Download
slide1 n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Introducción a la Planificación Estratégica PowerPoint Presentation
Download Presentation
Introducción a la Planificación Estratégica

Introducción a la Planificación Estratégica

448 Views Download Presentation
Download Presentation

Introducción a la Planificación Estratégica

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. Introducción a la Planificación Estratégica

  2. I.- INTRODUCCIÓN PREVIA AL CONCEPTO DE ESTRATEGIA.

  3. INTRODUCCIÓN Esta sección es una introducción para comenzar a discutir, asentar conceptos. A lo largo de todo el seminario iremos teniendo una noción más precisa de lo que significa la palabra estrategia, conforme vayamos utilizando herramientas.

  4. INTRODUCCIÓN La planificación estratégica es “pensar a largo plazo”. La característica principal es que el pensamiento estratégico es proactivo, princial diferencia respeto a la gestión operativa. GESTIÓN ESTRATÉGICA tiempo CORTO PLAZO Largo plazo GESTIÓN OPERATIVA GESTIÓN ESTRATÉGICA • Reactiva / inercia • Decisiones repetitivas • Visión funcional • Orientada hacia la empresa • Información cuantitativa • Proactiva / cambio • Decisiones no repetitivas • Visión global de la empresa • Orientada hacia el entorno • Información cualitativa y cuantitativa

  5. Introducción. • Ámbito de los temas estratégicos y ámbito de los temas operativos. • Dirección Estratégica Vs Administración. • Ventaja competitiva Vs Eficiencia.

  6. Introducción. • Definiciones de estrategia (Fuente: Profesor Garralda, IE). 1.- Enfoque militar • Estrategia es el plan global para desplegar recursos con el fin de alcanzar una posición favorable. • Táctica es un esquema para una acción específica. (El qué, dónde, cómo, cuándo y con qué medios). ¡Atención: no se trata de acabar con el enemigo. Es ser más fuerte!

  7. Introducción. • Definiciones de estrategia (Fuente: Profesor Garralda, IE). 2.- Definición clásica • Estrategia es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas. • Establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. (Kenneth Andrews, Harvard 1971). ¡Atención: obsérvese que estamos ante un concepto mucho más cercano a la eficiencia (administración) !

  8. Introducción. • Definiciones de estrategia (Fuente: Profesor Garralda, IE). 3.- La perspectiva de Michael Porter • Es el conjunto de acciones ofensivas o defensivas de la empresa para posicionarse (influir o anticiparse frente a las cinco fuerzas competitivas), con el fin de desarrollar y crear una ventaja competitiva sostenible a largo plazo. (Michael Porter, 1980). ¡Atención: obsérvese que el énfasis pasa ahora a la competencia) !

  9. Introducción. • Definiciones de estrategia (Fuente: Profesor Garralda, IE). 4.- La aproximación japonesa • Estrategia es lo que determina el marco de las actividades de la empresa, y que provee de directrices para coordinar las actividades, de tal forma que la empresa puede enfrentarse e influenciar a su entorno. (Hiroyuka Itami, 1985). ¡Atención: obsérvese que el enfoque es completamente interno. La estrategia delimita los límites de la organización, señalando lo que es y lo que no es. Énfasis en las capacidades internas más que en el análisis de la competencia!

  10. Introducción. • Definiciones de estrategia (Fuente: Profesor Garralda, IE). 5.- Enfoque basado en recursos y capacidades. • Los recursos y capacidades de una empresa son las consideraciones centrales para la formulación de la estrategia, ya que establecen su identidad y enmarcan su estrategia. Son las fuentes primarias de rentabilidad de la empresa. • Los recursos pueden ser tangibles o intangibles. Ejemplo: financieros, físicos, humanos, reputacionales, tecnológicos, organizativos. • La capacidad es algo más. Presupone una compleja estructura de coordinación entre personas y entre personas y otros recursos que permiten mantener un alto nivel de excelencia en esas actividades. Perfeccionar esa coordinación supone el aprendizaje por repetición (rutinas organizativas). (Robert Grant, 1991).

  11. Introducción. • Reflexiones. • ¿Es lo mismo formular una estrategia en un documento escrito llamado Plan Estratégico, que comunicarla con pasión para motivar a las personas y otorgar a la organización un sentido de dirección? • ¿Es lo mismo formular una estrategia en un documento escrito que tomar decisiones estratégicas? • ¿Cómo se formula realmente la estrategia en una organización? (Enfoques analítico Vs Emergente)

  12. INTRODUCCIÓN. LA VENTAJA COMPETITIVA Y LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS (I) • El objetivo final de un proceso de reflexión estratégica es conseguir una ventaja competitiva. • Las estrategias que una Entidad aplica están ideadas para dotarla de una ventaja competitiva. • Michael Porter en 1982 realizó una clasificación de los posibles tipos de estrategias VENTAJA ESTRATÉGICA EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE POSICIÓN DE BAJO COSTE ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN COSTES ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN TODO EL SECTOR OBJETIVO ESTRATÉGICO ESTRATÉGIAS DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN PARTE DEL SECTOR

  13. INTRODUCCIÓN. LA VENTAJA COMPETITIVA Y LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS (II) ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN Las estrategias de diferenciación consisten en “realizar algo apreciado y percibido por los clientes, mejor que la competencia”. ALGUNOS ASPECTOS IMPORTANTES SUPONE ASUMIR INICIALMENTE COSTES ADICIONALES A FORMAS PARA DIFERENCIARSE: CALIDAD INNOVACIÓN, IMAGEN, ETC... B AL DIFERENCIARSE DE LAS EMPRESAS RESTANTES, SE ASUME QUE EL CLIENTE ASUME PAGARA MÁS POR DICHOS PRODUCTOS C

  14. INTRODUCCIÓN. LA VENTAJA COMPETITIVA Y LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS (III) ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN COSTES Las estrategias de liderazgo en costes consisten en “comercializar productos o servicios, sin diferenciarse de los productos o servicios ofrecidos por la competencia, con unos costes inferiores al del resto de compañías” ES IMPORTANTE SABER QUE LA VENTAJA COMPETITIVA DE DICAH ESTRATEGIA NO RADICA EN EL BAJO PRECIO DE VENTA AL PÚBLICO DEL PRODUCTO O SERVICIO EN CUESTIÓN, SINO EN EL BAJO COSTO DE SU PRODUCCIÓN

  15. INTRODUCCIÓN. LA VENTAJA COMPETITIVA Y LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS (IV) ESTRATEGIAS DE ENFOQUE O ESPECIALIZACIÓN Las estrategias de enfoque o especialización consisten en “orientarse a una parte del mercado” DENTRO DE CADA SEGMENTO DE ESPECIALIZACIÓN, LA EMPRESA PUEDE COMPETIR UTILIZANDO ALGUNAS DE LAS ESTRATEGIAS MENCIONADAS EN APARTADOS ANTERIORES

  16. INTRODUCCIÓN. LA VENTAJA COMPETITIVA Y LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS (V) INTERRELACIÓN DE ESTRATEGIAS ASPECTOS IMPORTANTES GENERALMENTE NO SE PUEDEN PERSEGUIR TODAS LAS ESTRATEGIAS SIMULTÁNEAMENTE CADA ESTRATEGIA REQUIERE UNA ESTRUCTURA DE EMPRESA DISTINTA Y HASTA CULTURAS DIFERENTES NO SE PUEDE SER EL MEJOR EN TODO

  17. II.- HERRAMIENTAS.

  18. II.- HERRAMIENTAS. II-1) ¿Cómo articular una visión?(Resumido a partir de J.C. Collins y J. Porras)

  19. ¡Hablemos de la visión! “There is more to business than making money. Profit maximization is not the goal that causes Bill Gates to continue working at Microsoft rather than retiring to enjoy his billions of dollars of personal wealth. Nor does making money for shareholders provide motivation or direction to the thousands of employees of Microsoft” (Robert M. Grant).

  20. ¡Hablemos de la visión! Las empresas que disfrutan de un éxito duradero tienen unos valores esenciales y un objetivo esencial que permanecen invariables, mientras que sus estrategias y prácticas empresariales se adaptan incesantemente a un mundo cambiante. (J. Porras). Las empresas genuinamente superiores comprenden la diferencia entre lo que no debe cambiar nunca y lo que puede ser susceptible de cambio. (Conservar lo esencial y promover la innovación).

  21. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! EL MUNDO CAMBIA, EL ENTORNO CAMBIA, LAS ESTRATEGIAS CAMBIAN, ....................................................... PERO LAS EMPRESAS QUE TIENEN UN ÉXITO DURADERO PRESENTAN UNOS VALORES ESENCIALES Y UN OBJETIVO ESENCIAL QUE PERMANECEN INVARIABLES.

  22. ¡Hablemos de la visión! Articular una visión • Ideología esencial • Valores esenciales • Propósito esencial • Futuro imaginado • OGAD en una perspectiva de 10 a 30 años • (objetivos Grandes, Audaces y Retadores) • Descripción vivida

  23. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! • IDEOLOGÌA ESENCIAL: • Es una identidad coherente que permanece, que va más allá de los ciclos vitales de producto o de mercado, de los avances tecnológicos, de las modas de gestión, de las personas. • Es el aglutinante que mantiene unida a la organización a medida que crece, se descentraliza. • TODA VISIÓN DEBE INCLUIR UNA IDEOLOGÍA ESENCIAL.

  24. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÌA ESENCIAL VALORES ESENCIALES A PROPÒSITO ESENCIAL. B

  25. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL A VALORES ESENCIALES Son los postulados primordiales y duraderos de una organización, de importancia intrínseca, y la empresa los mantendrá aunque en un momento dado el mercado los penalice o no supongan una ventaja competitiva. NO PROVIENEN DEL MERCADO NO EXISTE UN CONJUNTO UNIVERSAL DE VALORES VÁLIDO PARA TODA EMPRESA. SON ESENCIALES: NO DEBEN SER MÁS DE 4 Ó 5. SON EL “CÓDIGO GENÉTICO” DE LA EMPRESA.

  26. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL VALORES ESENCIALES A EJEMPLOS DE DEFINICIÓN DE VALORES ESENCIALES MERCK • Responsabilidad social de la empresa • Inequívoca excelencia en todos los aspectos de la empresa • Innovación basada en la ciencia • Honradez e integridad • Beneficios, pero a partir de un trabajo que beneficie a la comunidad. PHILIP MORRIS • El derecho a la libertad de elegir. • Imponerse a los demás en buena lid • Fomentar la iniciativa persona. • Oportunidad basada en el mérito: nadie tiene sin más derecho a nada. • Esfuerzo denodado y continua automejora

  27. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL A VALORES ESENCIALES EJEMPLOS DE DEFINICIÓN DE VALORES ESENCIALES WALT DISNEY • Promover y divulgar los “valores íntegros americanos” • Creatividad, sueños e imaginación. • Atención obsesiva a la coherencia y el detalle. • Conservación y control de la “magia Disney” SONY • Progreso de la cultura japonesa y de la situación del país. • Ser pionero. Conseguir lo imposible. • Fomentar la capacidad y la creatividad individual.

  28. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL A VALORES ESENCIALES ¿CÓMO IDENTIFICARLOS? • Escoger un grupo de personas de la organización: los de mayor compromiso, que tengan mayor credibilidad entre los colegas y de más competencia. • Redactar, con sinceridad, una lista inicial reducida. • Pasarlos por el tamiz de la pregunta: si las circunstancias cambiasen, y nos penalizasen por defender estos valores, ¿lo seguiríamos haciendo? • Pasarlos por el tamiz de la pregunta: ¿los visualiza igual de válidos dentro de 50 años? • Pasarlos por el tamiz de la pregunta: ¿son valores que usted le contaría a sus hijos como valores que respeta en el trabajo y que le gustaría que ellos mañana respetasen en el suyo?

  29. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL A PROPÓSITO ESENCIAL Es la razón de ser de la empresa, refleja las motivaciones idealistas para hacer el trabajo de la empresa (las empresas son algo más que simplemente ganar dinero). NO DEBE SER CONFUNDIDO CON ESTRATEGIAS EMPRESARIALES O CON OBJETIVOS ESPECÍFICOS NO CAMBIA PERO INSPIRA EL CAMBIO. NO DEBE CONFUNDIRSE EN SU FORMULACIÓN CON SUS ACTUALES LÍNEAS DE PRODUCTOS O SUS ACTUALES SEGMENTOS DE CLIENTES.

  30. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL A PROPÓSITO ESENCIAL EJEMPLOS DE FORMULACIÓN CORRECTA O DEFICIENTE. Asociación Federal Hipotecaria de EEUU “Existimos para cumplir nuestros estatutos y para actuar en el mercado secundario, convirtiendo las Hipotecas en títulos de inversión” “Reforzar el tejido social democratizando constantemente la propiedad de residencias” Consultora McKinsey “Hacer asesoría de gestión” “Ayudar a las empresas y a los gobiernos a tener más éxito” “Hacer felices a las personas” Walt Disney “Hacer dibujos animados”

  31. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL A PROPÓSITO ESENCIAL ¿CÓMO IDENTIFICARLO? A) Utilizar una cadena secuencial de ¿por què?. Parta de los productos y servicios que presta y comience a preguntarse ¿por qué eso es importante? • Ejemplo: Empresa de Estudios de Mercado. • Proporcionar los mejores datos de investigación de mercado disponibles • Facilitar los mejores datos de investigación de mercado a nuestros clientes para que estos comprendan mejor los mercados que si no los tuvieran. • Contribuir al éxito de nuestros clientes ayudándolos a comprender mejor sus mercados.

  32. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL A PROPÓSITO ESENCIAL ¿CÓMO IDENTIFICARLO? B) Imaginemos que no tuviéramos que trabajar................... Tomemos al grupo de personas que nos ayudaban a identificar los valores. Imaginemos que tuviéramos suficiente dinero para no tener que trabajar. ¿Cómo podríamos estructurar el propósito esencial de nuestra Caja de Crédito o Banco de los Trabajadores para que siguiéramos dedicando nuestro tiempo, nuestra energía a la Entidad? O dicho de otra forma: ¿Por qué van los empleados a dar lo mejor de sí mismos en nuestra Entidad?

  33. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL A PROPÓSITO ESENCIAL EJEMPLOS DE DEFINICIÓN DE PROPÓSITOS ESENCIALES MERCK • Conservar y mejorar la vida humana. Wal-Mart • Ofrecer a las personas corrientes la posibilidad de comprar lo mismo que los ricos Nike • Experimentar la emoción de la competición, la victoria y el aniquilamiento de la competencia. Walt Disney • Hacer felices a las personas Sony • Experimentar la alegría de mejorar y aplicar la tecnología a beneficio de las personas.

  34. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL IDEAS PARA LA REFLEXIÓN (1) LA IDEOLOGÌA ESENCIAL NO SE CREA DE FORMA VOLUNTARIA, NI SE DETERMINA CON UN ANÁLISIS FORMAL: SE DESCUBRE. SE COMPRENDE ANALIZANDO EL INTERIOR. DESCUBRIR LA IDEOLOGÌA ESENCIAL NO ES UN EJERCICIO INTELECTUAL.

  35. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL IDEAS PARA LA REFLEXIÓN (2) NO SE DEBEN CONFUNDIR LOS VALORES QUE UNO CREE QUE DEBERÍA TENER LA ORGANIZACIÓN, AUNQUE NO LOS TENGA, CON LOS AUTÈNTICOS VALORES ESENCIALES. ESTA CONFUSIÓN LLEVA AL CINISMO GENERALIZADO Y LA FALTA DE CONFIANZA EN LA COMUNICACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN. NO OBSTANTE, LOS VALORES ESENCIALES AUTÉNTICOS QUE SE HAYAN PERDIDO O DEBILITADO PUEDEN CONSIDERARSE UN ELEMENTO LEGÌTIMO DE LA IDEOLOGÌA, SIEMPRE QUE SE RECONOZCA QUE HAY QUE LUCHAR MUCHO PARA REVIVIRLOS.

  36. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL IDEAS PARA LA REFLEXIÓN (3) LA AUTENTICIDAD, LA DISCIPLINA Y LA COHERENCIA CON LA QUE SE VIVE LA IDEOLOGÌA – NO SU CONTENIDO – SON LOS FACTORES QUE MARCAN LAS DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS VISIONARIAS Y EL RESTO. DEBE TENER SENTIDO E INSPIRAR A LAS PERSONAS QUE FORMAN PARTE DE LA ORGANIZACIÓN.

  37. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL IDEAS PARA LA REFLEXIÓN (4) LA IDEOLOGÌA ESENCIAL DESEMPEÑA UNA FUNCIÓN MUY IMPORTANTE: DETERMINAR QUIÈN PERTENECE Y QUIÈN NO A LA ENTIDAD. UNA IDEOLOGÌA CLARA Y BIEN ARTICULADA ATRAERÁ A LA EMPRESA A PERSONAS CUYOS VALORES PERSONALES SEAN COMPATIBLES CON LOS VALORES ESENCIALES DE LA EMPRESA. NO SE PUEDEN IMPONER NUEVOS VALORES O PROPÒSITOS ESENCIALES A LAS PERSONAS. NO SE LOS PUEDE CONVENCER DE QUE LOS ACEPTEN: SE QUEDARÁN LOS QUE LOS COMPARTEN. UNA IDEOLOGÌA ESENCIAL COMPARTIDA NO SIGNIFICA QUE TODOS PENSEMOS IGUAL: SIEMPRE DEBE HABER DIVERSIDAD DE OPINIONES Y DE FORMAS DE ACTUAR.

  38. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL IDEAS PARA LA REFLEXIÓN (6) ¡LO IMPORTANTE DE LA IDEOLOGÌA ESENCIAL NO ES LA REDACCIÓN! (TANTAS HORAS DEDICADAS A REDACTAR VISIONES BONITAS...........................) LO IMPORTANTE ES IDENTIFICAR LOS VALORES Y EL PROPÓSITO ESENCIAL. INCLUSO MÁS: LA REDACCIÓN PUEDE VARIAR CON EL PASO DE LOS AÑOS, PERO EL FONDO SEGUIRÁ SIENDO EL MISMO (SI ES AUTÈNTICA).

  39. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! LA IDEOLOGÍA ESENCIAL IDEAS PARA LA REFLEXIÓN (7) NO HAY QUE CONFUNDIR IDEOLOGÌA ESENCIAL CON COMPETENCIA ESENCIAL. COMPETENCIAS ESENCIALES: CONCEPTO ESTRATÉGICO QUE SE REFIERE A UNAS CAPACIDADES EXCEPCIONALES DE LA ORGANIZACIÓN. NORMALMENTE HAY UNA CIERTA COHERENCIA LÒGICA ENTRE ELLAS.

  40. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! Articular una visión • Ideología esencial • Valores esenciales • Propósito esencial • Futuro imaginado • OGAD en una perspectiva de 10 a 30 años • (objetivos Grandes, Audaces y Retadores) • Descripción vivida

  41. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! • FUTURO IMAGINADO: Es el segundo componente de la estructura de la visión. Tiene dos componentes: • Un Objetivo audaz, visionario, a conseguir en unos 10 años. • Una descripción vívida, gráfica de lo que se requiere.

  42. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! EL FUTURO IMAGINADO OBJETIVOS GRANDES, AUDACES Y VISIONARIOS A DESCRIPCIÓN VÍVIDA. B

  43. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! EL FUTURO IMAGINADO A OBJETIVOS GRANDES, AUDACES Y VISIONARIOS • Todas las empresas tienen objetivos, a distintos niveles y a distintos plazos, pero hay una diferencia entre tener objetivos y sacar adelante desafíos tremendos. • Los OGAV tienen que ser extraordinarios, tangibles, energizantes, orientados hacia el futuro. • Las empresas necesitan OGAV que se perciban como una visión, son objetivos para la empresa en su conjunto y pensados para un período de unos 10 o más años. • Obsérvese que adentrarse tanto en el tiempo significa reflexionar sobre unas capacidades futuribles que trascienden las posibilidades actuales de la organización y del entorno presente.

  44. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! EL FUTURO IMAGINADO A OBJETIVOS GRANDES, AUDACES Y VISIONARIOS • Los OGAV no han de verse como una apuesta segura (se podrá o no alcanzarlos), pero han de ser creíbles. La organización ha de creer que estos objetivos son alcanzables. Alcanzarlos requerirá de que lo demos todo y............ De un poco de suerte. • Crear OGAV es un proceso creativo. No es un ejercicio de análisis: estamos creando el futuro, no prediciéndolo. • Para inventar un futuro hay que tener un nivel de compromiso y de confianza que trascienda en cierto sentido lo puramente racional y objetivo.

  45. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! EL FUTURO IMAGINADO IDEAS PARA LA REFLEXIÓN (1) ES IMPORTANTE NO CONFUNDIR LOS OGAV CON EL PROPÓSITO ESENCIAL DE UNA EMPRESA. EL PROPÓSITO ESENCIAL NUNCA SE ALCANZA (NO ES UN ESTADO A ALCANZAR), ES UNA GUÍA. EL PROPÓSITO ESENCIAL CONTIENE Y DEFINE LA RAZÓN POR LA QUE EXISTE LA EMPRESA.

  46. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! EL FUTURO IMAGINADO B LA DESCRIPCIÓN VÍVIDA Un futuro visionado necesita lo que denominamos una descripción vívida: una descripción vibrante, con fuerza, específica de lo que supondrá alcanzar los OGAV. La descripción vívida ha de crear una imagen poderosa que esté en la mente de todos los empleados. ¿Qué debe tener? • Pasión • Emoción • Fuerza • Convicción

  47. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! EL FUTURO IMAGINADO A OBJETIVOS GRANDES, AUDACES Y VISIONARIOS POSIBLES EJES PARA FIJARLOS Cuantitativos • Alcanzar un volumen de activos de XXXX • Alcanzar una cuota de mercado de XXX Contra la competencia • Tener más cuota de mercado que ......................... • Ser más conocida que .............................. De transformación interna • Proveer de todos los productos y servicios que actualmente ofrece la Banca. • Tener agencias en todas las ciudades de El Salvador. De modelos de actuación • Llegar a ser una Calpiá.

  48. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! EL FUTURO IMAGINADO EJEMPLO DE FUTURO IMAGINADO: FORD. OGAV: Democratizar el automóvil (principios del siglo XX). DESCRIPCIÓN VÍVIDA: “Construiré el automóvil de las multitudes. Será tan barato que ninguna persona que tenga un buen salario tendrá que privarse de uno y de disfrutar con su familia de la bendición de horas de placer en los grandes espacios naturales creados por Dios...... Cuando haya acabado, todo el mundo podrá tener un coche y todo el mundo tendrá un coche. El caballo habrá desaparecido de nuestras carreteras, y el coche será lo más normal del mundo, y daremos empleo a miles de personas con buenos salarios”

  49. ¡HABLEMOS DE LA VISIÓN! EL FUTURO IMAGINADO ¿Y SI NO SE ALCANZA EL FUTURO IMAGINADO? LAS EMPRESAS VISIONARIAS TIENDEN A ALCANZAR SUS OBJETIVOS CON MUCHA MÁS FRECUENCIA QUE LAS QUE NO LO SON. PERO NO DEBEMOS OLVIDAR QUE LA CLAVE ES CONSTRUIR Y POTENCIAR LA ORGANIZACIÓN Y LAS PERSONAS COMO FORMA PRINCIPAL DE CREAR ESE FUTURO QUE HEMOS DIBUJADO