverso il quale le persone individuano opportunità che consentono loro di soddisfare dei bisogni, e quindi assemblano e utilizzano risorse a tale scopo.

28. Come fa un’organizzazione a creare valore? La creazione di valore avviene in tre fasi: • Gli input includono risorse umane, informazioni e conoscenze, materie prime e risorse finanziarie. Il modo con cui un’organizzazione sceglie e ottiene dal proprio ambiente di riferimento gli input di cui ha bisogno per produrre beni e servizi determina il valore che crea in fase di input. • Il modo in cui l’organizzazione utilizza le risorse umane e la tecnologia per trasformare gli input in output determina il valore che viene creato nella fase di conversione. La quantità di valore che crea l’organizzazione è funzione della qualità delle sue competenze, inclusa la capacità di imparare dall’ambiente e di reagire all’ambiente. • Il risultato del processo di conversione è un output di prodotti finiti e servizi che l’organizzazione immette nel proprio ambiente, dove vengono acquistati e usati dai clienti per soddisfare i propri bisogni.

29. Perché l’organizzazione crea valore? • ACCRESCERE LA SPECIALIZZAZIONE E LA DIVISIONE DEL LAVORO: la natura collettiva delle organizzazioni consente agli individui di concentrarsi su un’area specifica di competenza; ciò permette loro di diventare più esperti o specializzati in ciò che fanno. • USARE UNA TECNOLOGIA ADATTA ALLA MANIPOLAZIONE DI GRANDI VOLUMI: le organizzazioni sono in grado di trarre vantaggio dalle economie di scala e di portata che derivano dall’utilizzo di una moderna tecnologia automatizzata e computerizzata.

30. Economie di scala: risparmi che si determinano quando beni e servizi vengono prodotti in grandi volumi su linee di produzione automatizzate. • Economie di raggio d’azione: risparmi che si determinano quando un’organizzazione è in grado di impiegare più efficacemente delle risorse sottoutilizzate, perché si possono ripartire su più prodotti o su più lavorazioni. • ATTRAVERSO LA GESTIONE DELL’AMBIENTE ESTERNO: le pressioni dell’ambiente esterno contribuiscono a fare delle organizzazioni il modello elettivo per l’uso ottimale delle risorse produttive.

31. ECONOMIZZANDO SUI COSTI DI TRANSAZIONE: i costi che si accompagnano alla negoziazione, al monitoraggio e al governo degli scambi tra persone si chiamano costi di transazione interni. ATTRAVERSO LA CAPACITA’ DI ESERCITARE POTERE E CONTROLLO: le organizzazioni possono esercitare forti pressioni sugli individui affinché si adeguino agli standard operativi e di produttività, in modo da accrescere l’efficienza della produzione.

32. Perché esistono le organizzazioni

33. Teoria organizzativa, progettazione organizzativa e cambiamento organizzativo TEORIA ORGANIZZATIVA: è lo studio del modo in cui funzionano le organizzazioni e di come influenzano, e vengono influenzate da, l’ambiente in cui operano. STRUTTURA ORGANIZZATIVA: è il sistema formale di compiti e relazioni di autorità che controllano il modo in cui le persone coordinano le proprie azioni e utilizzano le risorse per conseguire gli obiettivi dell’organizzazione. Le finalità principali della struttura organizzativa sono il controllo e il coordinamento. CULTURA ORGANIZZATIVA: è l’insieme di valori e norme condivisi che controllano le interazioni dei membri dell’organizzazione tra di loro con i fornitori, i clienti e altri soggetti esterni all’organizzazione.

34. PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA: è il processo attraverso cui i manager selezionano e gestiscono vari aspetti della struttura e della cultura, in modo che l’organizzazione possa controllare le attività e i processi necessari al raggiungimento dei suoi obiettivi. • CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO: è il processo con cui le organizzazioni passano dallo stato corrente a uno stato futuro desiderato per accrescere la propria efficacia. La struttura organizzativa e la cultura organizzativa sono i mezzi principali che usano i manager per cambiare l’organizzazione in modo che possa conseguire lo stato futuro desiderato. La progettazione organizzativa e il cambiamento organizzativo sono dunque fortemente interconnessi. Il cambiamento organizzativo, pertanto, può essere inteso come il processo di riprogettazione e trasformazione dell’organizzazione.

36. L’importanza della progettazione organizzativa e del cambiamento La progettazione organizzativa e il cambiamento organizzativo hanno implicazioni rilevanti per la capacità di un’azienda di affrontare le contingenze, ottenere un vantaggio competitivo, gestire efficacemente l’eterogeneità, e accrescere la propria efficienza e la propria capacità di innovazione. AFFRONTARE LE CONTINGENZE: le contingenze sono eventi che potrebbero verificarsi e che bisogna pianificare. - ambiente globale - cambiamento tecnologico

37. OTTENERE UN VANTAGGIO COMPETITIVO: la capacità di un’azienda di fare meglio di un’altra, perché i suoi manager sono in grado di creare più valore con le risorse che hanno a disposizione. Il vantaggio competitivo deriva da: • Competenze distintive: le competenze e le capacità dei manager in attività finalizzate alla creazione di valore come la produzione, la ricerca e lo sviluppo. • Strategia: il modello specifico delle decisioni e delle azioni che prendono e intraprendono i manager per ottenere un vantaggio competitivo e fare meglio dei concorrenti. • GESTIRE L’ETEROGENEITA’: le differenze di razza, genere e origine nazionale dei membri dell’organizzazione hanno importanti implicazioni per i valori che stanno alla base della sua cultura e per la sua efficacia operativa. • PROMUOVERE EFFICIENZA, RAPIDITA’ E INNOVAZIONE: le organizzazioni esistono per produrre beni e servizi apprezzati dalla gente; meglio funzionano e più valore creano.

38. Le conseguenze di una cattiva progettazione organizzativa • Declino dell’organizzazione • Fuga dei collaboratori migliori verso nuovi incarichi in aziende forti ed in crescita • Difficoltà nell’acquisizione delle risorse • La crisi derivante costringe i manager ad introdurre bruschi cambiamenti nella struttura e nella cultura dell’azienda che incidono negativamente sulla strategia

39. Come fanno i manager a misurare l’efficacia organizzativa? I tre processi che impiegano i manager per valutare e misurare la propria efficacia e quella delle loro organizzazioni nella creazione di valore sono: CONTROLLO: approccio basato sulle risorse esterne Metodo che utilizzano i manager di valutare l’efficacia con cui l’organizzazione gestisce e controlla il proprio ambiente esterno. - Capacità di influenzare le percezioni degli stakeholder - Caso “Mattel Inc.” INNOVAZIONE: approccio basato sui sistemi interni Metodo che consente ai manager di valutare l’efficacia con cui un’organizzazione è capace di reagire prontamente alle sfide del mercato EFFICIENZA: approccio tecnico Metodo che usano i manager per valutare l’efficienza con cui un’organizzazione può convertire un determinato quantitativo di risorse e competenze in prodotti finiti e servizi - Produttività - Efficienza - Costi di coordinamento - Costi di produzione delle attività

40. Approcci per misurare l’efficacia organizzativa

41. Indice

43. CAPITOLO 2: Stakeholder, manager ed etica

44. Obiettivi di apprendimento • Identificare i diversi stakeholder e i loro interessi, o le loro pretese, nei confronti di un’organizzazione • Capire le alternative ed i problemi insiti nella ripartizione del valore creato da un’organizzazione • Capire chi detiene il potere e la responsabilità al vertice dell’organizzazione, e distinguere tra i diversi livelli di management

45. Descrivere il problema di mandato che esiste in tutte le relazione di autorità e i vari meccanismi che si possono usare per controllare il comportamento manageriale antigiuridico ed antietico. • Discutere il ruolo fondamentale dell’etica nel vincolare manager e lavoratori a perseguire gli obiettivi che portano all’efficacia organizzativa di lungo termine.

46. Stakeholder organizzativi • STAKEHOLDER: sono persone che hanno un interesse, una pretesa o una partecipazione nell’organizzazione, in ciò che fa e nella qualità della sua performance • INCENTIVI: ricompense come il denaro, il potere o lo status organizzativo • CONTRIBUTI: le competenze, le conoscenze e l’expertise che le organizzazioni richiedono ai loro membri nell’assolvimento dei rispettivi compiti

47. Incentivi e contributi degli stakeholder

48. Stakeholder interni Gli stakeholder si dividono in due gruppi principali: stakeholder interni e stakeholder esterni. STAKEHOLDER INTERNI: sono persone molto vicine a un’organizzazione che hanno la pretesa più forte o più diretta sulle risorse di quest’ultima: azionisti, manager e forza lavoro. AZIONISTI: sono i proprietari dell’organizzazione, e in quanto tali, la loro pretesa sulle risorse dell’organizzazione viene considerata superiore alle pretese di altri stakeholder interni. Il contributo degli azionisti all’organizzazione consiste nell’investimento monetario sostenuto per l’acquisto di azioni o quote.

49. MANAGER: sono i dipendenti che hanno la responsabilità di coordinare le risorse organizzative e di garantire il raggiungimento degli obiettivi di un’organizzazione. I manager vengono direttamente nominati dagli azionisti tramite il consiglio di amministrazione, che gli azionisti eleggono per sovrintendere alla performance dei manager. FORZA LAVORO: è composta da tutti i dipendenti che non fanno parte del management. I componenti della forza lavoro hanno responsabilità e doveri che sono tenuti ad assolvere nel migliore dei modi.

50. Stakeholder esterni • STAKEHOLDER ESTERNI: sono persone che non partecipano alla proprietà dell’azienda e non dipendono da essa, ma hanno un certo interesse nei suoi confronti. I clienti, i fornitori, il governo, i sindacati, le comunità locali e l’opinione pubblica sono tutti stakeholder esterni. • CLIENTI: rappresentano di solito il gruppo più numeroso degli stakeholder esterni di un’azienda • FORNITORI: rappresentano un altro gruppo importante di stakeholder esterni, contribuiscono all’organizzazione attraverso la fornitura di materie prime e componenti