Bitirme Ödevi Sunumu

1. ANADOLU ÜNİVERSİTESİMÜHENDİSLİK-MİMARLIK FAKÜLTESİENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜKOBİLERDE YALIN DÖNÜŞÜM Bitirme Ödevi Sunumu Erdal Topraksever Danışman : Öğr.Gör. Dr. Mümtaz Erdem

2. Company Logo GİRİŞ Günümüzde uluslararası rekabet hızlabüyümektedir. Bu rekabet şartlarında var olabilmenin ön koşulu daima en önde koşabilmektir. Bununiçin de çağın dinamik yapısına ayak uydurmak, değişiklik ve yeniliklere açıkolmak gereklidir. Firmalar bu yüzden yeni sistemleri,teknikleri veteknolojileri bünyelerine adapte etmekzorundadırlar. Aksitakdirde yarıştagerilerde kalmaya mahkum olurlar. Bu gerçeklerden yola çıkılarak ilk önce Japonya’daki Toyota otomobil fabrikasında uygulanan ve sonraları dünyadaki diğer firmalara da yayılan “Yalın Üretim Sistemi” geliştirilmiştir. Sürekli gelişmeyi ön planda tutan ve israfı ortadan kaldırmayı hedefleyen bu sistemin sadece üretim sektöründe değil aynı zamanda hizmet sektöründe de uygulamaları görülebilmektedir. .

3. YALIN ÜRETİM YAKLAŞIMI Yalın üretim, yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata, maliyet, stok, isçilik, geliştirme süreci, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların en aza indirgendiği üretim sistemi olarak tanımlanmaktadır. Yalın üretimi karakterize eden altı başarı faktörü vardır. Bunlar; proje yöneticisi, ekip çalışması, bilgi kültürü, tedarikçilerle uyum, eşzamanlı mühendislik ve tüketici oryantasyonudur. Bunlardan ekip çalışması, proje yöneticisi ve tüketicilerle uyum, yalın üretim kavramını daha az rekabetçi alternatif olan Tayloristik yapılandırılmış üretim kavramından ayıran faktörlerdir.

4. Yalın Üretim Yaklaşımı Yalın Üretimi Karakterize Eden 6 Başarı Faktörü

5. YALIN ÜRETİM YAKLAŞIMI Yukarıdaki anahtar faktörleri başarılı bir şekilde uygulamayı öngören bu yaklaşım tarzının kökeninde, kalite anlamı ve sistemini değiştiren “Toplam Kalite Kontrol Sistemi” bulunmaktadır. Kalitenin “kalite kontrol” veya “kalite güvencesi” gibi tek bir departmanın sorumluluğu olmadığını, kalitenin, mal ve hizmetler oluşturulurken aşama aşama elde edildiğini benimseyen bu sistem, yalın üretimin köşe taşlarından birisidir. Çünkü yalın üretimde hedef; kaliteli mallar üretmek suretiyle ilk anda işi doğru yapmaktır. Yalın üretimin kalite anlayışı; müşterinin bir mal veya hizmeti satın alırken bu mal veya hizmette var olduğunu ümit ettiği ve kullanım esnasında ihtiyaç duyacağı tüm beklentilerini eksiksiz karşılanmasıdır. Özetle yalın üretim kalite anlayışına yeni boyutlar kazandırmıştır.

6. YALIN ÜRETİM YAKLAŞIMI Yalın üretim “yalın”dır, çünkü seri üretimle kıyaslandığında her şeyin daha azını kullanır. Ayrıca yerinde ihtiyaç duyulan stokların yarısından çok daha azının bulundurulmasını gerektirir, çok daha az bozuk mal çıkar ve daha fazla ve gittikçe de artan çeşitlilikte ürünler üretir. Seri üretim ile yalın üretim arasındaki en çarpıcı farklılık asıl amaçlarında yatmaktadır. Seri üreticiler kendilerine sınırlı bir hedef tayin ederler. Bu da, azami sayıda, standardize edilmiş ürünler anlamına gelir. Daha iyisini yapmak, bu anlayışa göre çok pahalıya mal olacaktır veya insanın doğal yeteneklerini aşacaktır. Diğer tarafta, yalın üreticiler kesin olarak kusursuzluğu hedef almışlardır. Devamlı düşen maliyetler, sıfır bozuk mal, sıfır stok vs sonu gelmeyen ürün çeşitliliği vb. Yalın üretici bu hedefe ulaşmak için sürekli mükemmellik arayışı içindedir

7. YALIN ÜRETİM YAKLAŞIMI Yalın üretim, daha fazla profesyonel yeteneklerin öğrenilmesini ve bunların katı bir hiyerarşiden ziyade yaratıcı bir şekilde bir takım atmosferi içinde uygulanmasını gerektirmektedir. Ana amaç, sorumluluğu kurulusun yapısal piramidinde çoğunluğu oluşturan alt kademelerdeki kişilere yaymaktır. Yalın üretim sistemi ile geleneksel üretim sistemi arasındaki farklar Tablo 1 de geleneksel ve yalın üretim tarzıyla üretim yapan iki büyük firma için bazı parametrelerin sayısal karsılaştırılması Tablo 2’de özetlenmiştir.

8. YALIN ÜRETİM YAKLAŞIMI Tablo 1 Geleneksel Üretim ile Yalın Üretimin karşılaştırılması

9. YALIN ÜRETİM YAKLAŞIMI Tablo 2 Geleneksel Tarzda ve Yalın Üretim Tarzında Üretim Yapan İki Firmanın Karşılaştırılması

10. YALIN ÜRETİM YAKLAŞIMI Toyota Üretim Sistemi 6 sıfırdan oluşan bir üretim temelidir. Bunlar sıfır mal fazlası, sıfır depo, sıfır hata, sıfır çelişki, üretimde sıfır ölü zaman, müşteri için sıfır beklemedir. Yalın Üretim yaklaşımına göre 7 temel israf kaynağı Fazla Üretim Bekleme Stok Tamir ve Fireler Taşıma Gereksiz Hareket Gereksiz İşlem

11. YALIN DÜŞÜNCENİN ANA PRENSİPLERİ Bir işletmeyi yalın bir işletme yapan temel ilkeler şunlardır; • Değer: Müşterinin ihtiyaçlarını belli zaman ve yerde belli bir fiyattan karşılayan ürün veya hizmettir. Yanlı ürün/hizmet üretmek kadar zamanından önce doğru ürün/hizmet üretilmesi de israftır. • Değer akışı: Yalın üretim, sisteme bir bütün olarak bakar. Sistemde değer yaratmayan (israf ) süreçlerin ortadan kaldırılması esastır. • Sürekli akış: Bir üründen fazla üretmek yerine; talep edildiği kadar ve talep edilen zamanda üretmek. Ürünün şekillenmesinde müşterinin önerilerini dikkate almak. • Çekme : Üretim müşteri talep etmeden başlamaz, ürün talep edildiği zaman üretilir. • Mükemmellik: Sistem, stok yapmadığından her defasında üretilen ürünlerde sürekli iyileştirme yapılabilir. Böylece ürün yığılmadan hatalar düzeltilip iyileştirmeye gidildiğinden israf önlenir.

12. YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN TEMEL KAVRAMLARI • TAM ZAMANINDA ÜRETİM Tam zamanında üretim; müşterinin istediği, ihtiyaç duyulan ürünü, en az miktarda malzeme, ekipman, işgücü ve alan kullanarak, ihtiyaç duyulan zamanda, ihtiyaç duyulan miktar kadar üretmek tekniğidir.  Tam zamanında üretim; akış şeklinde üretim yapılmasının sağlanması, takt zamanı (mevcut dönem üretim hızı / müşteri talep hızı) uygulamasının yerleştirilmesi, üretim temposunun talep hızına eşitlenmesi, çeken üretim sisteminin kurulması gibi prensipler üzerine kuruludur. Üretim sistemi içinde aksaklıklara kesinlikle izin vermeyen bir sistem yaratır, üretimde israfı ve ona neden olan etmenleri en aza indirir, tüm üretim süreçlerinde akış süresini azaltır.

13. YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN TEMEL KAVRAMLARI 1.TAM ZAMANINDA ÜRETİM

14. YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN TEMEL KAVRAMLARI 2.STOKSUZ ÜRETİM Üretim alanında ürün veya parça stoklarının sıfır düzeyinde gerçekleştirilmesi, yalın üretimin en önemli unsurlarındandır. Hatta bazı araştırmacılar, yalın üretim veya Toyota üretim sistemi yerine ‘stoksuz üretim’ ifadesini kullanırlar. Japon araştırmacı Shigeo Shingo’nun sözleriyle, ‘stok üretimdeki tüm kötülüklerin kaynağıdır’ [ Shingo, 1988, s.44 ]. Geleneksel kitle üretim sisteminde stok bir yandan üretim aksamalarını önleyici bir gereklilik, öte yandan da istenilse de kaçınılmayacak bir gerçeklik olarak algılanırken, yalın üretim 1950’lerden itibaren geleneksel üretimi ters yüz edercesine stoksuz çalışmayı hedeflemiş ve içinde barındırdığı teknikler yoluyla stoksuz çalışmanın mümkün olduğunu tüm dünyaya kanıtlamıştır.

15. YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN TEMEL KAVRAMLARI 3. İSRAFLAR (3M KAVRAMI) Yalın üretim, üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı hedef alan bir yaklaşımdır. Yalın üretimin ana stratejisi üretim hızını artırıp, işlem akış süresini azaltarak kalite, maliyet, teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir. Yalın üretimde, gereksiz faaliyetler yani israflar 3M terimiyle tanımlanır. 3M terimi Japonca’da M harfi ile başlayan üç kelimenin baş harflerinden meydana gelmiştir. Bu kelimeler muda, muri ve mura olarak sıralanabilir. Bu kelimelerin ifade ettikleri anlamlar şöyledir : • Muda : Kayıp anlamına gelir. Yapılması halinde ek bir fayda sağlamayan işlemlerdir. Başlıca muda türleri; gereğinden fazla üretim, taşıma mudası, bekleme mudası, gereksiz işlem mudası, stoklama mudası, hareket mudası ve tamir mudasıdır. • Muri : Aşırı yük anlamına gelir. Çalışma alanında bulunana ekipman ve insanların normal kapasitelerinin üzerinde çalıştırılarak zorlanmaları olayıdır. • Mura : Düzensizlik anlamına gelir. Çalışma alanındaki işi engelleyen veya zorlaştıran her türlü düzensizliklerdir.

16. YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN TEMEL KAVRAMLARI Ohno bir üretim sisteminde bulunabilecek 7 tür israf olduğunu saptamıştır : [Ohno, 1988, s.76 ] • Üretim fazlası • İşçinin makina zamanı içinde beklemeleri (ölü zamanlar) • Gereksiz malzeme taşımaları ve bakım faaliyetleri • Gereksiz ya da uygun olmayan çalışma süreçleri • Yarı mamul ve bitmiş ürün stokları • Gereksiz işçi hareketleri • Hatalı parça üretilmesi ve hurdalar

17. Yalın Üretim Süreci Yalın Üretim sürecinin bir kuruluşta oluşturulması FAZ I 1.Adım : Üst yönetim kararlılığı ve yalın üretim uygulama deklarasyonu.Yalın üretim politikasının belirlenmesi. 2.Adım : Yalın üretim lideri ve koordinasyon ekibi ataması. 3.Adım : Yalın üretim ofisi tanzimi. 4.Adım : Yalın üretim bilinçlendirme seminer (üst yönetim-süreç sorumluları katılımı ile)

18. Yalın Üretim Süreci 5.Adım : Yalın üretim Faaliyuet planı( ana Faaliyetler bazında hazırlanması ve yayını). 6.Adım : Süreçlerin mevcut durumlarının tespiti. 7.Adım : 5S eğitimi 8.Adım : 5S’in tüm süreçlerde yaygınlaştırılması. 9.Adım : PUKÖ ‘nün tüm süreçlerde yaygınlaşması.

19. Yalın Üretim Süreci FAZ II 1.Adım : Takımların organizasyonu 2.Adım: Takımların oluşturulması 3.Adım : Problem çözme teknikleri eğitimi (Beyin fırtınası, histogram, pareto,balık kılçığı,PUKÖ döngüsü gibi) 4.Adım : Kaizen eğitimi 5.Adım : TPM eğitimi 6.Adım : Takımların detay faaliyet planı hazırlanması 7.Adım : Görsel fabrika uygulamaları 8.Adım : Yalın üretim el kitabı hazırlanması

20. Yalın Üretim Süreci FAZ III 1.Adım : Scorecard oluşturulması 2.Adım : Değer akış analizi hazırlanması 3.Adım : Gelecek durum değer akış analizi hazırlanması ve düzenlemeler 4.Adım : İç ppm’lerin azaltılması 5.Adım : SMED eğitimi 6.Adım : SMED çalışmaları 7.Adım : Scorecard ve planları periyodik gözden geçirmeler 8.Adım : Yalın Üretim denetlemeleri

21. Yalın Üretim Süreci FAZ IV 1.Adım : Standart Operasyonlar ,iş etüdü 2.Adım : Ergonomi ve metot çalışmaları 3.Adım : Darboğazların ortadan kaldırılması 4.Adım : Hücre sisteme geçiş 5.Adım : Tüm süreçlerde eşdeğer yalınlaşma faalieyetlerinin tamamlanma aşamasına gelmesi

22. Yalın Üretim Süreci FAZ V Yalın üretimin yaygınlaştırılması yalın üretim denetlemeleri Not 1: Takımların bireysel gelişim eğitimleri tüm fazlarda süreklidir. Not 2: Faz V çalışmlarının plana göre kesintisiz ilerlemesi halinde yaklaşık 12-24 ay arasında sonuca ulaşılır. Not 3: Fazlar geçiiş kuruluş tarafından öngörülmeli ve planlanmalıdır.

23. Yalın Üretim Süreci Yalın üretim sürecinde farklı kademlerde verilmesi önerilen eğitimler • Yalın üretim bilinçlendirme • Yalın üretim temel • Değer akış analizi • Ekip çalışması • Liderlik • Kazien • Yalın üretim hedefleri • İletişim • Toplam verimli bakım • SMED • 5S • İş ETüdü

24. Yalın Üretim Süreci • Poka Yoke • Problem çözme teknikleri • Stratejik planlama • Proje Yönetimi • İstatistik • İş güvenliği • Proseslerin gereği olan teknik eğitimler • Kalite sistemi kapsamındaki diğer eğitimler Unutmamak Gerekir ki! Yalın üretim süreci aynı zamanda öğrenen bir organizasyonu oluşturma sürecidir.

25. 1. KANBAN ve ÇEKME SİSTEMİ 2 .TEK PARÇA AKIŞI 3 .DENGELİ ÜRETİM (HEIJUNKA) 4 .TOPLAM İŞ DENETİMİ 5 .U-HATLARI 6 .İŞ ROTASYONU (SOUJINKA) 7 .OTOMASYON (JIDOKA) 8 .DENEY TASARIMI 9 .BİR DAKİKADA KALIP DEĞİŞTİRME (SMED) 10.TOPLAM ÜRETKEN BAKIM 11.5S (DÜZEN ve TEMİZLİK) 12 .KAIZEN ve KALİTE ÇEMBERLERİ YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİ

26. YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİ Az önce bahsedilen yalın üretim teknikleri kapsamlı bir şekilde ödevimizde anlatılacaktır.Biz seçeceğimiz iki yöntem için uygulama ödevimizi gerçekleştireceğiz. Uygulama konusu olarak SMED(Bir dakikada kalıp değişimi) ve Kaizen seçilmiştir.Bu teknikler incelenip uygulama için gerekli bilgiler sağlanacaktır. Uygulama yeri olarak,Kaizen için HİSARLAR MAKİNA A.Ş seçilmiştir.Smed uygulaması için görüşmelerimiz devam etmektedir.Henüz seçim yapılamamıştır.

27. YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİ 1. SMED – Bir Dakikada Kalıp Değiştirme Seri üretim sisteminde stoklu çalışmaya birinci sırada gösterilen gerekçe, makinelerde bir kalıptan diğer kalıba hatasız ürün elde edecek şekilde geçme süresinin çok uzun olmasıdır. Hazırlık süresi uzadıkça büyük kitleler halinde üretim yapma zorunluluğu ortaya çıkar, çünkü makine herhangi bir kalıbı en az hazırlık süresi kadar kullanmalıdır ki makineden alınan verim yüksek, isçilik maliyetleri düşük olsun. Bu nedenle stoksuz çalışma (parçaları istenildiği zaman üretme) imkansız hale gelmektedir. Shigeo Shingo’nun geliştirdiği SMED yöntemi ile hangi makine olursa olsun hazırlık süresi bir dakikaya indirebilir.

28. SMED (Bir dakikada kalıp değişimi) SMED yaklaşımını şekillendiren ve uygulamasına yön veren asıl amaç, yalın üretim anlayışının diğer tekniklerinde olduğu gibi, gereksiz zaman harcamalarından ve faaliyetlerden kurtulmaktır. SMED bir ilkeler bütünüdür ve bu ilkelerin bir çoğunda kalıp değiştirme sürelerinin sadece mevcut kalıp değiştirme prosedürü yeniden gözden geçirerek kısaltma anlayışı egemendir. Kalıp değiştirme süresi; bir partinin son parçasının üretimi ile, bir sonraki partinin ilk hatasız parçasının üretimi arasında geçen süredir. Bir üretim sürecinde kalıp değiştirme; parça ve aletlerin toparlanması, parçaların değiştirilmesi, kalıpların makinalara yerleştirmesi, makinaların yeni parça tipi için ayarlanması unsurlarından oluşur. Kalıp değiştirme sürelerinin kısalması; üretim faaliyetlerinde daha küçük çapta parti büyüklüklerini, daha kısa geçiş sürelerini beraberinde getirecektir. Böylece üretim alanlarında daha az malzeme ve parça stoku amaçlarına ulaşılabilecektir.

29. SMED Setup Süresini Neden Kısaltıyoruz? • Kalitenin geliştirilmesine öncülük eder • Ekipman kullanılabilirlik oranını yükselterek kapasite artırımını sağlar • Esnek üretim ve teslimatın zamanında yapılmasına olanak verir • Daha küçük parti büyüklükleri ile çalışmamız mümkün olur • Stoklarımızı azaltabiliriz • Tasarım geliştirmelerini teşvik eder

30. Ölçü Değişim Süresi Dış Çalışma İç Çalışma 1 3 2 Başlangıç Evreler SMED SMED’İN ÜÇ EVRESİ SMED ÇALIŞMALARI TEMELDE ÜÇ EVRE OLUŞTURUR :

31. Ölçü Değişim Süresi Dış Çalışma İç Çalışma Evreler Başlangıç SMED • EVRE 1 • İÇ / DÇ ayrımı yapılır • Yaklaşık %50 kazanç sağlanır

32. Ölçü Değişim Süresi Dış Çalışma İç Çalışma Evreler Başlangıç SMED EVRE 2 • İÇ’lar DÇ’lara dönüştürülür • Kümülatif ÖDS azalması %70’ dir 1 2 3

33. Ölçü Değişim Süresi Dış Çalışma İç Çalışma Evreler Başlangıç SMED EVRE 3 • İÇ’lar KAIZEN’ler ile kısaltılır • Kümülatif ÖDS azalması %99’ dur 1 2 3

34. Adım-6 AYARLAMA işleminin yok edilmesi Adım-1 Ölçü değişim işleminin analizi Adım-3 İÇ / DÇ ayrımının yapılması Adım-4 Adım-7 İÇ elemanlarının DÇ’ ye dönüştürülmesi Standardizasyon Adım-5 Adım-2 İÇ elemanlarda KAIZEN ARAMA’nın yok edilmesi ( Ön Hazırlık ) SMED 7-ADIM ÖDS AZALTMA YÖNTEMİ

35. SMED SMED için bu 7 adım detaylı şekilde incelenecek ve uygulamada kullanılacaktır. SMED için Söyleyeceklerimiz şimdilik bu kadar. Özet olarak sonuçta yapacağımız iş için; SMED ELDE ETTİK DİYEBİLMEK İÇİN BUNUN TEORİK VEYA GÖZETİM ALTINDA DEĞİL PRATİKTE, SÜREKLİ OLARAK SAĞLANABİLİYOR OLMASI GEREKİR.

36. Company Logo KAİZEN-SÜREKLİ İYİLEŞTİRME Kaizen kavramı, üst yönetim, müdürler ve çalışanlar dahil olmak üzere herkesi kapsayan sürekli iyileştirme olarak tanımlanmaktadır. Sürekli iyileştirme, adından da anlaşıldığı gibi bir defaya mahsus olarak yapılan bir faaliyetin aksine işletmedeki çalışmaların bir parçasıdır, sürekli yapılan ve yaşam tarzı haline gelen bir faaliyettir. Kaizen stratejisi, işletme standartlarının küçük, kademeli iyileştirmelerle geliştirilip sürdürülmesi demektir ve herkesin görevidir. Kaizen felsefesine göre, işletmenin herhangi bir biriminde herhangi bir gelişmenin olmadığı tek bir gün bile geçirilmemelidir. Kaizen, artık dünya çapında tanınan Japonlara özgü çok sayıda uygulamayı bir araya getiren şemsiye kavramdır.

37. KAİZEN-SÜREKLİ İYİLEŞTİRME Kaizen Şemsiyesi

38. KAİZEN-SÜREKLİ İYİLEŞTİRME Kaizen dört temel yaklaşıma sahiptir. Bunlar : • Birincisi, çalışanlar üzerine odaklanır. Üretim sürecindeki çalışanlar, yaptıkları isi daha verimli ve etkili şekilde yapacakları metotları bulmaları için teşvik edilirler. • İkincisi, ekipman geliştirmeleri üzerine odaklanır. Buna göre işyeri düzenlemeleri, ekipmanın kalitesinin yükseltilmesi çalışmaları yapılır. • Üçüncüsü, üretim için gerekli olan süreç ve prosedürler üzerine odaklanır. Eğitimi ve gelişmeyi kısıtlayan politikalar uygulanmaz. • Dördüncüsü, ilk üç kademenin bileşimidir. Bu kademe, önceki kademelerde elde edilen sonuçlar maksimum değere ulaştığında devreye girer ve yenilikler üzerine odaklanır.

39. KAİZEN-SÜREKLİ İYİLEŞTİRME Kaizen süreci : Kaizen süreci dört adımdan oluşmaktadır; 1. Planla 2. Uygula 3. Kontrol Et 4. Önlem Al

40. KAİZEN-SÜREKLİ İYİLEŞTİRME 1. Planla: Maliyet açısından etkili olduğu sürece, ekipmanı geliştirerek, sorunların tekrarını önleyin. Çabalar başarısız olduğunda, problemleri bir bakışta tespit edebilecek, görsel kontroller oluşturulmalıdır. Eğer her iki uygulama da olumsuz olursa, insan müdahaleleriyle sorunların tekrarı önlenmelidir. Çalışma standartları, prosedürler ve kontrol formlarıyla takip edilmesi gereken kurallar hazırlanmalıdır. 2. Uygula: Aynı problemlerin tekrarını önlemek için; kuralları uygulayın ve takip edilmesi gerekir. Eğer yapılan çabalar yeterli değilse, kontrole geri dönülmelidir. Hedeflenen kriterler yerine gelene kadar, aynı PUKÖ döngüsünü tekrarlanacaktır. 3. Kontrol Et: Statüler bütünüyle incelenmeli ve sorunlar açığa çıkarılmalıdır. Planın uygulamaya konmadan önceki durumu ile uygulama sonrasındaki durum karşılaştırılır. 4. Önlem Al: Sorunları çözmek için karşı önlemler alınmalıdır. Sorunların çözüm yolları saptanarak döngünün ilk aşamasına geçiş sağlanır.

41. KAİZEN-SÜREKLİ İYİLEŞTİRME Kaizen ile ulaşılmak istenen hedefler: • Küçük adımlarla iyileştirme • Büyük yatırım yapmama • Tüm çalışanların katılımı • Hemen uygula (Just Do It)

42. KAİZEN-SÜREKLİ İYİLEŞTİRME Kaizen takımı nasıl kurulur, çalışanların katılımı nasıl sağlanır? • Çalışanların workshop gruplarına katılımı sağlanır, • Önerliler “ Just Do It ” mantığı ile hemen uygulanır, • Planlama ve diğer birimlerin çalışanları, yerinde destek verir, • Çalışanlar workshop haftasından önce ve hafta boyunca ayrıntılı olarak bilgilendirilir. • En ideal workshop grubu 5-8 üyeden oluşur ve birime destek veren değişik departmanlarda görevli elemanlar arasından gelen gönüllülerdir.

43. KAİZEN-SÜREKLİ İYİLEŞTİRME Workshop gurubunun yapısı : • Kaizen eğitmeni, • Workshop’ un organizasyonu, • Katılımcıların eğitimi, • Yönetime anlatımı, • Yönetimin oluşturulması ile ilgili organizasyon. • Grubun üyeleri, kalite kontrol, yönetici, posta başı, iş görenler, lojistik, işletme mühendisi, mühendislik planlama, metot mühendislerinden oluşur. • Grup üyeleri; Fikir üretimi, Çözüm yollarının aranması, Gerekli önlemlerin alınması, Mesleki bilgi ve tecrübenin paylaşılması, Sunuş, faaliyetlerini gerçekleştirirler.

44. KAİZEN-SÜREKLİ İYİLEŞTİRME İşletmelerde Kaizen uygulamalarında hangi konulara odaklanılır ve nasıl başarılı olunur? • İşletmelerde gerçekleştirilen Kaizen uygulamalarında temel prensip öncelikle Kaizen in bir kurum kültürü haline getirilmesini sağlamaktır. Kaizen uygulamalarında yönetimden başlamak üzere tüm birimlerden destek alınır. Bu şekilde; • Üretim sürecinde, değer artışı sağlanır, • Üretim sürecinde, sorunlar çözülür, • Üretim sürecinde, üretime destek veren departmanlar için iyileştirme önerileri üretilir. • Bu kapsamda çalışanların tüm katılımını sağlamak işletme içerisindeki fiili çalışma koşul ve yöntemleri incelenerek üretime katma değer yaratmayan tüm israfları tespit edip, çok hızlı olarak ortamdan kaldırmak veya minimuma indirmektir. • Amaç Kalite-Maliyet ve Teslimat performansını yükseltmek, işletmelerde verimliliği arttırmaktır.

45. Yalın Üretim Uygulamaları Hema Endüstri A.Ş. Textron’ un alt grubu olan David Brown Hydraulics ile anlaşmış ve fabrikalarında iyileştirme çalışmalarına başlamıştır. ( Textron Grubu ABD ‘ de ilk 500 firma listesinde 13.7 milyar USD yıllık cirosuyla 150. firmadır.).İyileştirme çalışmalarının sonuçları: • Üretimde parça işlem süresinde yüzde 50 kısalma • Yarı mamul ve mamul stoklarında yüzde 50 azalma • Kalitenin arttırılması • Teslimatın Hızlanması • Kaizen’ in kaynağının mühendislikte başladığını, dizayn hatalarının üretimi ve satın alma birimlerini etkilediği gerçeğinin benimsenmesi • Mamule katma değer yaratmayan israfların ortadan kaldırılması • İyileştirmeler sonucunda yıllık 935.720 Euro tasarruf sağlanmıştır.

46. Yalın Üretim Uygulamaları BeltanA.Ş.12 m2 kapalı alanı olan ve 400 çalışanı ile dünyanın önde gelen otomotiv ana sanayileri için seri ve yedek parça üretmektedir. Beltan A.Ş.’ de Kaizen takımlarının oluşturulması ve yapılan iyileştirmelerle hedeflere ulaşılmanın sonucu olarak elde edilen tasarruflar : • Yapıştırıcı uygulama, titreşim takozları ve hamur şekillendirme bölümlerinde yapılan iyileştirme sonuçlarının yıllık parasal değeri; 1) İş gören işlem süresinde kısalma 3626,17 Euro 2)Makine işlem süresinde kısalma 96222,00 Euro 3)Yürüyüş yollarında kısalma 65093,00 Euro 4)Alan tasarrufu 106003,00 Euro TOPLAM 270944,17 Euro Tasarruf sağlanmıştır.

47. Yalın Üretim Uygulamaları METESAN A.Ş’ de yapılan yalın üretim uygulamasını incelediğimizde karşımıza gözle görülebilen iyileştirmelerin ve kazançların çıktığı görülmüştür. Bu çalışma için örnek kazanç tablosu şu şekildedir.

48. Yalın Üretim Uygulamaları

49. Yalın Üretim Uygulamaları Buna göre daha önce 18.727 saat olarak tespit edilen değer katmayan faaliyet zamanının 6.573 saate düşürülmesi planlanmıştır. Elde edilecek tahmini işçilik kazancı 18.727 - 6.573 = 12.154 saat olacaktır. Bu değer toplam çalışma zamanı olan 29.985 saate oranlanırsa elde edilecek % 40,5 kazanç yüzdesi 76 olacaktır. Daha önce 29.985 saat olarak hesaplanan toplam zamanın yapılan %40,5’lik iyileştirme ile 17.831 saate düşmesi planlanmıştır.

50. Yalın Üretim Uygulamaları MAN A.Ş’ de yapılan bir uygulamada ise radyatör montaj bölümü için 3 farklı radyator montajı ele alınmıştır. Örnek bir sonuç olarak; İyiletişrilmiş durumda elde edilen işçilik kazançlarını tespit etmek için yapılan zaman ölçümlerinde, birinci tip radyatörde 58 dakika (%35), ikinci tip radyatörde88,6 dakika (%46), üçüncü tip radyatörde ise 94 dakika (%49) işçilik süresi kazancı olduğu tespit edilmiştir. Bu sonuçlara göre, kaynak planlaması yeniden yapılarak,kaynak kullanımı 3 çalışandan 2 çalışana düşürülmüştür.